Тема ИТ-аутсорсинга по-прежнему остается одной из самых актуальных, как по значимости, так и по неподдельному интересу, с которым ее обсуждают многие специалисты. Будучи, казалось бы, достаточно узкой по своей сути, она многогранна и обладает большим количеством аспектов, которые делают ее, с одной стороны, весьма сложной, с другой - еще более интересной. Одним из таких аспектов является подготовка тендерной документации.

Подготовка требований к тендерным заявкам наводит мост от бизнес-задач к контракту аутсорсинга. Беда в том, что плохо составленная заявка часто приводит к неудачному контракту. Чтобы этого не происходило, составлению заявки должно предшествовать определение задач, а также критических факторов успеха и критериев, которые определяют контракт аутсорсинга.

Очень подробно эта тема изложена в книге Роба Аалдерса «Практическое пособие по ИТ-аутсорсингу», которая представляет практический взгляд на то, как и чем аутсорсинг мог бы помочь современному бизнесу, немыслимому без ИТ. Книга вышла в сентябре 2004 года в издательстве «Альпина Бизнес Букс» при участии компании DATA FORT. Наш журнал уже публиковал главу из этой книги, посвященную выбору аутсорсера (см. «CIO», 2004, № 8-9, стр. 117). Сегодня мы вновь обращаем ваше внимание на книгу Роба Аалдерса и предлагаем вам ознакомиться с главой «Подготовка требований к заявкам на тендер», в которой детально описаны шаги, необходимые для достижения наилучшего результата при выборе ИТ-аутсорсинга, как составной части стратегии развития бизнеса, и для достижения дополнительных конкурентных преимуществ.

Неудачи многих компаний, следующих накатанным логическим путем, объясняют их отрицательную реакцию на контракты аутсорсинга, который предстает в воображении как некая «черная дыра» в ИТ. Если проекты аутсорсинга основываются на интуиции или реакции на текущие проблемы с ИТ, то очень вероятно, что тендерная заявка будет построена на неподходящих, близоруких критериях, которые непременно приведут к неудаче. Важно, чтобы заявка естественно вытекала из целей, была связана с задачами, критическими факторами успеха и критериями выбора подрядчика.

Собственность

В заявке должны учитываться не только материальные аспекты обслуживания. Однако в некоторых компаниях заявка и другие тендерные документы готовятся контрактными отделами по заранее определенному шаблону. Он может учитывать выбор оборудования и материалов, но иметь очень отдаленное отношение к нематериальным аспектам. Контрактные отделы часто не имеют опыта подготовки тендерных заявок, в которых интеллектуальное содержание превалирует над материальным. Одним из выходов является приглашение консалтинговых фирм, которые занимались этим раньше и знают правильный подход к делу.

Несложно подготовить контракт аутсорсинга на транспортное обслуживание, уборку помещений или типографские услуги. Критерии будут ясными и объективными. Эти области далеки от критических, и плохой сервис в худшем случае может принести лишь неудобства, но не ущерб. Между тем ИТ-аутсорсинг часто охватывает большие области, от службы техподдержки клиентов до стратегического планирования. Здесь трудно измерить все, что может быть сделано. Структуры, модели и концепции обычно недоступны контрактным отделам.

Однако вовсе отказываться от услуг контрактных отделов тоже не следует. Команда, занимающаяся отбором, должна использовать их ресурсы и опыт, а за собой оставить руководство и окончательную проверку.

Другая организационная структура, которую необходимо привлечь к разработке заявки, - юридический отдел. Он может оказать существенную помощь:

сформулировать заявку таким образом, чтобы она могла работать на контракт. Очень часто заявки призывают придерживаться критериев и требований, которые позже невозможно включить в контракт или которые, еще хуже, противоречат закону;

гарантировать однозначное отражение в контракте потребностей бизнеса и возможностей подрядчика. Важно привлекать юридические отделы на раннем этапе разработки заявки, чтобы, когда придет время окончательных формулировок для контракта, они были согласованы с потребностями бизнеса;

в случае возникновения судебных тяжб найти прецеденты в других компаниях, заключавших аналогичные соглашения и издававших подобные заявки;

заниматься сопровождением переговоров. Большинство юрисконсультов сегодня имеет большой опыт ведения переговоров. Они могут дать очень полезные советы на заключительном этапе сделки.

Однако не перекладывайте ответственность за подготовку заявки ни на контрактные, ни на юридические отделы. Вместе с тем в полной мере используйте их советы.

Если у компании нет юридических или контрактных отделов, то:

найдите описание контрактов и проблем, с ним связанных. На эту тему доступно много литературы. Некоторые из описанных проблем вытекают из плохо составленной спецификации заявки, которая затем приводит к слабым или неверно оформленным контрактам;

выберите юридическую организацию, имеющую опыт ведения дел, связанных с аутсорсингом, в основном в области ИТ. В крупных городах может найтись несколько таких организаций. Выясните, что они собой представляют: поговорите с компаниями, которые имели с ними дело, и привлекайте их еще до того, как заявка будет опубликована.

Модель, которая теперь вырисовывается, тесно связана с бизнес-целями, через них - с задачами и критериями, а также с принципами и собственно заявкой. После заявки следуют заключение контракта, соглашения об уровне сервиса и сами работы.

Правила

Ниже приведены 15 правил разработки тендерной заявки.

Не упускайте из виду назначение заявки. Она должна отражать средства и возможности кандидатов удовлетворять нуждам бизнеса. Заявка предназначена для подготовки контракта. Как уже говорилось, это мост между бизнес-задачами и контрактом.

Сделайте заявку удобочитаемой. Заявка должна иметь ясную структуру и быть понятной.

Группы коммерческих, технических и организационных критериев должны гарантировать отражение всех аспектов должным образом.

Используйте простые и удобные средства связи для обеих сторон. Если возможно, разрешите присылать ответы в электронном виде.

Дайте определение понятиям «существенные критерии».

Объясните и дайте примеры приемлемых ответов на предложения.

Разрешите давать комментарии к ответам. Заявка служит для получения информации, поэтому не стоит ограничиваться ответами «да» или «нет».

Обеспечьте электронную обработку ответов. Это облегчит работу и позволит сократить время определения выигравшего кандидата.

Избегайте «благородных» критериев, на которые вы получите 100% положительных ответов.

Сосредоточьтесь на том, чего вы хотите достичь с помощью заявки.

Не перекладывайте ни на кого ответственность за содержание и стиль заявки.

Используйте юристов для гарантии целостности, законности и корректности заявки.

Включите в заявку принципы, по которым в будущем станет возможным контролировать выполнение контракта.

Утвердите предложенную финансовую модель, обратившись к услугам независимого эксперта.

И, наконец, несмотря на совет, данный в пункте 7, не рассматривайте предложения механически, потому что в этом случае ваш выбор будет основываться исключительно на количественной оценке.

Не забудьте включить в финансовую модель заявки текущие затраты и ваши предположения по поводу их роста и контроля за ними.

Принципы, которыми будет руководствоваться команда ИТ-аутсорсинга, должны быть оформлены в соответствующем разделе заявки. Важные критерии должны сопровождаться объяснениями, почему они важны. Большинство подрядчиков приветствует включение в заявку принципов, поскольку это помогает им готовить ответы.

Не забывайте о финансовых показателях: взгляд бухгалтера

Любой аутсорсинг связан с финансовыми показателями. Привлекайте финансистов вместе с технической командой с самого начала. Забыв о финансовых показателях, вы рискуете провалить контракт.

Может существовать много предполагаемых затрат или доходов. И все они должны рассматриваться финансовыми аналитиками. Вот что следует принять во внимание.

Ценовая модель - способ, которым будут структурироваться финансовые показатели. Могут использоваться различные модели, а также их комбинации. Потенциально, новые технологии, экономическая эффективность, рост и новые сервисы могут оказывать влияние на рабочие модели.

Сокращение расходов - может быть оценено и проконтролировано через какое-то время, в них могут быть включены различные поощрения, заложенные еще в самом начале.

Доходность - поиск минимизации затрат, который должен осуществить подрядчик, чтобы принести прибыль. Нужно взаимно оценить соответствующие задачи.

Налогообложение - в своих различных проявлениях касается всех. Подоходный налог, НДС - лишь некоторые примеры.

Составление счетов и система управления контрактом - недостаток эффективности в этой области потенциально может подорвать непрерывный процесс производства.

Персонал - главная статья расходов, которая потенциально может только увеличиваться. Затраты на служащих являются многоплановыми, включающими зарплату, премии, налоги и оплату обучения.

Соглашение о качестве обслуживания - показывает, соответствуют ли финансовые индикаторы запланированным. Все соглашения стоят денег, и вы должны определить их необходимость.

Управление рисками - все стороны должны принять участие в оценке всех возможных рисков.

Использование экспертных данных.

Калькуляция себестоимости - калькуляция себестоимости решений аутсорсинга требует комплексного бухгалтерского учета. Выбор метода калькуляции и оценки является основополагающим. По каждому компоненту должны быть сделаны полные расчеты. Запомните, что различные стороны могут иметь свой подход к определению и учету затрат. Нет единственно верной методики, и модель калькуляции может базироваться как на полнозатратном методе, на оценке маржи, на анализе будущих поступлений наличных средств, так и на анализе «чувствительности» рынка.

Объединяйте финансовые и технические команды в самом начале. Убедитесь, что используемый метод калькуляции включает все затраты, иначе возникнут непредвиденные расходы. Договорные отношения должны включать финансовые показатели. Установите нормальную систему составления счетов и ведения финансовой документации. И главное, установите открытые доверительные отношения между сторонами и не забывайте о финансовых показателях.

Структура

Структура заявки на тендер должна включать, как минимум, следующее:

уместные общие сведения о компании-заказчике;

краткое объяснение, почему компания обратилась к аутсорсингу;

цели компании;

стратегический план (необходимые выдержки);

относящиеся к делу задачи;

желаемые результаты;

таблицы с критериями отбора;

формы и примеры ответов;

используемые принципы;

рассматриваемые ценовые модели;

имеющийся бюджет;

ИТ-стратегию или тактический план;

имеющиеся человеческие ресурсы (реестр профессий);

существующие активы и их состояние;

договорные требования;

продолжительность;

интеллектуальную собственность;

гарантии;

управление производственным процессом;

регулирование взаимоотношений;

базовые оценки или подход к оценкам;

объекты оценок и время;

отчет и исправления;

штрафы и вознаграждения;

управление процессом прохождения заявки;

контакты;

правила поведения.

Это далеко не полный список всех аспектов заявки. Главное условие: заявка должна содержать как можно больше информации, которая позволит претендентам составить наилучшие ответы. Рассмотрим подробнее некоторые наиболее важные составляющие заявки.

Цели компании

Обязательно должны быть отражены в заявке. Это сразу ставит потенциального подрядчика в определенные рамки, в которых он будет действовать после заключения контракта.

Задачи

Исключительно важная часть заявки - в этом пункте объясняется, для чего нужен подрядчик. Необходимо четко сформулировать, какие конечные результаты должен обеспечить проект. Возможно, полезно будет отметить, что группа оценки уделит особое внимание качеству выполняемой работы вместо низкой стоимости услуг подрядчика.

Критерии

Типичное явление - плохая дифференциация критериев выбора в заявке, при которой респондентам и другим читателям трудно бывает разобраться в их относительной важности.

Например, различия закладываются в слова: «необходимо исполнить», «крайне желательно исполнить». Подобный метод не позволяет четко определить относительную важность того или иного критерия. Избегайте этого при определении уровня важности критериев.

Некоторые могут спорить с необходимостью конкретизации и заявлять, что подобные определения вполне достаточны. Однако на практике не все «обязательные» критерии равно важны, и в дальнейшем различия эти только усилятся.

Важно, чтобы кандидаты понимали относительную важность критериев, иначе они не смогут детально ответить на самый важный вопрос. А это, в свою очередь, не позволит обнаружить различия между претендентами приблизительно одного уровня. По этой причине, чтобы дать возможность претендентам проявить себя, надо четко определить критерии.

Ответы

Стандартные заявки подталкивают претендентов отвечать односложно, вроде «удовлетворяет» или «не удовлетворяет». Подобные ответы малоинформативны. Непонятно, то ли претендент не соответствует критериям полностью, то ли только чуть-чуть. Сделайте так, чтобы ответы можно было оценивать по пятибалльной системе, начиная с нуля (полностью не соответствует) до пяти (целиком соответствует). Шкала оценок позволит исключить субъективные факторы. Возможно, понадобится дать три или четыре примера.

Сделайте так, чтобы ответы приходили в пронумерованном виде, тогда их будет легко понять и работать с ними. Проблема в том, что трудно пронумеровать ответы для субъективных или трудно оцениваемых критериев. Однако все же это можно сделать, хотя потребуется больше усилий, чем на оценку односложных ответов, вроде «удовлетворяет» или «не удовлетворяет».

Тестирование

Будет неприятно, если впоследствии обнаружится, что заявка дала некорректные результаты, поэтому перед распространением ее нужно проверить. Подготовьте пробные вопросы и протестируйте заявку с помощью специальной модели оценки. (Эта процедура может быть знакома ИТ-специалистам, которые готовят тестовые пакеты и программы.) Во время тестирования неплохо прикинуть, какие методы оценки нематериальных аспектов будут использованы.

Ценовые модели

Ценам уделяется одновременно и очень много, и очень мало внимания в контрактах аутсорсинга. Очень часто цены привязываются к сегодняшнему дню, и не учитываются должным образом следующие аспекты:

моделирование альтернативных ценовых моделей и их значения;
анализ ценовой модели в долговременной перспективе;
последствия принятия конкретной ценовой модели.

Выбранная ценовая модель несет с собой как положительные, так и отрицательные последствия. Их нужно зафиксировать и обсудить как с финансовыми аналитиками, так и с юристами.

Смысл и последствия использования каждой ценовой модели отражены во врезке «Ценовые модели: что и как выбрать?». Однако это не универсальные рекомендации, каждая организация должна рассматривать их применительно к своим обстоятельствам.

Интеллектуальная собственность

Интеллектуальная собственность (ИС) часто является наиболее спорным моментом и в заявке на тендер, и в контракте. На практике ей вообще может не уделяться никакого внимания или отводиться очень незначительная роль. Предпримите три стадии проверки перед включением ИС в заявку:

выясните, что туда включают другие компании и почему;

подумайте о мотивах и целях включения пунктов об ИС;

оцените практичность включения ИС.

Не будет преувеличением сказать, что подрядчик с маниакальной настойчивостью защищает свои интеллектуальные права и изысканно хитер в отстаивании прав собственности на свою работу для заказчика.

Условия и гарантии

Традиционно юристы разделяют все пункты контракта на условия и гарантии. В общем, условия - существенные пункты контракта; их нарушение дает противоположной стороне право на расторжение контракта и требование возмещения потерь из-за упущенных возможностей. Необходимо определить, являются ли обещания, упомянутые в договоре, непременными условиями; проверить, являются ли они такими же важными для дающей их стороны, что она не может выполнить контракт без строгого соответствия им.

Невозможно описать в деталях все договорные обещания, которые могут рассматриваться как условия контракта, поскольку они варьируются от одного договора к другому; но могут быть и однозначные обещания, например, использование части материальных активов или штата заказчика. Подразумевается, что ни одна из сторон не может отказаться от выполнения своих обязательств по контракту без особых на то причин.

Необходимо заметить, однако, что часто договорные обещания не настолько существенны, чтобы быть условиями контракта. Стороны контракта всегда вольны сами определять, какие обязательства они берут на себя. Это означает, что они могут заявить, что нарушение каких-то пунктов, независимо от того, являются они условиями или нет, может дать другой стороне право на расторжение контракта.

В отличие от условий, гарантии являются обязательными в контракте, и их нарушение дает право другой стороне требовать возмещения убытков, или, что более часто случается в ИТ-контрактах, устранения недостатков без права расторжения. Например, контракт аутсорсинга может содержать следующие гарантии.

Обслуживание будет осуществляться в соответствии с договоренностями о качестве и оцениваться по утвержденным методологиям.

Подрядчик будет исполнять свои обязательства в соответствии с согласованными формами ответственности.

Сервис будет осуществляться на должном профессиональном уровне высококвалифицированным персоналом.

Переданное имущество будет использоваться в соответствии с назначением.

Обеспечение сервиса будет происходить на основании необходимых лицензий, разрешений, регистрации, одобрений.

В дополнение к гарантиям, включенным в контракт, стороны часто включают защиту прав потребителей в случае нарушения гарантий подрядчиком. Это важно, потому что часто заказчик стеснен в своих претензиях из-за необходимости в непрерывном обслуживании, независимо от каких-либо нарушений. Соглашение же может предусматривать повторное исполнение каких-либо работ или возмещение убытков заказчику в соответствии с утвержденной формой.

Управление производственным процессом

Убедитесь, что следующие аспекты управления производственным процессом изложены ясно в договоре аутсорсинга:

существующая система оценок (это не относится к коммерческим проблемам);

главные виды продукции, которые позволят определить систему оценок в будущем;

метод оценки и оценщик (заказчик, подрядчик или независимая третья сторона);

условия, которые дадут возможность проверки в период «дью дилидженс».

Управление взаимоотношениями

Эта секция посвящена ожиданиям подрядчика от компании-заказчика. Определитесь с полномочиями руководителей, правами и обязанностями каждой из сторон, вступающей во взаимоотношения. Никакая организация не может рассчитывать на оперативное управление, если решения проходят через бесконечную цепочку управленцев. В идеале менеджеры заказчика и подрядчика должны иметь полномочия для решения ежедневных задач и определения текущих расходов.

Отчетность

Установите должный порядок учета и отчетности. Зачастую это не делается своевременно, и заказчик бывает очень удивлен стоимостью затрат на учет и отчетность, включенных в контракт.

Вознаграждение и штрафы

Обеспечьте стимулы для хорошей работы, назначив соответствующие вознаграждения. Претендент должен знать эти условия заранее. Странно, но многие соглашения не содержат описания механизмов вознаграждения и штрафов.

***

Главная цель этого материала - подтолкнуть заказчика ясно излагать претендентам свои потребности, определив их относительную важность. Очень важно также дать претендентам возможность отвечать на вопросы нестандартно.

Конечная цель тендерной заявки - обеспечить поступление информативных ответов претендентов, после обработки которых будет делаться выбор.

Задача также в том, чтобы выяснить, каким образом кандидаты могут обеспечить решение задач заказчика, и подтолкнуть их к поиску альтернативных решений.

Ценовые модели: что и как выбрать?

Фиксированная цена

Эта модель основана на возмещении затрат, а также платы за управление ИТ и плавающих ставок, рассчитанных либо на единицу производственных затрат, либо на единицу конечной продукции. Контракты, основанные на фиксированной ценовой модели, больше всего подходят предприятиям, чей объем и характер выпускаемой продукции, а также стоимость и объем производственных затрат постоянны. Подобные контракты требуют от подрядчика принятия на себя определенных рисков. Если подрядчик не готов взять их на себя, можно сократить количество услуг до согласованного уровня.

«Затраты плюс»

Эти контракты подходят предприятиям, чья конечная продукция не постоянная, а производственные затраты неизвестны. В этих условиях заказчик берет на себя весь риск, связанный с неизвестностью. Такие контракты сильно зависят от того, какое из следующих соглашений будет принято:

только подрядчик может увеличить общий доход, подняв стоимость своих услуг;

только заказчик может уменьшить стоимость услуг, уменьшив общий доход подрядчика;

стороны не могут договориться таким образом, чтобы обе они оказались в выигрыше.

Плавающие ставки

Эта модель представляет собой вариант фиксированных затрат. Фиксируется либо цена производственных расходов (например, человеко-час), либо конечной продукции (например, завершение известной задачи). В первом случае заказчик переносит риск неопределенности на объемы и затраты по конечной продукции. Во втором случае он рискует объемом выпускаемой продукции, а подрядчик - меняющимися затратами в неопределенных условиях.

«Открытая книга»

Этот подход позволяет увидеть разницу между реальными затратами на обслуживание и маржей подрядчика. Типичная ситуация, когда заказчик и подрядчик договариваются об увеличении стоимости производственных затрат.

Проблемы этой модели связаны с определением реальных затрат по каждой категории и профессионального уровня команды. Помимо расходов на зарплату, подрядчик может нести следующие расходы:

выплата местных и федеральных налогов на служащих;

выплата пособий по болезни и профессиональных страховок;

затраты на подготовку и развитие;

затраты на управление и инфраструктуру.

Какие из этих затрат являются наиболее спорными? Некоторые из них, такие, как налоги и пенсионные отчисления, объективны и контролируемы.

Другие, такие, как управление, подготовка и инфраструктура, варьируются в зависимости от методов подсчета затрат.

Особая проблема, которая омрачает модель «Открытой книги», - это определение «разумной маржи». Различные отрасли имеют разные уровни маржи на товары и услуги. Для предприятий с высоким товарооборотом типична низкая маржа на единицу изделия. Для компаний с низким товарооборотом характерна высокая маржа. Сеть супермаркетов с высоким товарооборотом и низкой маржей может не оправдать надежд подрядчика, у которого низкий товарооборот и высокая маржа. Заказчик может согласиться с расходами подрядчика и его рисками, если они придут к соглашению по марже на команду. У этой модели есть и другие особенности.

Любое изменение затрат подрядчика немедленно отразится на затратах заказчика. Например, увеличение на 5% основных затрат, связанных с местными налогами на зарплату, тут же отразится непосредственно на себестоимости.

Любое увеличение затрат многократно сказывается на общих затратах. Затраты в 100 долларов с маржей 15% увеличиваются на 15 долларов.

Затраты в 110 долларов с той же маржей увеличатся уже на 16 долларов 50 центов.

Годовой фонд заработной платы подрядчика увеличится, если она будет идти через заказчика. Это может стать предметом спора, если суммы выплат будут выше, чем существующая зарплата в компании-заказчике.

Бонусы и другие выплаты команде подрядчика не могут быть сделаны только за счет заказчика, но должны браться из маржи. Например, подрядчик выделил бонус для одного из своих сотрудников и увеличил затраты заказчика на 15%.

Некоторые преимущества этой модели:

Заказчик имеет наглядное представление об истинных затратах и марже подрядчика. Это устраняет споры о несправедливых расценках.

Заказчик может оценить, во что бы ему обошлось проведение работ собственными силами. (Удивительно, но заказчик не может оценить затраты подрядчика, несмотря на то что устанавливает ему маржу.)

Заказчик может сравнительно легко увеличивать или уменьшать затраты, сокращая или увеличивая штат по контракту, варьируя его квалификацию (типичный отбор по образованию, стажу работы, профессиональной подготовке и характеру занятости).

Подрядчик может быть уверен, что его затраты и разумная маржа будут оплачены. Это исключает элементы риска, свойственные другим моделям.

«Открытая книга» имеет свои достоинства и недостатки. Она предоставляет гибкость и контроль за количеством и качеством персонала подрядчика, определение истинных затрат и предотвращение нереальных цен. Однако она требует согласования затрат обеими сторонами, увеличения фонда оплаты труда и бонусов. Также требуется согласование условий и сроков увеличения зарплаты. Кроме того, необходимо решить, какая часть затрат подрядчика не пройдет через заказчика.

Компании, которые выбирают «Открытую книгу», должны учесть ее влияние для всего срока действия контракта. Если этого не сделать, то возможны разочарования и даже шок, особенно в периоды высокой инфляции.

Совместное предприятие

Эта модель с успехом используется во многих организациях. Каждая версия модели «Совместное предприятие» имеет существенные отличия друг от друга. Общее для всех - использование совместного капитала заказчиком и подрядчиком, либо через приобретение подрядчиком акций компании-заказчика, либо совместной организацией нового юридического лица специально для этой цели.

Выгоды, которые предоставляет совместное предприятие:

- хорошее управление и контроль со стороны заказчика;

более открытое управление, поскольку заказчик имеет место в правлении совместного предприятия;

более простой подход к разделению финансовых потоков совместного предприятия;
- наилучшим образом обеспечиваются «товарищеские взаимоотношения» между компаниями.

Вероятно, не лишним будет напомнить компании-заказчику, что подрядчик - это самостоятельное юридическое лицо со своими экономическими задачами, корпоративными целями и культурой. И сколько бы хороших слов о партнерстве ни произносилось, всегда будут возникать трения из-за несоответствия целей разных компаний.

Гибридные решения

В некоторых случаях уместным оказывается совмещение моделей. Компания PA Consulting Group рассказывала об одном контракте ИТ-аутсорсинга в Великобритании, основанном на моделях «Затраты плюс» и «Открытая книга», с целью защитить заказчика от злоупотреблений. Уровень сервиса был низким, а затраты росли. Тогда и был предложен гибридный подход.

Затраты на обслуживание в следующий период (12 месяцев) были запланированы ниже существующих на определенный процент, а затраты на производство и объем выпускаемой продукции увеличены.

Были выбраны четыре вида продукции, которые нуждались в улучшении уровня сервиса. Были согласованы спорные, но достижимые цели по каждому виду продукции. Постоянное повышение уровня обслуживания требовало уплаты некоторого процента от полной стоимости до тех пор, пока не заработала бы система бонусов.

В конце планируемого периода весь процесс мог быть запущен еще раз. Заказчику были гарантированы низкие затраты на обслуживание, если уровень не менялся, а подрядчик был заинтересован искать пути повышения качества обслуживания именно в тех областях, которые были важны заказчику в данный момент. В то же время, подрядчик должен был искать пути повышения качества обслуживания и максимально снижать затраты - не за счет качества.

В этом специфическом примере вознаграждение подрядчика целиком зависело от удовлетворенности заказчика качеством обслуживания.

***

Каждая модель имеет свои достоинства и недостатки. Лучше разобраться в них заранее, до заключения контракта, чем после того, как руки будут связаны и пройдет несколько лет работы в условиях неразрешимых проблем, которые можно было предупредить еще в самом начале.

Дизайн и поддержка: Silicon Taiga

Обратиться по техническим вопросам