|
| Для зарегистрированных пользователей |
|
Работа над собой
Федор Есипович
Высокое качество ИТ-сервиса может быть достигнуто лишь при сочетании трех факторов - профессионализма ИТ-службы, компьютерной грамотности пользователей и четких процедур взаимодействия между ними
Моральное, а порой и физическое старение информационных технологий постоянно снижает эффект их полезности, и поэтому продуктивная работа ИТ невозможна без регулярной поддержки и обновления. Для этого необходимо следить за состоянием аппаратного и программного обеспечения на предприятии, выяснять запросы пользователей и искать способы их удовлетворения за счет существующих ресурсов, а также путем модернизации инфраструктуры. Это означает, что нужно не только вести внутренний мониторинг, но и отслеживать состояние рынков ПО и компьютерной техники.
В крупных и средних компаниях для этой цели создаются полноценные ИТ-отделы, на небольших предприятиях такие задачи может взять на себя один человек. Число работников ИТ-службы и внутреннее распределение ролей между ними зависит от множества факторов, включая масштаб самой компании, количество обслуживаемой техники, активность в использовании аутсорсинга. Однако, решая эти вопросы, нужно понять, какие функции возлагаются на ИТ-отдел, какими качествами должны обладать его сотрудники и как оценить эффективность их работы. Поскольку результаты этой работы зависят от качества взаимодействия ИТ-службы с другими отделами, решение перечисленных вопросов неправильно возлагать только на ИТ-директора: этим должно заниматься руководство всей компании.
Задача для команды
Что касается поддержки аппаратной части, то здесь часто речь идет о достаточно однородной работе и структура ИТ-отдела определяется прежде всего объемом этих трудозатрат. На совсем небольших предприятиях должности системного администратора может и не быть - его функцию берет на себя сотрудник, который просто разбирается в "железе". В средних и крупных компаниях обычно создаются команды системных администраторов, на каждого из которых приходится до 40−50 компьютеров. Иногда ИТ-отдел делится на две группы: одна занимается только пользовательскими компьютерами, другая - прокладкой сетей, корпоративной базой данных, серверами, дисковыми массивами. Повседневное обслуживание ИТ-инфраструктуры включает не только настройку, помощь и консультации пользователям, но и частичное обновление аппаратной части - тестирование, ремонт, замену комплектующих.
Во время крупных проектов модернизации компьютерного парка задачи ИТ-службы меняются. Прокладка новой сети и компьютерное оснащение нового офиса обычно передается на аутсорсинг, внешним исполнителям либо временным служащим, которые нанимаются на короткий срок. ИТ-отдел получает дополнительные обязанности - участвовать в проектировании и контролировать работу исполнителей. Если речь идет о крупном проекте, целесообразно создать из сотрудников ИТ-службы отдельную проектную команду.
Программа поддержки
Иначе обстоит дело с программным обеспечением. Без компьютеров не может обойтись ни одна компания, а вот специализированное ПО требуется далеко не всем. И если работоспособность оборудования надо поддерживать постоянно, то поддержка Windows и офисных программ - задача эпизодическая, которую в большинстве случаев можно возложить на тех же системных администраторов. Конечно, сегодня уже никто не обходится без программы бухгалтерского учета, но небольшой фирме проще поручить это внешнему исполнителю. Выделять сотрудников специально для поддержки ПО имеет смысл только в крупных компаниях, где, с одной стороны, установлено множество копий программных продуктов, а с другой - используются специальные приложения (ERP, CRM, складской учет, электронный документооборот и т.д.).
Сотрудники ИТ-службы так или иначе участвуют и в выборе, и во внедрении, и в последующей поддержке специализированного программного обеспечения. "Однако написание ПО лучше отдавать аутсорсинговым фирмам, а в свой ИТ-отдел набирать только тех людей, которые будут эту программу поддерживать, - говорит независимый консультант Илья Якобсон. - Поначалу они занимаются постановкой задачи, потом служат транзитным буфером между внешним исполнителем и руководством компании. Задача этих сотрудников - привнести в программный продукт элементы своей корпоративной культуры, отстаивать интересы фирмы".
Участвуя в процессе внедрения, эти работники становятся постоянной группой поддержки ПО. Очевидно, что специализированные приложения никогда не удовлетворят абсолютно все нужды компании: говорят, что если программа соответствует им на 70%, то она уже выиграла тендер, а если на 90%, то уже три года как внедрена. Процесс адаптации происходит постоянно, и важно принять стратегическое решение - должна ли группа поддержки кроме дополнительной настройки заниматься доработкой программы или же она будет ставить новые задачи перед аутсорсинговой фирмой и контролировать процесс доработки. Универсального варианта здесь нет, поскольку в одном случае сэкономить позволит ставка на собственные силы, а в другом, напротив, аутсорсинг.
Что касается радикального обновления ПО (покупки новых программных продуктов), то это происходит нечасто, но каждая такая сделка - результат длительной работы по анализу и мониторингу рынка. В принципе, это может сделать и сторонний консультант, но тогда он должен очень хорошо знать потребности предприятия. Лучше, если компания сможет самостоятельно вырастить эксперта, прямо заинтересованного в развитии ее бизнеса, который будет искать на рынке ИТ возможности усилить конкурентные преимущества предприятия. Обычно эту роль выполняет руководитель ИТ-отдела, чью значимость нельзя недооценивать ("Эксперт С-З" уже писал, что наибольших успехов в сфере ИТ добиваются те компании, где ИТ-директор находится не на вторых ролях, а в составе топ-менеджмента). Небольшие предприятия могут привлекать для этого сторонних консультантов, хотя и крупному бизнесу экспертный взгляд со стороны тоже полезен.
Ставка на молодежь
Информационные технологии в России - молодая и быстроразвивающаяся сфера. Поэтому неудивительно, что, по оценкам экспертов, средний возраст сотрудника, занятого в ИТ, составляет 25 лет. Технологии изменяются очень быстро, намного быстрее, чем высшая школа сможет на это реагировать, даже если когда-нибудь захочет. Пара хороших книг и опыт обслуживания ПК могут оказаться полезнее при устройстве на работу, чем несколько лет технического вуза, и очень часто в сферу ИТ (особенно в небольшие компании) идут не дипломированные специалисты, а "самоучки".
Оценивать качество и эффективность ИТ-обслуживания нужно по принципу "от противного": результат есть тогда, когда нет проблем
Поэтому одна из тенденций последних лет состоит в том, что компании все чаще берут молодых специалистов и сами занимаются их обучением. Об этом говорит директор ИТ-департамента компании OCS Сергей Новиков: "Мы делаем ставку на молодежь. С удовольствием принимаем на работу вчерашних студентов и людей с небольшим опытом работы по специальности и сразу наряду с производственными заданиями даем установки на обучение, повышение квалификации, сертификацию по различным программам. Компания оплачивает затраты сотрудников на эти цели, если они согласованы. Как показывает наша многолетняя практика, такой подход весьма эффективен. Обучение может происходить как внутри компании на семинарах, тренингах и других мероприятиях, так и в сторонних организациях, специализирующихся на такого рода услугах. Если же нам нужен готовый профессионал, то в дело вступает наш HR со своими технологиями поиска и привлечения специалистов".
Коммуникабельность в деле
Специфика ИТ-службы заключается в том, что другим отделам задачи ставит начальство, а "айтишникам" помимо начальства - остальные сотрудники. Поэтому кроме чисто профессиональных качеств пресловутые коммуникабельность и стрессоустойчивость для них крайне важны: приходится постоянно общаться с большим количеством людей, которым всегда что-то нужно.
Илья Якобсон дает радикальный совет: "Когда берешь на работу системного администратора, в первую очередь нужно смотреть не на его профессиональный уровень, а на то, насколько он умеет общаться с другими пользователями. В моей практике был случай, когда на место системного администратора пришел человек, уровень которого был намного ниже предшественника. Зато он был доброжелателен и умел общаться с людьми, и в результате вся компания вздохнула с облегчением". Впрочем, понятно, что если новый работник не стремился повысить свою квалификацию, то облегчение могло быть кратковременным.
Сказанное касается и группы поддержки ПО, поскольку если сотрудники ИТ-отдела начинают конфликтовать с пользователями, это может обернуться для компании немалыми убытками. Особенно важны периоды, когда внедряется новое ПО. Это всегда своего рода стресс: сотрудники должны осваивать новый продукт, одновременно работая со старым, многие воспринимают перемены в штыки. Интенсивность конфликтов, которая непременно отразится на всей компании, напрямую связана с качеством работы ИТ-отдела.
Слагаемые успеха
Однако чтобы предотвратить конфликты по поводу ИТ-обслуживания, недостаточно набрать в соответствующий отдел коммуникабельных и вежливых людей. В многочисленных анекдотах о взаимодействии малограмотных пользователей с системными администраторами немало правды. Даже очень доброжелательные системные администраторы, как и группа поддержки ПО, часто сталкиваются с низким уровнем компьютерной грамотности других сотрудников. В таком случае им приходится тратить время на обучение, то есть на ту работу, о которой руководство компании должно было подумать заранее. Поэтому очевидно, что ИТ-отдел продуктивнее там, где уровень компьютерного образования сотрудников выше.
Но даже если набирать на работу только уверенных пользователей ПК и постоянно проводить тренинги для "отстающих" сотрудников, это само по себе не дает никакой гарантии успеха. Коммерческий директор московского представительства компании "Поликом Про" Михаил Орешин обращает внимание на еще одну проблему, с которой ему приходилось сталкиваться: "Нам очень мешало отсутствие прописанных договоренностей об уровне сервиса между ИТ-отделом и другими подразделениями, где бы четко обозначались приоритеты и сроки решения возникающих проблем".
Иными словами, кроме квалифицированных и коммуникабельных "айтишников" и грамотных пользователей для успеха необходима еще одна составляющая - четкие должностные инструкции. Набор таких инструкций называют разными терминами, но суть от этого не меняется. Должен быть документ, который четко определяет, кто, когда и каким образом может обращаться в ИТ-отдел за поддержкой и, соответственно, кто, в какие сроки и в каком объеме должен эту поддержку оказывать. В последнее время многие компании осознали необходимость "договоренностей об уровне сервиса". В связи с этим менеджмент уделяет все больше внимания формализации отношений между ИТ-отделом и остальными сотрудниками.
"Взаимодействие между ИТ-службой и другими сотрудниками у нас строится на соглашениях об уровне обслуживания, - говорит ИТ-директор Ижорского трубного завода Тимофей Левицкий. - Мы их формируем постепенно, так как предприятие еще только набирает обороты. Находим „узкие места" в ИТ-службе, последовательно устраняем их, обучая персонал, наращивая штат, обращаясь к внешним подрядчикам. В рамках проекта внедрения корпоративной информационной системы мы с консультантами „КОРУС Консалтинг" проводим совместные тренинги специалистов различных служб. Это помогает выявить и устранить причины непонимания, скоординировать действия. Таким образом удается оперативно и качественно решать достаточно сложные проблемы взаимодействия внутри компании".
В последнее время многие компании осознали необходимость "договоренностей об уровне сервиса". В связи с этим менеджмент уделяет все больше внимания формализации отношений между ИТ-отделом и остальными сотрудниками
По словам Сергея Новикова, в OCS "на основе специального ПО внедрена система приема заявок от сотрудников в соответствии с рекомендациями библиотеки ITIL. Этот шаг на 90% формализовал взаимоотношения департамента ИТ с сотрудниками компании. В итоге резко уменьшилось количество проблем при взаимодействии ИТ-службы с сотрудниками компании, а удовлетворенность последних работой нашего департамента выросла. И это один из критериев, правда, достаточно трудноформализуемый, по которому можно оценивать работу департамента ИТ".
Результат - отсутствие проблем
Если говорить об оценке эффективности ИТ-обслуживания, то для этого обычно используют два критерия: во-первых, уровень самого технического сервиса, а во-вторых - качество взаимодействия с другими сотрудниками. В обоих случаях оценка производится по принципу "от противного" - результат есть тогда, когда нет проблем. Об этом говорит Тимофей Левицкий: "Есть два принципиальных уровня, на которых возникают проблемы. Один - уровень стратегии, когда запросы менеджеров и возможности ИТ-службы резко расходятся. Второй - оперативный уровень, когда возникают недоразумения, связанные с качеством сервиса: несвоевременно исправили ошибки в системе, не предупредили об отключении Интернета и т.д.".
Илья Якобсон считает, что эффективность работы ИТ-службы всегда очевидна и ее не нужно специально оценивать. "Здесь надо оценивать не абстрактную эффективность, а такие вещи, как возможность исполнения пользователями своих служебных обязанностей и их удовлетворенность работой ИТ-службы. Если не будет ни того ни другого, то пользователи начнут жаловаться с такой скоростью и с такой силой, что руководству придется очень быстро принимать меры".
Предотвращать проблемы легче, чем их решать. Поэтому еще одна важная задача - обеспечить заинтересованность ИТ-отдела в развитии компании. Вопросы финансовой мотивации сотрудников нужно обсуждать отдельно, поскольку это напрямую связано с особенностями бизнеса. Однако в первую очередь следует решить проблему непонимания стратегических задач компании, то есть правильно донести до ИТ-отдела его роль в развитии предприятия. Руководство также должно прислушиваться к мнению и советам ИТ-службы, поскольку даже высококлассные профессионалы бесполезны, если занимаются поддержкой устаревшей инфраструктуры. Ключевую роль в обеспечении конкурентных преимуществ за счет ИТ будут играть люди, которые хорошо разбираются в рынке, знают состояние дел в компании и по-настоящему болеют ее интересами.
Санкт-Петербург
|
