Этот вопрос часто задают себе бывшие советские ученые и инженеры. Опыт «Лаборатории Касперского» показывает, что сделать это можно, если творцы вовремя наймут себе в начальники коммерсанта

Интересно, какая большая разница между тем, как росли мы и, скажем, американские компании. Там обычно бизнес начинает предприниматель, который думает: что бы мне такое сделать, чтобы заработать денег? В нашем случае о деньгах вообще никто не думал. Причем долго», - сказал как-то генеральный директор «Лаборатории Касперского».

Вы, конечно, думаете, что генеральный директор - это сам Евгений Касперский. Один из лучших компьютерных вирусологов мира. Человек, создавший компанию, удостоенную титула «Пионер технологий» (а таковых в мире всего сто). Так думал и я, до тех пор пока не зашел на сайт «Лаборатории Касперского», чтобы узнать о «Лаборатории» что-нибудь еще, кроме логотипа, который я видел каждый день, ожидая, пока загрузится компьютер. И каково же было мое удивление, когда вверху списка перед должностью генерального директора стояла фамилия с другим окончанием - «Касперская».

«Свергли», - пронеслось в голове. И кто? Жена.

Впрочем, «успешно наладить продажи» удалось далеко не сразу. Блестящий путь творца сопровождался банальной для России невозможностью сделать хороший бизнес на своем ноу-хау. Надо отдать должное Касперскому: бизнес вообще никогда не увлекал его, и он остался верен себе. Сейчас и сам Евгений, и его соратники признают, что специалиста с его немногочисленной тогда командой взяли в «Ками», не рассчитывая на прямую выгоду: компьютерный бизнес в то время был сверхприбыльным, и компанию не слишком обременяли венчурные проекты, находившиеся на ее содержании, а имя Касперского давало некий престиж. «Продажи антивирусов тогда были совершенно мизерными, и самостоятельно прокормиться было тяжело. Я работал в фирме, где делались в общем-то немаленькие деньги - 'Ками' входила в тройку крупнейших компьютерных фирм России, - поэтому мы частично покрывали свою зарплату и аренду, а остальное нам прощали, - вспоминает Евгений. - Были моменты, когда мне предлагали заняться другими проектами, которые руководство 'Ками' считало более перспективными коммерчески, но я как-то все время отползал и возвращался к своей линии. Я не управленец, я не продавец, я - разработчик».

Нетрудно догадаться, как при таком подходе было поставлено дело. Сейчас забавно слушать, как, например, налаживалось общение с иностранными партнерами. В 1993 году Евгений вывесил свою программу на BBS - электронную доску объявлений, прототип современного интернет-сервера, -; и ее стали скачивать, в том числе на Западе. Некоторые скачавшие программу люди предлагали стать дилерами. «Организация западной дилерской сети - это вообще очень смешно. Мы давали людям безумные скидки - процентов до семидесяти. Как правило, это были кустари, торгующие софтом у себя в городке. Договоры мы заключали - 'эксклюзивное право на всю страну навсегда'. Единственное, что было определено в нашу пользу, - возможность расторжения в любое время по любой причине. Цены в договорах высчитывались по длинной формуле, чуть ли не с синусами и косинусами, потому что формулу придумывал Касперский, а главным для него была гладкость функций, а не правильность вычислений. Переписка тоже шла оригинально: из-за того что никто не знал английского, слишком длинные письма просто уничтожались. Вот так бизнес развивался, просто фантастика!» - вспоминает Наталья Касперская. В результате все, что Евгений самостоятельно смог сделать на лучшей в мире разработке, трудно было назвать бизнесом: подразделение из трех разработчиков в месяц продавало 10-15 версий антивируса по 55 долларов.

Однако настал момент, когда большая компания перестала быть надежной. В 1997 году постепенно снижавшаяся на компьютерном рынке маржа упала окончательно, некогда могущественная «Ками» развалилась на множество одноименных компаний, которые совсем не собирались подкармливать убыточные антивирусные разработки. Выбора не оставалось - Касперские и двое ведущих программистов учредили ЗАО «Лаборатория Касперского», в котором в то время работали 19 человек. «Два года из-за отсутствия разработок и из-за моего непонимания мы практически не развивались как бизнес. Девяносто седьмой стал не только годом регистрации компании, но и началом реального дела. Если до этого я вообще никак не могла повлиять на разработку, то через какое-то время после образования компании приоритеты изменились», - вспоминает Наталья.

Впрочем, время с начала работы в «Ками» до основания отдельной компании не прошло даром. Участие в международных тестах (а разработка «Лаборатории Касперского» три года сохраняла безусловное лидерство) и деятельность дилеров-кустарей на Западе принесли известность. Некоторые компании начали предлагать сотрудничество. В 1997 году был заключен большой контракт с финской компанией Datafellows на использование ядра антивирусных разработок Касперского, AVP, в их конечных продуктах. Кстати, такую схему выхода на западный рынок в «Лаборатории Касперского» считают наиболее реальной для российских разработок. Наталья просто искала координаты своих прямых конкурентов на Западе и предлагала им механизм Касперского в качестве ядра на лицензионных условиях. Несколько попыток оказались вполне удачными. К 1999 году компания укрепилась и на российском рынке: начали приносить доход две созданные Натальей дистрибуторские компании, была выпущена версия для Windows, которой не было у главного конкурента.

Растущий бизнес требовал реформ: «Первым мы наняли коммерческого директора, а чуть позже - технического. И это был переломный момент», - говорит Наталья.

Новый управленец принес в жертву коммерческому интересу идеологию, благодаря которой было в свое время достигнуто мировое лидерство в антивирусных разработках, что, понятное дело, не вызвало восторга у разработчиков. Но логика бизнеса, в том числе опыт крупнейшей софтверной компании Microsoft, диктовала свои условия выживания и развития.

- Были с вашей стороны какие-то решения, которые разработчики считали неправильными?

- Да, конечно, - вспоминает Михаил Калиниченко, технический директор «Лаборатории Касперского». - Один конфликт, например, был связан с тем, что, когда я пришел, основной являлась идея, будто надо сделать близкий к идеальному продукт, и неважно когда. А я стал настаивать на достаточно частом выпуске новых версий, пусть и не идеальных технологически. И это, я убежден, совершенно верно с точки зрения коммерческой.

- И долго продолжались сложности?

- Наиболее болезненным был, наверное, первый год. Потом стало проще, потому что уже были видны ощутимые результаты работы компании по новой схеме, и это существенно снизило напряженность. Положительный пример - вообще идеальный способ управления компанией. А до этого приходилось убеждать.

- Каким образом?

- Вот представьте, что у вас есть идеальная программа, у которой есть сто процентов клиентов. Но из этих ста процентов двадцать покупают ее не за идеальность - им не нужны все функции идеальной программы, им достаточно той половины, которую вы уже сделали. Это означает, что, пока вы будете доделывать программу до идеала, все сто процентов клиентов будут ждать. При этом половина из них купит у конкурентов программу, которая появится на рынке раньше вашей. Но если вы выпускаете версию программы с не полностью реализованным функционалом (хотя, конечно, в ней не должно быть грубых ошибок, и она должна работать), то, во-первых, двадцать процентов потенциальных клиентов, которым не нужен идеал, купят ее, а остальные будут знать, что такая программа вышла, и будут думать: вот выйдет следующая, более функциональная версия, и я ее куплю. Но эти двадцать процентов, которые купили у вас, уже не купят у конкурентов, а вы получите деньги на дальнейшую разработку. Это я и объяснял программистам, среди которых были и владельцы компании.

…Результаты профессионализации управления и смены стратегии «Лаборатории» не заставили себя ждать - если за все время до 1997 года было выпущено всего три продукта, то только в 1998-м - девять. «Диалог-Наука», у которой разработка по-прежнему была сконцентрирована вокруг разработчиков, стала отставать в «гонке вооружений» и стремительно терять свою долю на рынке: с 95% в 1994-м до 40% в 2000 году.

Но, несмотря на успехи реформ, они, как и все кардинальные преобразования, сопровождались очень болезненными для людей перестановками. «Вскоре после того, как мы выделились в отдельную компанию, стало понятно, что либо ты занимаешься управлением, но тогда ты ничего больше не делаешь, либо ты делаешь что-то еще, но тогда ты не занимаешься управлением. И когда это стало понятно, то собственно бизнес и начал развиваться. Мы начали отстранять от управления акционеров и нанимать менеджеров», - вспоминает Наталья Касперская. Самые серьезные противоречия в компании вызвала позиция того же технического директора: разработчики не могли смириться с тем, что будет нанят кто-то, кто лучше них знает, что нужно на рынке, и будет им указывать.

- Когда вас наняли, в какой позиции вы оказались по отношению к Евгению?

- Женя был моим подчиненным, - говорит Михаил Калиниченко.

- И как вы себя чувствовали в таком положении?

Под моим началом оказался не только Евгений, но и два других основателя компании. Было тяжело, причем тяжело для всех. С одной стороны, двойственная позиция была у меня, потому что в принятии решений приходилось вольно или невольно делать поправку на то, что люди, которые, по идее, должны выполнять мои указания, являются одновременно моими начальниками. Я думаю, это очень тяжело было и для владельцев компании, поскольку это приводило к кардинальному изменению представлений. Я считаю, что со стороны владельцев компании это был очень мужественный шаг. А легче стало, когда возникло второе звено иерархии - руководители проектов, которые сейчас непосредственно управляют разработчиками и подчинены мне.

- А в чем сложность такого решения? Вроде бы технический директор - координатор, и его появление просто упорядочивает процесс?

- Это отказ от личной свободы. Когда разработчик является основным владельцем компании и сам принимает решение о том, что разрабатывать, это одна ситуация. Приглашение любого менеджера - это согласие на то, что придется выполнять чьи-то приказы. А в России большинство компаний, по крайней мере пять-десять лет назад, создавались именно потому, что не хотелось выполнять ничьих приказов.

…Ситуация в «Лаборатории Касперского» усложнялась и тем, что два ключевых человека, два двигателя компании - муж и жена - оказались в разных лагерях. Наталья, выстроив иерархию и возглавив ее, поставила начальника между собой и Евгением - основателем компании.

- Вы назначили техническим директором не Евгения…

- Нет.

- Не было ли сложно, ведь начинал все он?

- Это всегда сложно. Помогло то, что Евгений - собственник, и все можно было объяснить с точки зрения бизнеса. И потом, это правильно, потому что Евгений - один из лучших вирусных экспертов в мире. И заставлять его заниматься управлением - кощунство. Таких, как он, - единицы, а менеджеров - сотни тысяч.

Управление должно осуществляться профессиональным управленцем. Тут есть целый спектр вещей, которые надо преодолеть. Они иногда кажутся нецелесообразными или обидными, но, если эти вещи сделаны не будут, бессмысленно вообще говорить о развитии бизнеса, экспансии на Запад или о чем-то еще. Там работают машины. Если мы выползаем, как мягкотелые животные, амебы, то с машинами нам бороться нечего. Надо строить машины. Это общая проблема. Многие в нашем бизнесе это понимают, но говорят: «Мне кажется, у вас обидели разработчиков. Важно, чтобы люди играли центральную роль». Да, это важно. Но люди еще должны получать деньги. И с этой точки зрения разработчик не может стоять в центре. Главное - это ориентация на рынок, на конкурентов, на пользователей, анализ возможностей, которые компания имеет в данный момент.

- Получилось, что вы, грубо говоря, из компании друзей сделали машину?

- А иначе нельзя. Вы видели, чтобы компания друзей стала успешным бизнесом? Я имела прецеденты, когда на работу приходили близкие знакомые, соседи, друзья, родственники. Но все эти опыты были стопроцентно негативны. В том числе с Евгением.

- Из-за бизнеса вы разошлись?

- Я думаю, из-за бизнеса. Мы слишком надоедали друг другу. И на работе, и дома. Плюс здесь столкнулись амбиции. Мы остались хорошими друзьями с Женей, даже в поездки вместе ездим, но семья развалилась.

- Из-за того, что вы оказались более успешной в бизнесе?

- Нет. Мы просто разные.

Зато здесь я Касперский

- Шел девяносто пятый год. Здесь было тяжело, и мы всерьез обсуждали вопрос, уезжать или нет. Было очень интересное предложение. Но Женя сказал: «Да, здесь я заработаю меньше денег. У меня наверняка не будет собственного дома, зато здесь я Касперский. А там я буду кто?» Пожалуй, амбиции и сыграли важнейшую роль. И здесь мы с Женей очень похожи. Потому что для меня тоже гораздо важнее сделать что-то с точки зрения достижений, нежели с точки зрения денег", - говорит Наталья.

- Ощущение того, что есть дело, которое развивается, уже представляет собой огромную ценность, поэтому я не уеду, - говорит Евгений. - К тому же развитие нашей компании во многом зависит от российских ресурсов. Это разработчики, многих из которых мы просто остановили, не дали им уехать. Вы знаете, мне кажется, что сам факт существования такой компании, как наша, является штукой очень полезной для нашего общества. Мы - пример того, что даже здесь можно создать нормальный, технологический бизнес по разработке софта. И вполне приличный уровень жизни можно устроить себе и здесь. Не надо никуда за этим ехать.

Дизайн и поддержка: Silicon Taiga

Обратиться по техническим вопросам