Алексей Сухарев, основатель и владелец "Ауриги" - компании, которая стала российским пионером на мировом рынке IT-аутсорсинга, отошел от оперативного управления.

Андрей Пронин

Пять-семь лет назад, когда с IT-индустрией связывались небезосновательные надежды на диверсификацию национальной экономики, Алексей Сухарев был известен более, чем теперь. На Западе он считался едва ли не главным экспертом по экспортно-ориентированной российской IT-индустрии, конкуренции с которой в то далекое время (на этом рынке пять лет - очень большой срок) побаивались даже в Индии.

С 1 марта нынешнего года бизнес "Ауриги" возглавил Андрей Пронин, выходец из этой же компании. Его задача, возможно, состоит в том, чтобы продать компанию индийцам.

- С 1 марта вы являетесь генеральным менеджером "Ауриги". Странное название должности.

- Это то же самое, что и генеральный директор. Просто я не являюсь генеральным директором какого-либо юридического лица в России ("Аурига" зарегистрирована в США, но имеет персонал и недвижимость в России - Ред.), а отвечаю за весь бизнес компании, независимо от географии. В США находится лишь небольшой процент наших сотрудников, их большая часть - в России. С клиентами ситуация обратная, больше 80% находятся в США.

- Чем занимается сейчас Алексей Сухарев?

- Алексей остается владельцем и президентом. Оперативным управлением он с моим приходом заниматься не будет. В его ведении по-прежнему останется утверждение годового плана и решений, существенно влияющих на судьбу компании. Такое перераспределение обязанностей - нормальный этап развития компании, когда владелец постепенно отходит от детального управления компанией, сосредотачиваясь на утверждении стратегического направления. Сейчас тот момент, когда мы до этого, наконец, дозрели.

- Как чувствует себя компания в кризис?

- Нам в какой-то степени повезло. Мы больше работаем с реальным сектором, а не с финансовыми организациями или другими секторами, которые наиболее пострадали от кризиса. Мы тоже видим случаи урезания IT- и R&D-бюджетов наших заказчиков, но не в столь драматичных объемах. Если говорить про финансовый сектор, в структуре наших заказчиков он занимает всего около 10%. Мы планируем его развивать, но сейчас это больше работа на будущее - в ожидании, что через год-два здесь наступит оживление. Пока основная часть наших заказчиков - из области медицины, телекома, высокотехнологических продуктовых компаний (производители софта, например) и т.п.

- Продолжаются ли переговоры о продаже компании индусам, которые велись весь прошлый год?

- Тут, скорее, речь не о продаже. Алексей Сухарев рассматривал различные формы партнерства с индийскими компаниями. Нам это и сейчас интересно, но в данный момент это направление мы не форсируем. Наша ценность в глазах индийских компаний - в выходе на российский рынок. Но сейчас же они не спешат в Россию. Это может случиться, но, по моему мнению, через год-другой.

- Чего они выжидают - окончания кризиса?

- А что интересного для Индии в России сейчас? Разве что государственные заказы. Им в первую очередь нужны такие секторы, как финансы, нефть и газ. А они сильнее всего пострадали за последние полгода.

- То есть российский IT-рынок их уже не интересует?

- С их точки зрения, российский IT-рынок довольно странный: компании привыкли выживать собственными силами, набирая десять студентов из ближайшего вуза, чтобы снизить IT-расходы. Культуры использования IT-услуг, за исключением крупных компаний, ориентированных на те же нефть и газ, так и не сложилось. Потребность в IT-услугах есть лишь в отдельных секторах. Но на массовом рынке ее нет. Индийским компаниям было бы интересно прийти не в промышленный, а в финансовый сектор, где у них накоплен большой опыт и знания бизнес-процессов. Это можно использовать, закрывая глаза на неудобства, связанные с другой культурой, языком, и географическую удаленность.

"То, что наши программисты - самые умные в мире - штамп"

- Что собой представляет офшорный аутсорсинг в России? Аналитики утверждают, что наши компании оказывают лишь низкоуровневые услуги. Для самих же компаний деление на низкоуровневые и высокоуровневые услуги - вещь весьма условная.

- Компании типа Auriga или Luxoft действительно не выходят на уровень ВРО (аутсорсинг бизнес-процессов - Ред.). Мы в первую очередь занимаемся инженерными задачами в рамках бизнес-требований, сформулированных клиентом.

- Это плохо?

- Конечно, плохо. Все это понимают. Гораздо лучше, когда у компании появляется собственная бизнес-экспертиза, отраслевые и вертикальные знания, в дополнение к технологическим умениям. Это не означает, что компания должна уйти в BPO, но это позволяет подняться на несколько ступенек вверх и представлять ценность для клиента не только своим опытом в использовании IT, но и способностью предложить бизнес-решение. Например, в страховании или любой другой отрасли, где компания становится экспертом и способна предложить, как правильно построить весь процесс, а не только как переложить известные процедуры в формат IT-систем. Стать экспертами и консультантами, а не просто технологическими исполнителями хотят все.

- Но ни у кого не получается. Почему?

- Это очень сложно и дорого. Чтобы изнутри понять, например, как работает банк, нужно получить группу экспертов, которые понимали бы и суть процессов, и их IT-обеспечение. Найти и нанять таких экспертов не так-то просто, а отдачу от их появления просчитать сложно. Результаты их работы появятся не менее чем через год. Поэтому часто поступают иначе: где-то что-то узнали, с кем-то пообщались и вокруг этого стихийно появившегося знания стали развиваться. Можно на своих ресурсах, можно кого-то привлечь. Но все пытаются пробить свой технологический потолок. Чтобы клиенты приходили не потому, что мы отлично знаем какой-нибудь язык программирования, а потому, что мы - признанные специалисты в той или иной предметной области.

- И все же. Индусы сразу пошли на американский финансовый рынок, а у нас исторически сложилось иначе. Может, нам действительно не нужно никаких ВРО?

- Нет, нужно. Экспертиза в бизнес-областях, причем на уровне мирового признания, это очень мощный фактор успеха. Низкоуровневый аутсорсинг становится все менее интересным. Появилось много компаний, среди которых отличить одну от другой тяжело. Найти людей, знающих Java, например, очень просто - таких тысячи, если не миллионы. Но какие из них лучше разбираются в предметной области, нужной конкретному заказчику? Чисто технологической экспертизой уже давно никого не удивишь и не завоюешь!

России развивать свою технологическую экспертизу можно в тех нишах, которые ближе к технологиям: медицине, телекоме, производстве и прочих. В этих областях пока дышится легче, чем в тех же финансах, где у Индии прочные позиции.

- Приходится слышать, что сравнения наших программистов с индусами некорректны. Ведь российские программисты - самые умные в мире.

- То, что наши программисты умнее индийских - известный штамп. Индия просто удобный объект для сравнения. С чем еще сравнивать, чтобы все понимали, о чем идет речь? Что происходит в Китае, все пока плохо себе представляют. Как обстоят дела с внутренним аутсорсингом в Германии, мало кто вообще знает. А про успехи Индии знают все. С ними все понятно, поэтому сравнение неизбежно.

Нельзя сказать, что мы их умнее. Просто они и культурно, и в силу уже сложившихся подходов, заточены под другое - под эффективные и быстрые решения известного класса задач. А нам скучно от шаблонов. Мы смотрим на задачу и думаем, как бы ее решить, чтобы рутиной заниматься поменьше и все ахнули. Я действительно считаю это нашим преимуществом, но только в определенном классе задач, где шаблоны больше вредят, чем помогают, или их просто нет. Если надо посадить сотню людей, которые будут вводить данные для заполнения неких форм, мы в разы хуже Индии - эффективность даже сравнивать страшно.

В Индии тоже есть огромная масса людей, способных и желающих применять такие нестандартные ходы. Но, ткнув пальцем в первого попавшегося, попасть на такого человека шансов больше в России.

"KРО - маркетинговая фишка"

- Кроме ВРО, есть еще и КРО. (Knowledge process outsourcing - аутсорсинг нетривиальных работ, требующих особо высокой квалификации исполнителя - Ред.)

- Честно признаюсь, что границу между КРО и ВРО я проводить не умею. Некая грань, возможно, есть. В Индии сейчас много говорят о том, что они переходят от ВРО к КРО. Но мало кто понимает, что это такое. Пока это скорее маркетинговая фишка. В реальности ты говоришь с человеком из конкретной предметной области и объясняешь, что ему можешь предложить. Какую область причислять к списку BPO, а какую - к KPO, вопрос вкуса.

"Индусы уже в России, но их не видно"

- На рынке говорят, что на самом деле положение рынка офшорного аутсорсинга лучше, чем до кризиса. Например, клиенты отказываются от услуг индусов. И сделки по покупке индийских компаний и замене их сотрудников европейцами происходят каждый день. Это так?

- Да, я наблюдал несколько случаев, когда от услуг индийских компаний второго-третьего эшелона клиенты действительно старались отойти. Но тут важна не принадлежность к определенной географии, а качество услуг. Происходит передача заказов от менее эффективных исполнителей к более эффективным.

Это было и до кризиса. На самом деле, это вполне понятная вещь, просто с ростом объема рынка аутсорсинга это стало более заметно. Сначала клиенты хватались за самый понятный параметр: снижение издержек. Но потом приходит понимание, что цены ценами, но есть и другие соображения. Что, если ты, например, не можешь четко и однозначно сформулировать свои требования в начале проекта и вынужден их развивать по ходу развития самого проекта? (А скажите, когда это бывает иначе?) Что, если при этом любые переделки занимают много времени, а за любое изменение с тебя требуют увеличение бюджета? Суммарная стоимость работ неконтролируемо растет. Что, если после месяца, проведенного аутсорсинговой командой бок о бок с твоими сотрудниками, члены этой команды так и не поняли особенностей твоего процесса или продукта и продолжают задавать все те же вопросы?

Можно перечислить много таких "что, если". В итоге клиент устает от всех этих проблем и меняет подрядчика. Но любая передача задач от одного подрядчика к другому требует мгновенных затрат. Поэтому в кризис отход от менее эффективных поставщиков может даже замедлиться. Но он в любом случае неизбежно продолжится.

- Есть другие слухи. Компании все больше присматриваются к локальным разработчикам. Это так?

- Похоже, что так. Раньше на рынке был дефицит локальных разработчиков. Ведь офшорный аутсорсинг нужен не только для того, чтобы сократить расходы, но и чтобы получить экспертизу, которую тяжело найти у себя под боком. Сейчас оказывается, что обладающие экспертизой специалисты начали появляться недалеко от дома и за более разумные деньги.

- Т.е. незачем приглашать в Тамбов индусов, если там есть свои специалисты?

- Это может быть немножко дороже, но зато специалист живет на соседней улице. Мы скоро почувствуем, что этот процесс нарастает. Возможно, сначала для Европы - им мы ближе. Немножко тяжелее будет в США, хотя у "Ауриги", как у американской компании, есть в этом смысле преимущества.

- И снова об индусах. В 2009 году они собирались на российский рынок, поскольку на родине им урезали традиционные льготы. Эти планы актуальные и по сей день?

- Наша страна для них - белое пятно на карте. Но привлекательность российского рынка сейчас, с моей точки зрения, заметно снизилась. В Европе и США можно, например, идти в хайтек, где он пострадал, но меньше. У нас того же хайтека почти нет, а то, что есть, замерло, урезало IT-бюджеты и не спешит давать новые заказы.

Поэтому пока индусы готовят себе плацдарм. Я согласен, они пришли как-то странно. С одной стороны, ТАТА уже здесь (открыто российское представительство этой крупнейшей индийской компании - Ред.). С другой, ее никто не видит.

Дизайн и поддержка: Silicon Taiga

Обратиться по техническим вопросам