Silicon Taiga: Как строить мост

Все это так, но если при распределении функций этого самого стратегического управления в спорах, а иногда и конфликтах между финансовыми, производственными или коммерческими директорами и их ИТ-коллегами чаще всего обнаруживается-таки некая единая позиция и вырабатывается какой-то универсальный язык, то найти взаимопонимание с HRM CIO оказывается гораздо сложнее. Как, впрочем, и наоборот. В большинстве случаев эти люди остаются по отношению друг к другу если и не инопланетянами, то уж точно иностранцами, на руководящих совещаниях сидят по разные стороны стола и не стремятся проявлять какое бы то ни было взаимное внимание.

При том, что в своих публичных выступлениях признанные авторитеты той и другой профессиональной сферы стараются демонстрировать обоюдный пиетет и призывают к слаженному и согласованному сотрудничеству на благо общего дела, на страницах специализированных печатных изданий и интернет-ресурсов нередко встречаются изложения их мнений, оценок и рекомендаций, носящих совсем не гармоничный, отнюдь не конструктивный, зачастую конфронтационный, а порой и некорректный характер.

Правая, левая - где сторона?

"Для эффективной деятельности функциональных отделов компании никакой верховный кадровый босс вообще не нужен, - утверждают ИТ-ориентированные эксперты. - В департаменте информационных систем, как и в любой другой стратегической структуре, должен быть свой human resource manager с оптимальным штатом, подчиняющийся CIO и отвечающий перед ним за квалификационный уровень работающих в подразделении сотрудников. Если же chief information officer вынужден действовать в условиях соседства с равным ему по рангу HR-руководителем, он должен быть готовым к тому, чтобы, вопреки всяческой субординации, решать большинство кадровых вопросов прямо с СЕО - через голову директора по персоналу, который никогда не будет нести ответственности за некачественную работу ИС, вызванную неподготовленностью тех или иных должностных лиц".

"Смотрите, что творится на предприятиях, охваченных компьютерной лихорадкой, - заявляют со своей стороны специалисты по кадровой политике. - Количество внедряемых информационных систем растет, а их фактическая производительность продолжает оставаться крайне низкой. Под модными лозунгами о необходимости тотальной электронизации бизнеса CIO непомерно и неоправданно раздувают штаты инженеров-системотехников, программистов, сетевых и прочих администраторов, нимало не заботясь при этом о степени готовности конечных пользователей к восприятию технических новаций и реальной возможности их эффективного применения. ИТ-стратегия не может существовать сама по себе, без стратегии в области подбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала. А объем полномочий ИТ-директора должен быть уравновешен инструментами управления, находящимися в руках директора по кадрам. В противном случае генеральное руководство фирмы окажется в ситуации, когда каждая следующая ERP-система или электронно-коммерческий проект вместо ожидаемого экономического результата будет приводить к еще большему диссонансу между уровнем корпоративной компьютеризации и уровнем компетентности сотрудников".

Что ж, при всей категоричности и диаметральности этих суждений, в каждом из них есть безусловная доля истины. Задача состоит лишь в том, чтобы совместить эти доли, сложить их в единое целое и заставить его функционировать на пользу бизнеса. «Если степень недовольства разобщенностью действий CIO и HRM в вашей компании уже превысила все допустимые пределы, вам остается только усадить их вдвоем за стол переговоров с табличкой "Мозговой штурм. Требуется срочное решение" и запереть кабинет на ключ, - советует генеральным директорам вице-президент знаменитого аналитико-консалтингового агентства Gartner Group Джин Рафаэлиан. - При этом со своей стороны вы обязаны предварительно простимулировать и активизировать главные центры профессионально-нервной системы обоих руководителей: умение создавать разветвленные сети межличностной коммуникации - у ИТ-менеджера, и способность оценивать и преодолевать проблемы методами социальной психологии и квалификационного тренинга - у менеджера по кадрам".

Вот так - хорошо, конечно, но слишком уж расплывчато и маловразумительно. А с учетом того, что в каждом конкретном случае в отношения CIO - HRM оказывается замешанным огромное количество их индивидуальных качеств, черт, амбиций, планов и устремлений, выработать четкие рекомендации им самим, а также стоящему над и между ними СЕО, по разрешению вопроса "кто, в чем, когда и насколько главнее?" не представляется возможным. Теоретических советов относительно того, как строить мост через пропасть, до сих пор разделяющую ИТ-стратегию и кадровую политику, накопилось уже великое множество, но продемонстрировать реальность такого строительства могут, пожалуй, только жизненные примеры.

Профессиональная идиллия

Так уж вышло, что вице-президент по кадрам Майк Уильямс и ИТ-директор Грег Уилсон пришли в TransAlta Corp. независимо друг от друга, но в один и тот же день без малого четыре года назад. В течение первых недель своей работы в канадской коммунально-энергетической и торгово-маркетинговой корпорации они жили в одном и том же отеле города Калгари, вместе ужинали и регулярно делились впечатлениями о новом поприще, на котором им предстояло проявить свои таланты и силы. "Сразу же стало ясно, что дел у нас будет непочатый край, - вспоминает Уилсон. - Но мы были вполне довольны той психологической обстановкой, в которую попали, и перспектива начинать все практически с нуля нас не особенно пугала. Оба мы пришли из сферы высоких технологий, и тот уровень технического обеспечения, который мы застали в области коммунальной индустрии и общественной торговли, нас буквально шокировал. Поэтому, представив себя в роли двух Робинзонов, очутившихся на одном и том же необитаемом острове, мы начали с того, что за несколько дней сформулировали общее видение проблем, общие цели и в самом приблизительном варианте - стратегию их достижения".

"Мы так и не стали закадычными друзьями, у каждого из нас есть собственный взгляд на решение конкретных задач, но раз и навсегда договорившись о главном, все ответы на частные вопросы мы находим без конфликтов и ссор, - подтверждает слова Грега Майк Уильямс. - Мы поставили себя в компании в положение технических идеологов и организационных лидеров и стараемся сохранить за собой этот авторитет. И тут уж не до конфликтов: Грег добивается повышения эффективности бизнеса средствами автоматизации, а я рассматриваю возможность достижения той же цели с позиций квалификации сотрудников, наиболее удобных и производительных методов и средств труда. Временами мы, конечно, спорим, но это споры не ради доказательства чьего-то превосходства, а ради нахождения правильного пути. Иногда мне даже кажется, что если уж мы когда-нибудь не придем к единой точке зрения на какую-то проблему и обратимся к жребию, то монетка встанет на ребро".

История Уилсона и Уильямса может показаться хоть и правдивой, но уж слишком идиллической, а потому совершенно нетипичной иллюстрацией жизненной практики. И в первую очередь оттого, что в ее основе лежит случайность - одновременное поступление на должности HRМ и CIO двух ранее незнакомых людей. Но если разобраться, эту случайность из истории вполне можно было бы исключить, получив в итоге абсолютно неизменный результат: ведь даже если бы эти люди пришли в одну и ту же компанию в разное время, они все равно быстро и безболезненно достигли бы согласия - просто потому, что они на него настроены.

"Директорам по кадрам и информационным технологиям совершенно не обязательно поддерживать дружеские отношения, но наличие делового взаимопонимания между ними является в настоящее время не только непременным, а буквально решающим фактором продуктивности любого предприятия", - комментирует эту ситуацию Наоми Блум, президент консультативной фирмы Bloom & Wallace, оказывающей услуги большинству корпораций из списка Fortune-500. "Дистанция, традиционно отделявшая информационные технологии от кадровой политики и HR-профессионалов от ИТ-специалистов, за последние пять-шесть лет заметно сократилась, - утверждает г-жа Блум, - но пока она существует, ни о какой эффективной электронизации и автоматизации бизнеса не может быть и речи".

Стереотипы против стереотипов

По признанию Наоми Блум, в очень и очень многих компаниях-клиентах Bloom & Wallace пренебрежение HRМ и CIO друг к другу оказывается при ближайшем рассмотрении чуть ли не единственной ключевой проблемой организации корпоративного управления. ""Айтишники" смотрят на "кадровиков" как на анахроничных выходцев из позапрошлого века, переполненных дурной профессиональной наследственностью и не способных аналитически и прогрессивно мыслить. А "кадровики" считают "айтишников" малообразованными и узкоспециализированными полуроботами, помешанными на компьютерах и программах, привыкшими оценивать качества и способности людей исключительно по шкале экономической эффективности, а личные и профессиональные интересы сотрудников - только применительно к функционированию информационных систем, - констатирует Наоми. - И та и другая точки зрения представляют собой застарелый профессиональный стереотип, который при неверном целеполагании и излишнем индивидуализме CIO и HRМ не дает им нормально работать вместе и, как следствие, нарушает нормальную работу всего управляющего механизма компании".

Стереотипы стереотипами, но в деятельности кадровых и информационно-технологических руководителей утвердился целый ряд функций, объективно препятствующих их полноценному и равноправному сотрудничеству. В частности, за кадровыми службами давно уже закрепилась роль своеобразного социально-экономического фильтра, благодаря которому ни одна из категорий персонала компании не может оплачиваться значительно выше остальных. "На протяжении многих лет этот принцип оплаты позволял гарантировать организационную стабильность и плодотворный климат на предприятиях, - утверждает Фред Фолкс, директор Института кадровой политики при Бостонском университете. - При правильном подходе со стороны умелых HR-менеджеров он не имел ничего общего с пресловутой "уравниловкой": дифференциация в оценке труда, безусловно, сохранялась, но в пределах одной и той же компании она лимитировалась разумными рамками и не выходила за границы социальной справедливости. Ведь, согласитесь, считать успех корпоративного бизнеса заслугой какого-то одного подразделения было бы в корне неверно".

Но по мере развития промышленной компьютеризации и увеличения удельного веса информационно-технических служб в структурах предприятий под давлением CIO все энергичнее стал пропагандироваться «рыночный подход» к оценке деятельности различных категорий сотрудников. На практике этот подход выражался главным образом в том, что ИТ-специалисты, пользующиеся в последнее время на рынке труда повышенным спросом, приобретали возможность получать заработную плату, в несколько раз превышавшую оклады работников других функциональных подразделений. При этом (что уж тут греха таить) далеко не всегда учитывался подлинный квалификационный уровень всего ИТ-персонала компании, а еще реже - его реальный вклад в обеспечение успешности бизнеса. "Ориентация на "рыночный подход" к оплате персонала во многих случаях приводила и приводит к серьезным нарушениям кадровой политики и ко внутренней дестабилизации предприятий, - свидетельствует HR-менеджер нью-йоркской фирмы Citizens Utilities Джерри Моргентин. - Руководству очень трудно поддерживать в компании нормальную обстановку, когда зарплата одной группы сотрудников регулярно увеличивается на 20%, в то время как норматив ее роста в целом по предприятию равняется 4-5%".

Каждому по труду

"Попытки внедрить систему оценки работы сотрудников, базирующуюся на параметрах и критериях рынка, и в самом деле оказываются зачастую неподготовленными и необоснованными, - соглашается с Моргентином и Дэвид Фут, управляющий директор агентства Cromwell, Foote & Partners, специализирующегося на ИТ-консалтинге. - Причем большинство психологических и организационных барьеров на пути ее естественного и эффективного внедрения возникает вследствие того, что продвигающие эту систему CIO не удосуживаются заранее скоординировать свои действия с HR-директорами и выработать с ними согласованную политику по этому и другим вопросам кадровой политики".

Есть, однако, примеры и противоположного свойства. Майк Хмель, начальник департамента информационных систем транспортной компании RPS Inc., в один не очень прекрасный для себя день почувствовал, что грамотные специалисты начинают активно покидать подведомственное ему подразделение, соблазнившись посулами более высоких заработков. Когда коэффициент текучести ИТ-кадров превысил планку 20% в год, Майк забил тревогу и первым делом обратился в дирекцию кадровой службы корпорации. "К моему великому удивлению, кадровики проявили полную готовность к диалогу и сотрудничеству, - откровенно признается Хмель. - Они уже определили, что у нас в Питтсбурге появилось несколько фирм, занимающихся неприкрытым переманиванием компьютерных специалистов, и были абсолютно согласны со мной в том, что надо принимать срочные меры по спасению моего подразделения". Для составления и ввода в действие плана экстренных мер много времени не потребовалось: совместными усилиями руководства ИТ- и HR-департаментов уже через пару месяцев ротация инженерно-технического персонала, разрабатывающего и обслуживающего информационные системы RPS, снизилась до 12, а немного позднее - и до 10 процентов, во многом благодаря тому, что план сохранения кадров включал, помимо всего прочего, продуманное, целенаправленное и дифференцированное внедрение "рыночной системы" оплаты труда квалифицированных ИТ-специалистов (см. врезку).

Но наиболее привлекательными для сотрудников департамента ИС оказались даже не новые принципы материального стимулирования, а совершенно другие, не связанные напрямую с деньгами, условия их деятельности. Майк Хмель, вновь назначенный HR-менеджер его подразделения Майк Блэк и директор RPS по кадрам Деннис Сабольчик вместе выстроили схему карьерного продвижения ИТ-специалистов компании, в которой были четко и ясно определены их конечные и промежуточные цели, описаны способы и критерии их достижения, разграничены ступени служебной лестницы, перечислены возможные методы и средства вознаграждения и т. д. "Не могу говорить за Денниса и Майка, - продолжает свои признания Хмель, - но мои ожидания действенность этой схемы превзошла многократно. При том, что должностные оклады сотрудников мы пересматриваем раз в год, стандарты нематериального поощрения корректируются ежеквартально и приносят вполне очевидные результаты". "Передо мной изначально стояла задача сокращения утечки специалистов, - подчеркивает Майк Блэк. - Но когда к решению этой проблемы подключилась целая группа ведущих экспертов компании по кадровой политике, когда началась наша по-настоящему совместная работа с менеджерами департамента ИС и наладились постоянные контакты с рядовыми инженерами и техниками, всем стало понятно, что интеллектуальный потенциал этого подразделения используется еще далеко не полностью. Необходимо было только наладить и запустить механизм его стимулирования - и всякая сверхтекучесть мгновенно прекратилась. Больше того, заметно повысилась функциональная эффективность всех звеньев службы информационных систем, и это замечаем уже не мы - это отмечает совет директоров корпорации".

Между двух стульев

Для того чтобы прийти к такому взаимопониманию и сотрудничеству между руководителями ИТ и HR, какое было достигнуто в RPS Inc., компании Sears, Roebuck & Co. пришлось пережить настоящий кризис. В середине 90-ых годов для нее настали суровые времена: рыночные позиции ослабевали, котировки акций снижались, инвесторы отворачивались, а штатные сотрудники подыскивали новые места. В целях самосохранения Sears приступила к тотальной реорганизации, включавшей децентрализацию бизнеса и предоставление структурным подразделениям максимальной свободы, которая должна была обеспечить им большую гибкость и оперативность в действиях на конкретных участках рынка.

В ИТ-отделении компании к тому времени воцарилась полная разруха: самые высококлассные специалисты ушли уже давно, среди немногих оставшихся квалифицированных работников господствовали "увольнительные" настроения, общий профессиональный уровень наличествующего персонала оставлял желать много лучшего, и ради поддержания корпоративных ИС в сколько-нибудь работоспособном состоянии руководство вынуждено было передавать в дорогостоящий аутсорсинг даже те функции, об отчуждении которых раньше не могло быть и речи. "Никакие технологические инструменты в тот момент помочь уже не могли, - рассказывает Райленд Харрельсон, вступивший тогда в должность HR-директора департамента информационных технологий Sears, - и ни один технический специалист был уже не в состоянии предотвратить кадровую катастрофу". Харрельсона, как ветерана компании, известного своими неординарными решениями на посту главы материально-технического снабжения Sears и успевшего накопить опыт управления персоналом, как говорится, бросили в прорыв. И поставленная перед ним в срочном порядке задача-минимум заключалась, ни много, ни мало, в том, чтобы абсолютно заново создать систему оценки труда, материального стимулирования и поощрения всех категорий сотрудников, предусмотренных весьма многочисленным штатным расписанием подразделения.

Исходя из всех стандартов кадровой стратегии и инструкций для HR-менеджеров именно разработка методов оценки деятельности подведомственного персонала должна была стать первой ступенью на пути к выходу из кризисной ситуации. Должна была, но не стала. Вопреки всем канонам и правилам, Харрельсон первым делом взял и повысил оклады половине из более чем тысячного коллектива работников департамента. Причем повысил не как-нибудь, а сразу на 5-6 тысяч долларов в год - в знак признательности специалистам, оставшимся верными компании в трудное время, а также в подтверждение того, что экономическое положение стабилизируется, а вместе с ним налаживается и кадровая политика Sears. "Мы просто обязаны были пойти на такой шаг, хотя бы для того чтобы приблизить зарплату наших сотрудников к средним показателям рынка труда, - поясняет Райленд. - И исполнительный комитет корпорации по формированию и использованию фонда заработной платы не стал препятствовать этой инициативе, прислушавшись к нашим аргументам и признав, что в противном случае ИТ-департамент не только не выправится, но и вообще может лишиться профессиональных кадров и прекратить свое существование".

В ответ на упреки в том, что Харрельсон своими действиями провоцирует недовольство персонала других подразделений компании, его шеф - генеральный директор Sears, Roebuck & Co. по кадрам Рени Техи - говорит, что зависть в данном случае не должна вырасти в серьезную проблему. "Корпоративная реорганизация уже успела принести свои позитивные результаты, и отделение информационных систем внесло в них ощутимый вклад, - утверждает он. - И если год или два назад мы только планировали перевод всех структур компании на "рыночную" систему оплаты труда, то теперь можем приступать к реализации этого плана. Тем более, что опыт ИТ-департамента оказался весьма положительным: стимулирование его сотрудников было неким авансом, и они это прекрасно поняли, оценили и с лихвой отработали этот аванс". "Ну а кроме внедрения новой системы материального стимулирования, Райленд и другие специалисты по работе с персоналом помогли нам полностью пересмотреть объем и содержание штатного расписания, схему расстановки кадров, да, честно говоря, и весь подход к управлению ими, - добавляет со своей стороны еще один шеф Харрельсона - CIO и первый вице-президент Sears Джо Смаловски. - И теперь те, кто видит наш департамент ИС снаружи, не будучи в курсе того, как он воссоздавался и перестраивался, всплескивают руками и восторгаются: "Как это вам удалось набрать такое количество блестящих ИТ-профессионалов!?"".

Помимо упреков и восторгов, Харрельсону сейчас адресуется и множество вопросов, среди которых часто повторяется такой: не чувствует ли он себя неуютно, сидя между двух стульев - работая в отделении ИС, а подчиняясь управлению HR? "Нет, не чувствую, - отвечает Райленд с улыбкой. - Я бы с удовольствием отшутился, но если говорить серьезно, то все конфликты интересов, связанные с взаимоотношениями кадровых и информационно-технологических служб, кажутся мне в значительной степени надуманными. Все же очень просто: если те и другие нацелены на достижение успеха в бизнесе своей компании, прийти к взаимопониманию - только вопрос времени. Если же не нацелены, значит, пора в отставку. Тем или другим. Или тем и другим вместе".