Russian version
English version
ОБ АЛЬЯНСЕ | НАШИ УСЛУГИ | КАТАЛОГ РЕШЕНИЙ | ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЦЕНТР | СТАНЬТЕ СПОНСОРАМИ SILICON TAIGA | ISDEF | КНИГИ И CD | ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ | УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ | РОССИЙСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ | НАНОТЕХНОЛОГИИ | ЮРИДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА | АНАЛИТИКА | КАРТА САЙТА | КОНТАКТЫ
 
Информационный центр
 
Для зарегистрированных пользователей
 
РАССЫЛКИ НОВОСТЕЙ
IT-Новости
Новости компаний
Российские технологии
Новости ВПК
Нанотехнологии
 
Поиск по статьям
 
RSS-лента
Подписаться
Статьи и публикации

Мышление и ответственность

Розалинд Джэй (Rosalind Jay)

Думать тяжело и рискованно. Тяжело, потому что приходится делать выбор. Рискованно, потому что выбор может оказаться неверным. Поэтому люди предпочитают не утруждать себя серьезными размышлениями. Сохранение существующего статус-кво, установившейся траектории движения - вот наиболее безопасный путь. Но если траектория ведет к катастрофе, крах будет абсолютным, а не относительным. Иными словами, в проигрыше окажутся все, а не только тот, кто поднял голову и рискнул высказать свежую мысль, предложить новую перспективу.

В конечном счете мышление - это вопрос ответственности и взаимодействия с реальностью; и в этом смысле менеджеры вольны делать выбор между четырьмя вариантами поведения:

  • - предоставить другим и думать, и нести ответственность;
  • - предоставить другим нести ответственность, но оставить за собой право думать; 
    - предоставить думать другим, но ответственность оставить за собой;
  • - сохранить за собой и то, и другое.

Пусть думают и несут ответственность другие

Пусть другие отдуваются, а мы - как все. Думать не надо, достаточно исполнять. Именно так в большинстве случаев действуют почти все менеджеры. Просто и минимум риска. Никто не усложняет жизнь ни себе, ни компании. Колеса бизнеса исправно вращаются, хотя движение вперед отсутствует.

Ситуация типична для государственных учреждений и других, не приемлющих риска монополий, где ничегонеделание (несовершение ошибок) предпочтительнее деятельной активности. В бизнесе же, которому необходимо противостоять конкуренции и продвигаться вперед, вся тяжесть работы по генерированию идей ложится на плечи лидеров. Пассивность младшего менеджмента - отличительная особенность традиционных иерархических структур.

Думать буду я, а ответственность пусть несут другие

Классическая реализация функции центрального аппарата. Менеджер занимает позицию стороннего наблюдателя: анализирует, критикует, рекомендует. Никто никакой ответственности на себя не берет. Линейный менеджмент избавлен от необходимости думать. В итоге виноватых не найти. Персонал может доказывать, что менеджмент только все портит, и предлагать внесение изменений. Если в итоге менеджмент добивается успеха, персонал может претендовать на свою долю славы. Если менеджмент терпит неудачу, причина в том, что он не внял рекомендациям или рекомендации были реализованы не лучшим способом. В любом случае персонал ничего не теряет, а менеджмент ничего не выигрывает.

Пусть думают другие, а ответственность останется на мне

Необычный, но потенциально продуктивный выбор, который можно реализовать как с прибылью, так и с потерями. В худшем случае речь идет о перекладывании менеджментом ответственности на чужие плечи при нежелании что-либо предпринимать самому. Организуйте экспертную группу или комиссию, призовите на помощь консультантов, и, если что-то пойдет не так, возложите всю вину на них.

Если менеджер не намерен снимать с себя ответственность, то все равно можно сформировать и экспертную группу, и комиссию. В этом случае преследуется благая цель: с одной стороны, мобилизация интеллектуального потенциала, а с другой - вовлечение всех и каждого в рамках организации в процесс оживления бизнеса. Менеджер оставляет за собой властные полномочия и одновременно проявляет готовность пожертвовать ролью оракула ради прогресса бизнеса в противовес холостой работе корпоративного механизма.

Сохранение за собой ответственности и функции мозгового центра

Это ловушка. Казалось бы, именно так и должен вести себя менеджмент, хотя на деле все по-другому. Речь идет о вопросе лидерства в традиционной иерархии, где руководство думало, работники работали, а менеджмент обеспечивал коммуникацию между теми и другими.

Такое состояние прочно укоренилось. Людям нравится думать, что у лидеров есть ответы на все вопросы. Вот они и делегируют функцию мышления наверх. В свою очередь некоторым лидерам нравится сознавать себя всемогущими и наимудрейшими. Подобные привычки продолжают жить, сохраняя органично присущие им отрицательные стороны:

  • Процесс мышления редко реализуется в идеальной форме: трудно ожидать, что один человек сможет дать правильный ответ на все вопросы.
  • Существует разрыв между выработкой идеи и действием: в отношении чужих идей более вероятны апатия и сопротивление, чем беззаветный энтузиазм. Лидеру еще предстоит убедить других в верности своей интеллектуальной находки.
  • Процесс принятия решений по мере просачивания его продуктов через толщу иерархической пирамиды замедляется, что выражается в низком уровне наделения полномочиями и недостаточной внутренней заинтересованностью.

Мышление и письмо

Больше думать и меньше писать. Чтобы убедить генерального, не обязательно кропать трехкилограммовый отчет с графиками, таблицами и приложениями, на которые у того все равно не найдется времени. Нужен веский, тщательно продуманный аргумент.

Аргумент следует изложить на единственном листе бумаги. Четкое изложение - свидетельство ясности сознания. Лучше написать меньше, чем больше. Приведем три довода в пользу полного отказа от письма:

  • Предложение выиграет от доступного пересказа в нескольких устных фразах.
  • Разговор позволит немедленно отреагировать на комментарии генерального, что проще, чем защищать изложенное на бумаге. Слово за слово - и дальше все в ваших руках.
  • Равные по положению предпочитают обсуждать идеи на словах. Бумага заставляет человека чувствовать себя классным наставником. Вопреки собственному желанию он станет оценивать и вас, и вашу письменную работу.

Розалинд Джэй (Rosalind Jay), специалист по маркетинговым коммуникациям, старший партнер Institute of Direct Marketing. На русском языке материал публикуется в сокращенном переводе.


  Рекомендовать страницу   Обсудить материал Написать редактору  
  Распечатать страницу
 
  Дата публикации: 04.12.2004  

ОБ АЛЬЯНСЕ | НАШИ УСЛУГИ | КАТАЛОГ РЕШЕНИЙ | ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЦЕНТР | СТАНЬТЕ СПОНСОРАМИ SILICON TAIGA | ISDEF | КНИГИ И CD | ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ | УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ | РОССИЙСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ | НАНОТЕХНОЛОГИИ | ЮРИДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА | АНАЛИТИКА | КАРТА САЙТА | КОНТАКТЫ

Дизайн и поддержка: Silicon Taiga   Обратиться по техническим вопросам  
Rambler's Top100 Rambler's Top100