|
| Для зарегистрированных пользователей |
|
Человеческий фактор в аутсорсинге
 Успешность внедрения аутсорсинга в компании и его дальнейшее эффективное развитие в очень большой степени зависят от человеческого фактора. Начав свое развитие в Соединенных Штатах, аутсорсинг дал мощный толчок развитию новых индустрий, что, в свою очередь, привело к созданию дополнительных рабочих мест. Таким образом, если рассматривать аутсорсинг с точки зрения глобальных экономических процессов, значение его трудно переоценить. Однако в повседневной жизни все мы - и провайдеры, и потребители - сталкиваемся с не столь масштабными, но не менее существенными его проявлениями. Рассмотрим различные аспекты внедрения аутсорсинга с точки зрения человеческого фактора.
Приход в компанию аутсорсера часто означает одно - сокращение позиций и персонала. По крайней мере, в сознании сотрудников компании оба процесса - переход на аутсорсинг и сокращения - тесно взаимосвязаны.
Давайте попробуем разобраться в том, что происходит на самом деле, а также рассмотрим некоторые существующие в мире практики "безболезненного", с точки зрения человеческого фактора, перехода на аутсорсинг.
Чем грозит переход к аутсорсингу?
Очень часто события, происходящие в компании, которая приняла решение о переходе на аутсорсинг, во многом зависят от причины, лежащей в основе этого решения. Как известно, побуждающим мотивом перехода на аутсорсинг могут стать необходимость сконцентрироваться на основных бизнесах, желание снизить прямые издержки, а также повысить качество обслуживания. Понятно, что, когда мы сталкиваемся с таким побудительным мотивом, как недовольство уровнем качества внутренней функции, опасения сотрудников имеют под собой серьезные основания. Компания-работодатель будет максимально использовать новый подход к организации бизнеса для того, чтобы избавиться от нерадивых специалистов.
Как правило, ситуация в российских и западных компаниях, работающих на российском рынке, может сильно отличаться. В российских компаниях идеи аутсорсинга находят большое понимание и поддержку среди топ-менеджмента, вызывают умеренно-настороженное отношение среди линейных менеджеров и скрыто-негативное среди рядовых сотрудников. Для успешного внедрения аутсорсинга как бизнес-модели позитивное отношение и поддержка топ-менеджером очень важны, но этого недостаточно, потому что после завершения этапа переговоров и подписания контрактов начинается наиболее важный этап проекта - внедрение, и от отношения и вовлеченности людей на местах зависят сроки и слаженность процесса.
Зачастую настороженность и отторжение связаны с боязнью людей потерять свое место и роль в компании. Как уже говорилось выше, для таких опасений могут быть основания. Однако наш опыт работы по внедрению аутсорсинговых проектов в области ведения бухгалтерии, расчета заработной платы или кадрового администрирования говорит о том, что нередко сотрудники передаваемых функций выигрывают от прихода аутсорсеров. Компания освобождает их от выполнения рутинных функций и переводит на позиции или участки работы, позволяющие в более полной мере реализовать профессиональный и личностный потенциал.
Менеджменту российских компаний, переходящих на аутсорсинг, стоит помнить о том, что неполная или несвоевременная коммуникация в отношении готовящихся изменений может привести: а) к потере ценных сотрудников, которые могут неверно истолковать свои перспективы в свете прихода аутсорсеров; б) к тихому «саботажу» со стороны специалистов компании, что, в свою очередь, чревато срывом сроков внедрения и «пробуксовкой» проекта.
В западных компаниях, работающих на российском рынке и принявших решение о переходе на аутсорсинг, ситуация, как правило, в большей степени спланирована. До сведения сотрудников, вовлеченных в выполнение функции, заранее доводится информация о готовящихся изменениях и тех последствиях, которые они могут повлечь в отношении конкретного специалиста. Даже если суть последствий и в западных, и в российских компаниях одинакова - сокращаются и позиции, и люди, - информированность и подготовленность играют позитивную роль в процессе взаимодействия аутсорсера и сотрудников компании.
Операция «без боли»
В последнее время и западные, и российские клиенты все чаще стремятся найти решения, которые помогли бы осуществить «безболезненный», с точки зрения человеческого фактора, переход на аутсорсинг. Одним из таких решений является передача провайдеру не только функции, но и персонала, участвующего в ее осуществлении. Более того, компания-клиент может настаивать на том, чтобы ее обслуживание производилось в течение какого-то срока (года, двух, трех) силами бывших сотрудников. Разумеется, такой подход имеет смысл лишь в том случае, если причиной перехода на аутсорсинг не стало недовольство качеством внутренней функции. Интерес провайдера здесь очевиден - серьезная профессиональная компания, специализирующаяся на предоставлении аутсорсинга в той или иной области, всегда заинтересована в расширении своего штата за счет опытных специалистов, которые, ко всему прочему, знают специфику работы на конкретном предприятии.
Бывшие сотрудники тоже, как правило, довольны таким подходом: они не только сохраняют работу, но и получают возможность пройти некий адаптационный период, в течение которого осваиваются с новыми «правилами игры». Дополнительной мотивацией для специалистов, которым предлагается перейти на работу к провайдеру, может стать возможность дальнейшего профессионального развития.
Есть еще один подход к аутсорсингу, который, несмотря на более длительный переходный период, является, возможно, наиболее щадящим с точки зрения человеческого фактора. Речь идет об инсорсинге (insourcing), в основе которого лежит идея внедрения общего центра обслуживания - ОЦО (Shared Services). Инсорсинг широко используется на Западе, к примеру такими компаниями, как British Petroleum, Elf, Conoco, Sony, DHL, и в последнее время начинает вызывать интерес и в России. Используется данная модель, как правило, крупными комплексами, предприятия которых расположены в нескольких географических регионах и имеют функции, общие для всех (бухгалтерия, кадры, закупки и т. д.). Речь идет о выделении той или другой функции в общий центр обслуживания, предоставляющий услуги предприятиям того или иного региона. Большая часть сотрудников, вовлеченных в данную функцию, переводится в новую структуру.
Как правило, такой подход характеризует промежуточный или последний шаг к переходу на аутсорсинг. При правильном подходе ОЦО, являясь обособленными юридическими лицами, через несколько лет оказываются в состоянии предлагать свои услуги не только внутреннему, но и внешнему клиенту.
С точки зрения человеческого фактора этот подход, безусловно, наиболее комфортен для персонала, так как дает ему возможность продолжить работу на родном предприятии, воспитывая в себе такие качества, как клиентоориентированность и стремление к постоянному повышению качества работы/услуг, и, следовательно, подготавливая почву для дальнейшего «свободного плавания».
Полезные советы
Какой бы подход к решению проблемы человеческого фактора ни был выбран компанией при переходе на аутсорсинг, следует помнить, что:
- своевременная и правильная коммуникация поможет избежать многих негативных моментов в переходный период. Сотрудники должны понимать причины, цели и последствия перехода на новую модель организации бизнеса;
- особое внимание в этот период необходимо уделить тем людям, в которых компания заинтересована. Они должны четко понимать свое место и роль в готовящихся изменениях;
- следует заранее подготовить правильное сообщение для тех людей, с которыми компании, возможно, придется расстаться, а также продумать компенсационный пакет для этой категории сотрудников;
- необходимо тщательно подойти к выбору провайдера, имеющего опыт внедрения проектов, в которых передается не только функция, но и сотрудники, а также тщательно проработать все пункты контракта;
- в случае выбора модели инсорсинга требуется привлечь специалистов, имеющих большой опыт внедрения ОЦО;
человеческий фактор является основой и движущей силой любых изменений в компании.
|
