ИТ-отдел: как бороться с ленью
Илья Штефан
Проблему повышения результативности работы техотдела следует решать задолго до возникновения пиковых ситуаций. Один из способов - введение системы учета заявок. CNews рассматривает этот вопрос, руководствуясь опытом отдела автоматизации регионального филиала одного из ведущих российских банков.
Наиболее острая необходимость в системе показателей, позволяющей оценить эффективность ИТ-подразделения, возникает в те моменты, когда по причине, например, расширения, возрастает нагрузка (назовем это внешними факторами по отношению к ИТ-подразделению) или когда планируется реорганизация ИТ-подразделения, а следовательно необходимо принимать важные кадровые решения и определять направления инвестиций в ИТ-инфраструктуру (внутренние факторы).
Вот почему вопрос о создании системы анализа деятельности ИТ-подразделения необходимо решать как можно раньше, задолго до возникновения пиковых ситуаций. Во-первых, многих проблем удастся избежать, а во-вторых, разработка эффективного инструмента анализа - очень серьезная задача, требующая больших затрат временного и интеллектуального ресурса, немыслимая в условиях аврала.
Временные затраты на работы, проводимые ИТ-отделом, %
Источник: Данные автора
Опыт такой работы в настоящий момент очень актуален. Сразу оговоримся: проект находится в постоянном развитии, ведь он затрагивает очень много областей деятельности предприятия и может быть модифицирован или расширен под определенные задачи.
В разработке системы определения эффективности ИТ-подразделения многое зависит от масштабов предприятия, уровня автоматизации бизнеса. Надо отметить, что если уровень автоматизации невысок, то и требования к ИТ-подразделению, если таковое в принципе имеется, может сводиться к поддержанию работоспособности локальной сети. И если с данной задачей отдел справляется успешно, то на первый взгляд может показаться, что его эффективность практически стопроцентная. Но так ли это?
Задачи и цели ИТ-отдела
На самом деле проблема лежит не только внутри ИТ-отдела. Это вопрос менеджмента предприятия, а так же мотивации к развитию ИТ-процессов. Ведь в данном случае, скорее всего, имеется дефицит грамотного использования ИТ-ресурсов. Поэтому следует оценивать не только задачи уже решаемые подразделением, но и те, которые можно и нужно решать в перспективе. Тогда картина будет более реальной.
Подсчет временных затрат на определенные задачи проводился следующим образом: с помощью системы учета обращений в ИТ-отдел задача относилась к определенной области, фиксировалось время обращения, время начала и окончания работ по данному обращению, вычислялось затрачиваемое время (если для выполнения работ требовалось более одного сотрудника, то соответственно это время умножалось на количество людей, участвующих в процессе). Затем в конце рабочего дня персонал отдела подтверждал результаты или, если возникали вопросы, то они выносились на регулярное совещание.
Области решаемых задач были определены в результате их анализа и классификации. Так к тех. поддержке программного обеспечения (ПО) были отнесены работы по оказанию консультативных услуг по вопросам ПО, обучение персонала других отделов работе с ПО и т.д. Надо отметить, что для дальнейшей детализации и более глубокого анализа были введены классификаторы периодичности выполнения работ. Среди них можно отметить, разовые, ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и переменно-периодические.
Например, некоторым работам по обучению персонала работе с ПО присваивался классификатор "разовая работа", а другим - "ежемесячная" или другой, в зависимости от ПО, частоты его изменения и необходимости проводить обучение. Данные классификаторы стали затем применяться и в шаблонах служебных записок, поступающих в ИТ-отдел c целью быстрого определения приоритета решаемой задачи, а соответственно эффективного планирования рабочего процесса.
После определения решаемых задач на момент создания системы показателей настал черед осмыслить цели ИТ-подразделения. Они были разбиты на следующие группы: ближайшие ( от 1 дня до 3 месяцев), среднесрочные (от 3 месяцев до года), долгосрочные (от года) и стратегические.
Далее требовалось определить показатели, на основании которых и будет даваться оценка эффективности. Причем из массы показателей, которыми может характеризоваться деятельность отдела, необходимо было выделить наиболее важные в зависимости от поставленных приоритетов развития и степени влияния, которые наиболее точно отражают состояние дел.
В качестве отправной точки была взята разработанная в начале 90-х годов профессорами Гарвардского Университета так называемая сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC) . Это одна из самых перспективных методик оценки эффективности и управления.
В этой системе для более полного и разностороннего анализа было введено разбиение деятельности субъекта на несколько направлений: "финансы", "клиенты", "процессы", "персонал".
Таким образом, анализируется целый ряд аспектов, определяющих бизнес.
В данной системе степень эффективности предприятия и его подразделений характеризуется ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicator, KPI), которые должны быть едины, понятны, просты и основаны на достоверных данных.
Выделение KPI из общей массы показателей эффективности позволяет сосредоточиться на основных стратегических направлениях деятельности и сокращает время мониторинга и расчета.
Конечно, любой показатель нуждается в периодическом наблюдении. То есть должна отслеживаться динамика его поведения и причины такого поведения.
BSC - это система измерений и показателей эффективности, которые отражают наиболее важные аспекты деятельности. KPI являются важнейшей и неотъемлемой частью BSC. Возможности данной системы были применены к оценке эффективности работы ИТ-отдела.
Три раза отмерь
Следующий шаг - разработка и анализ данных показателей, среди которых первая группа - "финансы".
Оценка финансовой стороны деятельности ИТ-отдела весьма специфична и во многом субъективна. Ведь зачастую невозможно точно рассчитать, какое решение повлияло на рост прибыли (убытков) предприятия в целом. При этом влияние на финансовые показатели предприятия решения в области ИТ оказывают в основном опосредовано. Поскольку показатели эффективности (рентабельности) с точки зрения бухгалтерского учета описаны во многих источниках. Вызывают интерес лишь некоторые специфические для ИТ-отдела показатели, которые внедрялись в данном конкретном случае. Все финансовые показатели были разбиты на подгруппы. Оценивалась эффективность вложений в оборудование, технологических решений, административных решений, а также вложений в разработку или покупку ПО.
Схема взаимосвязи отделов с ИТ-подразделением через систему учета заявок
Источник: Данные автора
Ориентируясь на уже оговоренные цели, исследователи обратились к данным мониторинга ИТ-системы предприятия (журналы баз данных, системные журналы), которые включали в себя количество запросов к различным Базам данных предприятия в различные периоды нагрузки, причем в разрезе видов запросов (чтения, записи); наличие достаточного дискового пространства для хранения необходимых данных, копий, архивов, а также скорость, с какой это пространство заполняется; пропускную способность сетевого оборудования и нагрузка на него; состояние системы аварийного обеспечения (источники бесперебойного питания, резервное энергоснабжение и количество отказов электрооборудования за период); количество сбоев и отказов оборудования и автоматизированных систем и время, затраченное на их устранение и т.д.
На основании данных мониторинга был составлен план необходимых инвестиций в различное оборудование, программное обеспечение, оптимизацию различных задач. Также была проведена оценка уже совершенных приобретений по периодам. Глубина исследования составила три года.
Эта цифра была взята не случайно. Именно такое время прошло с момента внедрения новой автоматизированной системы предприятия и соответствующих систем баз данных, Кроме того, было приобретено новое оборудование.
Была возможность сравнить показатели старой и новой системы автоматизации. К тому же была накоплена некоторая база по значениям показателей.
Также использовались показатели отношения суммы вложений в ИТ-инфраструктуру к общей прибыли предприятия и к количеству обслуживаемых за период клиентов (количество сделок с контрагентами). Оценивалась и доля инвестиций в ИТ-составляющую в общей сумме инвестиций в бизнес процессы. Это весьма косвенные показатели, поскольку во многом зависят скорее не от качества работы внутри ИТ-подразделения, а от умелого менеджмента, но тем не менее они могут помочь в определении влияния инвестиций в ИТ на эффективность работы предприятия в целом.
Следующий рассматриваемый аспект деятельности ИТ-отдела - "клиенты". Клиентами в данном случае являются потребители услуг ИТ-отдела. В первую очередь, это сотрудники предприятия. Взаимосвязь между различными подразделениями и отделом автоматизации должна вестись через систему учета обращений (заявок на автоматизацию) в определенной форме.
В целях использования системы показателей эффективности силами ИТ-отдела при содействии сотрудников других отделов была внедрена автоматизированная система учета заявок, использующая схему взаимосвязи с другими отделами предприятия, изображенную на схеме. Данная система помогла не только организовать взаимодействие с другими отделам в вопросах автоматизации, но и вычислить целый ряд показателей эффективности, таких как процент реализованных заявок, процент отказов в принятии заявок, эффект от внедрения средств автоматизации и удовлетворенность клиентов уровнем автоматизации.
Данные показатели обрабатываются на основании периодического мониторинга, производимого совместно с отделами-заказчиками ИТ-услуг.
Говоря о таком направлении деятельности ИТ-отдела, как "процессы", следует отметить, что от степени грамотности планирования и реализации процессов внутри отдела напрямую зависит эффективность практически всех остальных аспектов деятельности подразделения. В оценку входит целый ряд показателей, связанных в первую очередь с производительностью труда, затратами времени на выполнение определенных операций, качеством принимаемых управленческих решений. Причем, как уже отмечалось выше, показатели эти могут сильно варьироваться в связи со спецификой работы ИТ-отдела.
В данном случае, исходя из решаемых задач и целей, стоящих перед отделом, были определены ниже перечисленные группы показателей и действия, проводимые для их вычисления.
Первая из них - качество технической поддержки ПО. Она связана с расширением функциональности ПОи отражает качество написания кода, реализованных задач, охватываемого круга операций с помощью написанного ПО, количество ошибок выдаваемых при использовании ПО (должны выявляться на стадии тестирования).
Вторая группа показателей - качество взаимодействия с поставщиками ПО. Здесь выявляется количество обращений к поставщикам, количество удовлетворенных заявок, количество отклоненных заявок, время обслуживания заявки, количество сотрудников, занятых обслуживанием заявки и т.д.
Эта группа показателей похожа на группу показателей, связанную с направлением "клиенты", но ее главное отличие в том, что здесь имеется в виду взаимодействие ИТ-отдела с производителем ПО, а не внутреннее взаимодействие на предприятии между ИТ отделом и отделами-заказчиками. Эта группа связана со следующей, которая характеризует качество взаимодействия с поставщиками услуг в области оборудования.
Четвертая группа показателей характеризует качество выполнения процедур по технической поддержке оборудования. Здесь речь идет о процессах формирования заявок, назначении ответственных, времени оценки состояния оборудования и выработки решения о самостоятельном устранении проблем или передаче организации, осуществляющей ремонт и обслуживание, времени обслуживания и количестве занятого персонала.
Затем исследуется качество администрирования БД и автоматизированной системы. Осуществляется анализ журналов БД, количества отказов, внештатных ситуаций, причины, времени восстановления БД из бэкапов, наличие архивных копий и время на аварийное восстановление как с помощью основного сервера, так и резервных, своевременность внесения изменений (фиксов, патчей), анализирутся периоды пиковых нагрузок, количество и трудоемкость различных запросов к базам данных и их динамика.
Логически связано с этой группой качество администрирования локальной сети: анализ системных журналов, количество отказов по причине недоступности сетевых ресурсов. При исследовании группы параметров, характеризующих качество взаимодействия внутри отдела, рассматриваются такие факторы, как время от момента поступления заявки в систему до принятия решения о назначении ответственного и время от назначения ответственного до мотивированного ответа или рассмотрения заявки и исполнения.
Поиск путей к повышению эффективности работы ИТ-подразделения - одна из важнейших задач руководства предприятия
Последняя группа параметров - показатели бесперебойной работы. Здесь исследователей интересовало количество отказов за период, то есть тех случаев, когда та или иная из составляющих системы автоматизации приходит в неработоспособное состояние, и время простоя за период, то есть нахождения в неработоспособном состоянии по причине отказов. Также был принят некий абстрактных показатель, характеризующий качество принятых ИТ-решений.
В целом, нацеленность на внедрение новых технологий, грамотное управление, концентрация на приоритетных направлениях - вот те факторы , которые позволяют достичь максимальной эффективности процессов внутри подразделения.
Одна из важнейших и наиболее сложных в оценке составляющих деятельности ИТ-отдела - "персонал".
Анализ результативности работы персонала требует умения учитывать и личностные факторы, и уровень образования, и мотивированность сотрудников и пр. Разработка действенной системы показателей, которая бы предельно четко сигнализировала о положении дел, - задача непростая, порой требующая настоящего мастерства.
Нацеленность персонала на общий позитивный результат, уровень мотивации, обучение - вот далеко не все показатели, характеризующие эффективность персонала. Первый показатель дает представление об уровне заинтересованности и участия персонала ИТ-подразделения в решении и оптимизации задач автоматизации предприятия.
Уровень мотивации определяется показателями, которые отражают систему поощрений и уровень отдачи. Здесь же рассматриваются уровень и причины ротации кадров в отделе.
Уровень отдачи от проведенных мероприятий по обучению можно рассчитывать с помощью показателей, характеризующих вновь открытые направления в работе ИТ-отдела после проведения обучения, возросшее число обслуженных процессов и инноваций и пр.
Посмотрим на результаты
После того как все группы показателей по различным направлениям деятельности определены, их необходимо объединить в таблицу с разбиением по периодам. За каждым показателем следует закрепить ответственных.
Уже на стадии проектирования системы показателей, а также по прошествии определенного времени с начала ее разработки на основании вычисленных значений, можно взглянуть на деятельность ИТ-отдела как бы со стороны, то есть более объективно.
Были выявлены слабые места в работе отдела. К примеру, не очень эффективное взаимодействие с другими отделами было обнаружено в результате анализа мотивированных отказов в разработке. В этой связи были проведены дополнительные мероприятия по обучению персонала отделов по работе с имеющимся ПО. Перед руководством были поставлены и получили развитие предложения о взаимной ответственности персонала ИТ-отдела и отделов-заказчиков за внедрение решений в области автоматизации. Так же было обращено большее внимание на техническую поддержку имеющегося ПО.
Большую роль в помощи построения системы показателей сыграла система автоматизированного учета обращений в ИТ-отдел. В рамках проведенной работы были усовершенствованы формы шаблонов поступающих заявок.
Были разработаны более эффективные схемы восстановления резервных копий. Повысилось качество контактов с партнерами по обслуживанию ПО и оборудования , а также между ИТ-отделом и другими отделами за счет налаживания четкой обратной связи и разделения сфер ответственности.
Отдельно стоит остановиться на таком моменте, как сбор информации для построения BSC и выделения ключевых показателей (KPI).
Прежде чем приступить к внедрению BSC, надо спланировать и четко продумать процесс сбора информации. Все стандарты сбора и расчета показателей должны быть согласованы и автоматизированы. Иначе задача сбора информации по эффективности отдела будет отнимать драгоценное время и потребует дополнительных затрат по обработке. В систему автоматизации должны быть внедрены внутренние процедуры учета, фиксации, расчета и анализа рассматриваемых и плановых показателей.
Например для расчета показателей эффективности ИТ-решений перед исполнением заявки на оптимизацию или разработку ПО проводилась фиксация временных характеристик выполнения задачи до внесения изменений, анализ периодичности выполнения задач и планируемых ресурсов для ее автоматизации (оптимизации).Затем рассматривался вопрос о целевом уровне производительности, по достижении которого автоматизация давала бы ощутимый эффект. Все это требовало дополнительных ресурсов, пока не были разработаны соответствующие схемы и алгоритмы обработки.
Должна быть отлажена и максимально автоматизирована система сбора, учета и обработки заявок в ИТ-отдел с полной детализацией задач и мотивацией отказов в приеме заявок.
Во многом система сбора и расчета показателей основана на различных источниках информации. Это данные о финансах, информация внутренней бухгалтерии, отдела кадров и так далее. Отсюда возникает необходимость стандартизации и унификации сведений. А если говорить в общем, то задача построения BSC во многом завязана на задачу построения хранилища данных предприятия.
С течением времени, развитием бизнеса, изменением задач предприятия могут, и, скорее всего, должны измениться и показатели эффективности, и вся система BSC в целом. Поэтому необходим постоянный мониторинг процессов, происходящих в бизнесе всего предприятия и в разрезе ИТ-решений. Внесение изменений в расчет определенных показателей, актуализация одних и выведение из системы других KPI - неизбежная задача, решаемая в течении жизненного цикла системы учета эффективности.
На основании результатов наблюдения за значениями и поведением KPI определяются их пороговые значения, негативные и позитивные тенденции поведения, что в итоге приводит к возможности эффективного менеджмента. Сферы ответственности за решения в области BSC и выполнение KPI должны быть четко распределены.
Получая в свое распоряжение периодические данные о показателях эффективности работы ИТ-отдела, руководитель отдела сможет быстро оценить ситуацию, определить наиболее критические задачи и наиболее приоритетные направления. От прозрачности всей системы учета эффективности, распределения сфер ответственности зависит качество работы каждого подразделения.
Описанная система должна помочь в принятии управленческих решений на уровне отдела или предприятия (в зависимости от развитости), а не требовать дополнительных расходов на обслуживание и вносить неразбериху и непонимание в работу подразделений.
|
