Отдам в хорошие руки

Всерьез об аутсорсинге в российском бизнесе заговорили всего несколько лет назад. До сих пор основной услугой, предоставляемой по этой схеме, остается обслуживание ИТинфраструктуры. Спрос в этом сегменте вполне объясним. Информационные технологии оказались в особом положении - без них не может обходиться ни одна компания, но техническая поддержка и ИТсервис являются очень специфичной и высокотехнологичной сферой услуг. Поэтому руководителю обычно проще и выгоднее отдать обслуживание информационной инфраструктуры на откуп профессионалам, нежели формировать и содержать собственный штат специалистов.

Остальные направления деятельности поволжские предприниматели предпочитают оставлять внутри компании, хотя мировая практика знает немало случаев, когда применение аутсорсинга позволяло топ­менеджменту добиваться выдающихся результатов за счет концентрации усилий на основном бизнесе.

Необходимо и достаточно

По мнению консультанта исследовательскоконсультационной фирмы «Альт» (Санкт  Петербург) Бориса Дуки, существуют четкие критерии отбора процессов и функций системы, которые могут и должны быть «выведены за штат». Во­первых, привлечение сторонней компании для выполнения той или иной работы имеет смысл, только если  ее бизнес является конкурентным. В качестве негативного примера специалист приводит случай, когда некий крупный завод продал свой транспортный цех, включая железнодорожную инфраструктуру. «Очень скоро предприятие не смогло оплачивать десятикратно выросшие тарифы на прием­отправку железнодорожных вагонов. Пока думали о строительстве второй сортировочной станции, завод стал банкротом и был куплен кредиторами», - вспоминает г­н Дука.

Второй важный момент - дефицит ресурсов. В ситуации возрастающей конкуренции на российском рынке компании вынуждены затрачивать большие деньги на модернизацию оборудования, наращивание мощностей, разработку и продвижение новой номенклатуры изделий. Чаще всего финансовых и кадровых ресурсов на это остро не хватает. Это явный сигнал руководителю о том, что пора задуматься о передаче части функций на сторону.

Обычно российские бизнесмены задумываются об аутсорсинге лишь в том случае, когда закупка тех или иных товаров обходится дешевле, чем собственное производство, или же последнее явно невыгодно. Например, к такому варианту сейчас склоняется руководство компании «КамАЗДизель», после того как выяснилось, что пружина, реализуемая по 80 копеек, имеет себестоимость 56 руб. «Это реальные затраты на изготовление такой мелкой детали в условиях нашего завода. В настоящее время производство подобных деталей мы передаем в аутсорсинг», - рассказал генеральный директор предприятия Евгений Федулов в своей статье, подготовленной для журнала «Эксперт Волга» (см. «Сосчитать резервы» в № 38 журнала «Эксперт Волга» за 2007 год).

Оценивая такое решение как единственно верное, Борис Дука говорит, что ситуаций, когда имеет смысл воспользоваться аутсорсинговой схемой, гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. И бывает так,  что суммарный положительный эффект от использования высвободившихся ресурсов превышает дополнительные затраты, связанные с закупкой переданных на аутсорсинг материалов и комплектующих.

Один из главных стимулов к использованию подрядчика - это стремление к повышению качества продукции своего предприятия. «Мировой опыт показывает, что компании редко имеют соб­ственное ремонтное, литейное, инструментальное производства, - размышляет Борис Дука. - За рубежом существуют предприятия, специализирующиеся на  каком­то одном бизнеспроцессе, например, на изготовлении штампов. Такая узкая специализация обеспечивает высокое качество изделий и относительно низкие цены. При этом компанииконкуренты на рынке конечной продукции могут покупать штампы у одного поставщика». Отдав непрофильное направление бизнеса на аутсорсинг, предприятие получает возможность сосредоточить усилия на основной деятельности и повысить качество своей продукции. Таким образом, получается двойной эффект в плане улучшения потребительских свойств товара.

Наконец, применение аутсорсинга позволяет компании оптимизировать использование кадровых ресурсов. В результате растет производительность труда, что доказано уже сотнями примеров из практики.

Отдать нельзя оставить

В принципе ничто не мешает «вывести за штат» практически любой бизнеспроцесс. Эльвира Осипова, директор по управлению персоналом компании «Ингосстрах» (Москва), говорит, что гипотетически можно представить фирму, которая «передает на аутсорсинг все функции предприятия, кроме, естественно, одной: компания продолжает заниматься своим основным делом, которое получается у нее лучше всего». Однако в реальности до такого доходит очень редко. В списке процессов, переложенных на плечи другого предприятия, чаще всего фигурируют информационное обеспечение бизнеса, финансовый и бухгалтерский учет, поиск, подбор и обучение персонала. Многие компании сюда добавляют транспортные услуги, организацию питания, клининг и прочие сервисные процессы.

Эффективность аутсорсинга, по мнению г­жи Осиповой, зависит, прежде всего, от правильного выбора партнера. Чтобы не ошибиться, менеджмент должен учесть следующие факторы: опыт работы компании на рынке, ее репутацию, качество и стоимость услуг, наличие сертификатов на их оказание, профессиональную квалификацию персонала, гибкие условия договора.

Это особенно важно сейчас, когда рынок аутсорсинга в России, и в Поволжье в частности, все еще находится в начальной стадии развития. Основными причинами, препятствующими его росту, служат относительная молодость рынка, традиционное недоверие к контрагентам и нежелание делиться финансовыми потоками. «Последний аспект особенно критичен для отечественного бизнеса, - говорит директор нижегородской консалтинговой компании "Бизнес Плюс" Иван Калинин. - Очень многие руководители имеют личный интерес в поддержке вспомогательных сервисов компании. Например, организация питания для работников предприятия может осуществляться фирмой, принадлежащей одному из род­ственников или друзей когото из топ­менеджеров компании».

Когда же речь заходит о таких крупных предприятиях, как, например, АвтоВАЗ, то разобраться во всей структуре перекрестных интересов и личных договоренностей почти невозможно. В такой ситуации об эффективном менеджменте говорить и вовсе не приходится. Неслучайно после прихода на ВАЗ топ­менеджеров из «Рособоронэкспорта» одним из главных направлений их работы стало пресечение внутренних махинаций и устранение посредников в схемах поставок на завод материалов и комплектующих. За год сумма хищений и потерь была снижена на миллиард рублей. Стратегию вывода непрофильных производств из структуры предприятия и передачи инжиниринга и выпуска готовых узлов поставщикам АвтоВАЗа можно рассматривать как первые шаги по оптимизации бизнеса тольяттинского автогиганта с применением схем аутсорсинга.

В ближайшие годы, как и сейчас, локомотивом роста рынка аутсорсинговых услуг будет ITобеспечение. И тут специалисты выделяют три вида ИТуслуг, оказываемых сторонними организациями: поддержка ИТинфраструктуры, аутсорсинг бизнеспроцессов и разработка программного обеспечения (ПО) на заказ. В последнем случае речь может идти о встраивании в мировую систему распределения труда и выход на международную арену. Именно в этом сегменте офшорного аутсорсинга Россия имеет шансы на успех. Уже сейчас наша страна занимает 7% рынка (по прогнозам, его объем в 2007 году составит 1,7 млрд долларов) и продолжает наращивать долю. В игру включились и поволжские компании. Яркий пример - нижегородские фирмы - разработчики ПО «Мера», «Тэлма Софт», «Теком» (см. «Сумма потенциалов» в № 36 журнала «Эксперт Волга» за 2007 год). Сегодня до 30% продукции они поставляют на экспорт, большая часть ее разработана по заказу.

* Aутсорсинг (англ. outsourcing) - передача организацией определенных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее одногодвух лет).

Рекомендовать страницу	Обсудить материал	Написать редактору
Распечатать страницу		Дата публикации: 31.10.2007