Многие статьи начинаются с определения, которое дается предмету обсуждения. В большинстве случаев читатели не хуже автора знают это определение, и приводится оно не столько для того, чтобы обозначить границы предмета, сколько для того, чтобы настроить читателя на нужный лад. С ИТ-аутсорсингом дело обстоит иначе. Прежде чем говорить о нем, действительно необходимо определиться - о чем же пойдет речь? Аутсорсинг (от англ. outsourcing - использование внешних ресурсов) - это выполнение сторонней организацией определенных задач, бизнес-функций или бизнес-процессов, обычно не являющихся частью основной деятельности компании, но, тем не менее, необходимых для полноценного ее функционирования. Исходя из этого, многие заказчики нередко под аутсорсингом понимают реализацию проектов с привлечением сторонних специалистов. «В России очень часто путают аутсорсинг с проектным бизнесом, - отмечает Армен Кочаров, заместитель генерального директора центра аутсорсинга Data Fort. - Между тем, под понятие аутсорсинга не подпадают одноразовые работы, выполняемые подрядчиком, имеющие ограниченный срок и бюджет. Передать на аутсорсинг можно только процесс, который, условно, не имеет окончания. Так, например, нельзя передать на аутсорсинг разработку портала, можно передать только его поддержку». Конечно, на практике проектный и аутсорсинговый бизнес тесно переплетены. Если внедряется, например, SAP R/3, то одна часть процессов еще охватывается системой в рамках проекта, другая часть может быть уже автоматизирована и передана на аутсорсинг, а третья - передана, но находится в стадии доработки в рамках проекта.

В целом, для заказчика ИТ-аутсорсинг заключается в возможности передачи всех процессов, которые выполняет ИТ-служба, сторонней организации, кроме проектов развития.

Большой финансовый тупик

Армен Кочаров: «В России очень часто путают аутсорсинг с проектным бизнесом» Если основные показатели эффективности проекта лежат в плоскости соблюдения бюджета, сроков и соответствия техническому заданию, то основные показатели аутсорсинговых работ находятся в рамках уровня сервисов и эксплуатационных расходов. Если процесс аусорсинговой поддержки выстроен правильно, то для заказчика эксплуатационные расходы будут снижаться. Эффективность в эксплуатации является одним из важнейших параметров. Ее надо постоянно держать под контролем.

Однако контроль рутины никому лавров не приносит. Если участие людей в проекте специально мотивируется, то тщательное выполнение специалистами ежедневных операций в представлении руководства - нечто само собой разумеющееся. В результате эффективность, оставленная без должного контроля, постоянно снижается, вызывая пропорциональный рост эксплуатационных расходов.

Почему же так происходит? На первый взгляд, кажется несложным потребовать от собственной ИТ-службы тщательно следить за уровнем сервисов. Но на практике это почти не реализуется. Такая ситуация возникает вовсе не из-за лености внутреннего ИТ-персонала. Сейчас в российской экономике наблюдается бурный рост практически во всех секторах рынка при относительно слабой конкуренции. В такой ситуации все внимание менеджмента обычно сфокусировано на развитии бизнеса, на освоении новых сегментов рынка, экстенсивном развитии фирмы. Компании выгоднее вложить средства в маркетинговые акции, в создание новых филиалов, в то, что быстрее позволит вывести на рынок новый товар или услугу. Поэтому развивающие задачи менеджмента носят, в основном, проектный характер: построить офис, ввести в строй новое оборудование, разработать новое изделие и т. п. При этом руководство практически все внимание уделяет поддержке развития, то есть проектной деятельности. Эффективность созданных автоматизированных систем управления остается вне поля зрения.

Рост ИТ-аутсорсинга обусловлен и нехваткой собственных специалистов по информационным технологиям. Для того чтобы компании пополняли собственный ИТ-персонал, в России ежегодно должно появляться, в частности, 12 500 новых системных администраторов. Но российские вузы не выпускают такого количества специалистов. Все вузы страны в год выпускают 28 400 ИТ-специалистов по 32 специальностям. Из них системных администраторов - около 10%, причем часть из них изначально стремятся переквалифицироваться на более высокооплачиваемые и перспективные специальности. Такая ситуация обуславливает кадровый «голод» в области поддержки информационных систем. Это заставляет компании постоянно повышать заработную плату таких специалистов, чтобы привлечь их в штат и удержать. В результате ИТ-директора вынуждены тратить бюджеты на привлечение в штат людей, часто не обладающих нужным уровнем квалификации, и нести дополнительные расходы на их обучение. Вчерашние выпускники институтов не готовы к работе, их надо еще долго и тщательно учить. А научившись, они зачастую отправляются на поиски «лучшей доли». Поэтому компаниям, не сфокусированным на ИТ-бизнесе, все сложнее находить людей на рынке труда для поддержки обычных рутинных операций.

Будь готов!

Денис Кеелус: «Аутсорсинг - это возможность поднять уровень зрелости предприятия» Все разнообразие услуг аутсорсинга, отмечает Александр Окороков, руководитель консалтингового направления департамента CRM компании Softline Solutions, опирается на три ключевых фактора, формирующих спрос:

доверие клиента к поставщику аутсорсинга;

профессионализм поставщика, позволяющий обеспечить высокое качество услуг при меньшем уровне затрат, чем потребовалось бы заказчику для самостоятельной поддержки бизнес-процессов;

профессионализм заказчика, позволяющий оценить текущие затраты и риски в поддерживаемом бизнес-процессе и выгоду от передачи процесса на аутсорсинг.

В тех отраслях и сегментах рынка, где все три фактора положительны, наблюдается устойчивый рост спроса.

Меню на любой вкус

Одна из проблем выбора поставщика аутсорсинговых услуг заключается в том, что далеко не все аутсорсинговые компании готовы сделать заказчику вразумительное коммерческое предложение - не просто пообещать поддержку, а детально описать, из каких операций она состоит. Так, поддержка пользователей может включать в себя несколько сотен операций. Заказчик должен иметь возможность выбирать из этого перечня те услуги, которые ему необходимы. «Если аутсорсер говорит, что окажет поддержку, не конкретизируя, из чего она будет состоять, это означает, что он сам весьма смутно представляет свои функции, - говорит Армен Кочаров. - Пока в России очень немного компаний, которые дают четкое описание своих аутсорсинговых сервисов».

«Выбирая аутсорсера, надо искать компанию, которая располагает набором стандартизированных продуктов, имеет каталог услуг, которые могут быть сгруппированы в пакеты, - говорит Денис Кеелус, исполнительный директор ООО „ИКТ-Системс". - Тогда заказчик может выбрать из имеющегося портфеля предложений именно те, которые ему больше подходят, и, таким образом, сэкономить время по выделению услуг на начальных этапах переговоров».

Пока российский рынок аутсорсинга далек от западного, на котором практически все операции стандартизированы и каждая операция у разных поставщиков стоит примерно одинаково. У нас пока складывается ситуация, когда каждая из сторон понимает под данной услугой что-то свое. В процессе работы эти представления вступают в противоречие, и возникают конфликты.
Стандартизация является одним из мощнейших двигателей как экономической эффективности, так и стабилизации качества. «В области качества аутсорсинга есть один очень правильный, но редко озвучиваемый принцип: в представлении процессных услуг важен не только сам уровень качества, но и его стабильность, - отмечает Армен Кочаров. - Поэтому, выбирая аутсорсера, надо договариваться не только об общем уровне услуг, но и о том, чтобы кривая качества не изобиловала пиками и провалами. Это должно быть отражено в соглашении об уровне сервиса.

А получить стабильное качество можно, если у аутсорсера есть стандартные сервисы, масштабированные на большое количество заказчиков. Уникальные услуги всегда будут иметь вариации в области качества, в уникальном бизнесе стабильное качество - параметр скорее ожидаемый и оценочный, чем управляемый и гарантированный. Поэтому часто уникальные услуги оплачиваются гонораром в случае успеха, а не фиксированным платежом в процессе оказания услуг. Некоторые аутсорсеры пытаются противопоставить стандартизации гибкость: мы учтем все ваши уникальные особенности. Но в аутсорсинге уникальность не является ключевым фактором. Если речь идет об экономически эффективном ресурсе, уникальность отходит на второй план. Помочь достичь этой эффективности невозможно, делая все. Нет аутсорсера, который бы предоставлял уникальные решения, при этом качественно и дешево. Либо он делает маленькими партиями, но дорого, либо большими партиями, ограниченный (в разумных пределах) набор, и дешево. Для аутсорсинга второй подход гораздо более приемлем, поскольку это рынок экономический.

Разумеется, в каждой компании есть свои специфические требования. Поэтому у солидной аутсорсинговой фирмы всегда есть базовые пакеты, содержащие стандартные наборы услуг и каталог услуг, которые можно добавить к базовым. Если 80% услуг взять из базового набора и добавить к ним 20% уникальных услуг - это не отразится существенным образом на изменении стоимости общего пакета. Но если заказчик берет 95% уникальных услуг, то экономическая модель аутсорсинга будет неэффективной».

The best

Владимир Филиппов: «При выборе аутсорсера важно наличие у него автоматизированных средств и технологий» На первый взгляд, кажется, что сориентироваться в кругу аутсорсеров проще, чем, например, в кругу разработчиков веб-порталов или поставщиков ERP-системы. Рынок аутсорсинга еще молодой и небольшой, поэтому практически все его участники на виду. Но «обратная сторона медали» выражается в отсутствии достаточного количества отзывов заказчиков, испытавших на себе радости и горести общения с аутсорсерами. С этим сталкивается любой, кто выбирает компанию-аутсорсера. Все крупные сделки в области аутсорсинга состоялись в последние год-два; экономический эффект проявляется через два-три года. Еще не прошло достаточного времени для подведения итогов.

Тем не менее, заказчик, которому необходимо совершить этот выбор, пытается найти какие-то ориентиры. Один из главных ориентиров - соглашение об уровне сервиса (SLA), содержащее параметры и правила работы аутсорсера, и отчеты о соответствии ему предоставленных услуг. «Если в отчетах есть отклонения от SLA и их много, это свидетельствует о том, что аутсорсер не исполняет свои функции надлежащим образом, - говорит Армен Кочаров. - И, конечно, если аутсорсер не готов подписывать SLA, от него надо держаться подальше. Если формальных отклонений от SLA нет, но заказчики утверждают, что работать с этим исполнителем плохо, это тоже повод задуматься. Возможно, у исполнителя плохо выстроен канал продаж, не поставлен должным образом сервис-менеджмент, плохо организовано взаимодействие с клиентами».

Ватерлиния

В отличие от проекта, в случае аутсорсинга соответствие или несоответствие уровня сервиса требованиям заказчика считается не по отклонению от ТЗ, а по отклонению от SLA. Если, например, в SLA записано, что уровень доступности информационных сервисов составляет 92%, то отклонение в пределах 8% будет нормой. SLA необходимо для того, чтобы не давать эксплуатационным расходам неконтролируемо расти. Эксплуатационные расходы складываются из двух составляющих: прямые и косвенные. Если, возвращаясь к примеру, отклонение от SLA будет составлять 50%, то прямые затраты не вырастут, а вот косвенные затраты, связанные со снижением работоспособности генерального директора, специалистов по планированию, сотрудников склада, отдела продаж, возрастут многократно. Люди, не дождавшись реакции от службы ИТ, начнут сами устранять неполадки (искать и устанавливать нужный драйвер, разбираться и экспериментировать с настройками ОС и т. п.), тратя на это свое рабочее время. Имея правильно написанное соглашение об уровне сервиса и модель расчета себестоимости, можно организовать работу так, чтобы косвенные затраты неуклонно снижались.

Каким же образом сформировать SLA? Если процессы у заказчика выстроены не идеальным образом, это значит, что компания плохо представляет себе, какие услуги и с каким уровнем качества она хотела бы получить от аутсорсера. Между тем, в SLA должны отражаться совершенно конкретные требования.

«Заказчику не нужно разбираться в том, какие пункты должны быть в SLA, - говорит Армен Кочаров. - Все, что ему нужно - это разбираться в своем бизнесе и в том, какие ИТ-сервисы и с каким качеством нужны от ИТ-службы. После этого он рассказывает о своих потребностях аутсорсеру, задача которого - понять эти требования и „перевести их на язык SLA". В идеале, аутсорсер должен заранее иметь пакеты предложений. В совместном диалоге заказчика и поставщика можно определить, какой из пакетов наиболее близок к тем функциям, которые есть у заказчика».

Надо отметить, что ряд заказчиков по сей день не имеют вообще никакого представления о SLA, о том, что такое уровни решения проблем, почему, например, выгоднее заплатить за первый уровень дороже, но зато не иметь проблем на втором уровне. Поэтому задача аутсорсера - не только предлагать рынку свои услуги, но еще и развивать его. «Мы, как и ряд других компаний, сфокусированных на предоставлении аутсорсинговых услуг, считаем одним из направлений своей деятельности просвещение рынка, - отмечает Армен Кочаров. - У нас, например, есть услуга по предварительному анализу потребностей заказчика и разработке SLA. После этого заказчик может заключить договор аутсорсинга с любой компанией».

«Судить об эффективности аутсорсинга можно по улучшению во времени показателей, описанных в первоначальном SLA, - рассказывает Денис Кеелус. - Аутсорсер, заключая договор с заказчиком, как правило, закладывает в него определенные риски и фиксирует границы своей ответственности за их появление. Это отнюдь не свидетельствует о беспомощности или непрофессионализме, как раз наоборот. Таким образом исполнитель стремится оградить заказчика от завышенных ожиданий. На начальном этапе специалисты аутсорсера имеют довольно смутное представление о том, в каком состоянии находятся, например, серверы заказчика, насколько исправно работают каналы передачи данных. По мере знакомства с инфраструктурой они начинают более четко понимать, какие риски они могут снизить и предотвратить. Тогда они готовы вносить изменения в SLA и брать на себя большую ответственность.

Если речь идет о формировании SLA на сопровождение информационной системы, заказчик должен обязательно позволить аутсорсеру ознакомиться с системой, хотя бы на специально выделенном тестовом участке. Получить на основании переговоров представление о системе очень трудно».

Понедельник начинается в субботу

Нинель Кондратьева: «Очень важно настроиться на долгосрочное сотрудничество» «Когда становится очевидно, что дальнейшее отсрочивание передачи части функций ИТ-департамента на аутсорсинг несет значительные убытки, - рассказывает Александр Окороков, - позиция заказчика меняется с „так жить нельзя" на „так жить нельзя, поэтому с завтрашнего дня мы начнем…". Если такая задача стоит, то лучше ее решать, чем откладывать. Отсрочка выльется в итоге в лишние затраты: повозка, оставленная без лошади, катится только под откос. Инфраструктура, оставленная без управления, „обрастает" нерешенными проблемами и растущими эксплуатационными затратами».

Но прежде чем с завтрашнего дня начать новую жизнь и обратиться к аутсорсеру, заказчику нужно сегодня осознать и структурировать свои потребности.

«Заказчику надо понимать, что именно он отдает на аутсорсинг и как он будет контролировать процесс, - отмечает Денис Кеелус. - Важно, чтобы компания рассматривала вложения в ИТ как инвестиции в развитие бизнеса. Как только появляется описание всех ИТ-сервисов, ориентированных на бизнес-подразделения, и разрабатываются правила их поддержки, сразу выявляются критичные для бизнеса ИТ-сервисы и ИТ-сервисы, которые можно и целесообразно передавать на аутсорсинг. Аутсорсинг - это еще и возможность поднять уровень зрелости предприятия. Для этого важно донести до бизнес-подразделений компании суть работы ИТ-службы в терминах, понятных бизнесу. Если компания пока не осознает своей зависимости от ИТ, это не значит, что у нее этой зависимости нет».

Сейчас очень востребована услуга по составлению корпоративного сервисного каталога. Это не только перечень ИТ-сервисов, но и описание их стоимости, правил привлечения поставщиков, правил управления сервисами. Прежде всего, заказчику надо определить цели, задачи и показатели эффективности работы по всем направлениям: непрерывность, безопасность, оперативность. Как только это определено, у заказчика уже есть основной перечень требований к аутсорсеру.

Наши не хуже ваших! Или все-таки…

Услуги сторонних ИТ-специалистов, как правило, стоят дороже, чем услуги собственных. В среде руководителей бизнеса очень широко распространено мнение: «Мои ИТ-специалисты сделают то же самое за меньшие деньги».

«Надо быть крайне осторожным в утверждении, что „свои сделают то же самое дешевле", - считает Армен Кочаров. - Так происходит далеко не во всех случаях. В случае поддержки процессов - точно нет. Поддерживать процесс силами собственных специалистов дороже. Исключения составляют крупные компании, масштаба „Лукойла" или „Газпрома", с хорошо выстроенными ИТ-процессами и ИТ-департаментами. Но их очень немного».

Если найти на рынке готового специалиста и загрузить его на 100%, то можно в течение непродолжительного времени получать экономию. Но потом все равно придется его обучать, в результате косвенные расходы экономию перекроют. Кроме того, наблюдается устойчивый рост размеров зарплат ИТ-специалистов.

Утверждение о том, что «свои сделают то же самое дешевле», спорно и по другой причине. Как правило, уровень компетенций внутренних специалистов гораздо ниже, поэтому «то же самое» они, скорее всего, не сделают. Дело, однако, не только в банальной экономии, и не в недостаточном уровне квалификации специалистов, а в том, что аутсорсинг позволяет внутренним специалистам сосредоточиться на более содержательной работе - например на проектной деятельности, что в условиях динамично развивающегося бизнеса крайне важно.

Кроме того, всегда существует риск, что человек не справится со своими обязанностями. Исправлять ситуацию придется, занимаясь поиском другого специалиста. В компании, предоставляющей услуги аутсорсинга, есть штат специалистов, обладающих одинаковыми компетенциями. Не справился один - найдется другой, он будет заменен достаточно оперативно. А заказчику формировать и содержать штат «запасных игроков» совершенно нецелесообразно.

«Если сопоставить подлинные затраты компании на поддержку ИТ-решений и стоимость услуг аутсорсера, то выяснится, что решение задачи собственными силами далеко не всегда обходится дешевле, а качество ниже практически в 100% случаев», - резюмирует Армен Кочаров.

Внимание: красный свет!

Обещания поставщиков услуг не всегда соответствуют их реальным возможностям. Конечно, личный опыт неизбежен, и заказчикам приходится учиться на собственных ошибках, но всем хочется максимально себя обезопасить. По каким критериям надо выбирать аутсорсера? Какие «тревожные сигналы» могут свидетельствовать о неспособности аутсорсера выполнить обещанное?

Нинель Кондратьева, ведущий менеджер по инфраструктурным решениям компании Softline, рекомендует на переговорах обратить внимание:

сколько лет компания занимается аутсорсингом;

какие статусы имеет;

какие специалисты работают в компании;

какие сертификаты имеют инженеры;

сколько клиентов обслуживается в настоящий момент;

какие рекомендации есть от обслуживаемых клиентов.

Александр Окороков: «Не полагайтесь на устную договоренность! «При выборе аутсорсера важны три условия, - считает Владимир Филиппов, генеральный директор ООО „ИКТ-Системс", вице-президент группы компаний ИКТ. - Первое - реальный опыт, второе - доступ к ресурсам для „развития" (именно оперативный доступ, а не наличие большого количества консультантов «для развития функциональности»), третье - автоматизированные средства и технологии (автоматизированная служба поддержки пользователей, регламенты оказания услуг и контроля их параметров)».

Однако специалисты советуют все же не доверять слепо аутсорсерам, ориентируясь исключительно на репутацию компании и громкие имена. Известно немало примеров, как компании с мировым именем выполняли формальные условия договора, предоставляя заказчику услуги, не соответствующие его фактическим требованиям. Так, например, компания Х предоставляет масштабные комплексные услуги, в результате компания Y вынуждена часть услуг получать «в нагрузку» - разумеется, не бесплатно.

«Если аутсорсер готов взять на себя любые задачи, которые ему предлагает заказчик, стоит насторожиться, - считает Денис Кеелус. - Заказчик обязательно должен понимать, за что он будет платить и как он будет контролировать процесс. Если речь идет только о периодическом подписании актов - значит, большая часть процесса будет для него скрыта. В настоящее время существует ряд инструментов и методик, позволяющих контролировать процесс работы аутсорсера постоянно». Аутсорсер должен в любой момент детализированно обосновать стоимость сервиса, классифицировать его вплоть до конкретных работ и показать их стоимость. Это могут быть, например, расчетно-технологические карты. Спецификации состоят из услуг, услуги - из работ, каждая из которых может быть оценена отдельно.

Аутсорсинг - это не просто взаимоотношения «заказчик - исполнитель», это партнерство. Немаловажной составляющей в партнерских отношениях является доверие. Надо понять, что даст заказчику возможность доверять партнеру. Например, компания, берущаяся за поддержку АСУ SAP, должна являться партнером SAP. Это дает гарантию постоянного получения обновлений. Если речь идет об обслуживании оборудования, то аутсорсер должен быть партнером соответствующего вендора.

«Очень важно, начиная работать с компанией, настроиться на долгосрочное сотрудничество, - отмечает Нинель Кондратьева. - Немаловажный фактор - средний срок работы аутсорсера с компаниями-заказчиками. Можно ежемесячно заключать, например, по пять соглашений, но при этом также ежемесячно терять по три клиента. Средний срок обслуживания компаний в этом случае будет не очень большим, что свидетельствует о проблемах аутсорсера».

Часть проблем возникает из-за того, что заказчик и поставщик услуг говорят «на разных языках». Поэтому специалисты советуют обязательно вести совместный глоссарий терминов. Например, что такое время реакции в представлении заказчика и в представлении исполнителя? Многие заказчики уверены, что время реакции - это период, в течение которого проблема будет решена. Поставщики услуг нередко считают временем реакции время регистрации заявки. Таких разночтений быть не должно, иначе отношения будут осложнены.

Обязательно надо четко определить сервисное время. Очень часто компании разделяют сервисное время: предоставление услуг в рабочее время и в нерабочее. За услуги, предоставленные в нерабочее время, аутсорсеры могут устанавливать надбавочный коэффициент.

А когда отношения осложняются, люди вспоминают о заключенном договоре. «Не стесняйтесь зафиксировать в договоре все спорные моменты, не полагайтесь на устную договоренность! - советует Александр Окороков. - Иногда целесообразно привлечь профессионального юриста». К сожалению, SLA очень сложно составить так, чтобы оно было юридически значимым. В договоре могут быть предусмотрены штрафные санкции, но добиться их применения иногда бывает тяжело: например, юридически факт получения заявки в электронной форме не всегда признается.

Поиск информации о компаниях-аутсорсерах целесообразно начать с открытых источников. Выделить список поставщиков, специализирующихся на нужных бизнес-процессах, и перейти к очным встречам с ними. «Если передаваемый на аутсорсинг процесс имеет критическое значение для бизнеса, целесообразно встретиться с клиентами выбранного поставщика, - советует Александр Окороков. - Причем желательно выбирать для сравнения клиентов своего масштаба. Выбор для демонстрации „самого богатого клиента" является распространенной ошибкой. Тревожным сигналом может быть отказ поставщика познакомить вас с клиентом, потребляющим такой же вид услуг, отсутствие системы отчетности по оказанным услугам или недостаточная ее детализация».

«Заказчики не должны питать иллюзий относительно того, что завтра придет аутсорсер, „заберет" процесс на аутсорсинг, и на следующий день наступит „счастье". Чудес не бывает. Важно отдавать себе отчет в том, что отношения будут развиваться со временем, постепенно. Заказчик должен быть готов к совместной продолжительной работе по „встраиванию" аутсорсера в свои основные процессы», - резюмирует Денис Кеелус.

Дизайн и поддержка: Silicon Taiga

Обратиться по техническим вопросам