Этот многогранный аутсорсинг

Рынок услуг, предоставляемых по схеме аутсорсинга, растет из года в год, не только обеспечивая компаниям работу с многофункциональными бизнес-приложениями, но и оказывая положительный эффект на развитие бизнеса в целом. И хотя здесь не исключены разного рода риски, связанные с потерей и кражей информации, несоблюдением договоров и некачественным сервисом, многие российские и западные предприятия пользуются аутсорсингом все чаще.

По оценкам аналитической компании Gartner Group, в ближайшие годы доля аутсорсинга в общем объеме рынка ИТ-услуг увеличится по меньшей мере вдвое - с 3% за предыдущий год до 6-7% к 2008-му, при этом наибольший рост произойдет в секторе ASP-услуг (Application Service Provider). Такая тенденция сохранится и в будущем, поскольку наблюдается все больший спрос на call-, data-центры, решения для электронной коммерции, арендуемые финансовые и аналитические системы, хранилища данных - это, пожалуй, основные причины растущей (хотя и очень неспешно) популярности аутсорсинга и услуг аренды приложений в России.

Аутсорсинг или аренда приложений?

Каждая растущая компания сталкивается с нехваткой кадров, информации, времени, неподготовленностью ИТ-инфраструктуры - и все это мешает справляться с возросшими требованиями. Например, предприятия малого и среднего бизнеса пока не могут позволить себе тратить значительную часть бюджета на ИТ: покупку компьютеров, прокладку более производительных сетей, установку новых серверов и т.п. В том случае, когда невозможно пригласить специализированных специалистов (скажем, для решения вопросов безопасности), расширить инфраструктуру, решить вопросы, связанные с производственными процессами и взаимоотношения с клиентами, есть неплохой выход: прибегнуть к аутсорсингу либо арендовать необходимые бизнес-приложения, процессы или ресурсы (т.е. воспользоваться ASP-услугами).

Несмотря на кажущееся сходство - использование сторонних ресурсов и приложений, между аутсорсингом и ASP много различий, и выбор способа отношений между заказчиком и исполнителем зачастую зависит от ИТ-подразделений, а также от того, как в каждом конкретном случае решаются вопросы безопасности, управления и контроля данных. ASP-услуги - это типовой набор решений или приложений для использования многими клиентами, и если при взаимотношениях между клиентами и заказчиками аутсорсинг использует модель "один-к-одному", то ASP - "один-ко-многим". Различия есть и в подходах к созданию информационных решений. В модели ASP превалирует трехуровневая архитектура (хотя при этом ничто не мешает устанавливать приложения на рабочих станциях заказчика), благодаря которой можно сэкономить на оборудовании: все необходимые приложения располагаются на сервере провайдера, а клиент арендует их, используя только нужные ему функции.

Экономическая целесообразность аутсорсинга вполне может перевесить такие проблемы, как передача некоторых критически важных бизнес-функций (в том числе и управленческих) стороннему исполнителю, обучение чужих специалистов, утечка информации или невыполнение в срок определенных соглашений. Различные статистические исследования утверждают, что сократить издержки производства при аутсорсинге можно на 30-50%, хотя при этом появляются другие расходы, связанные, например, с поиском исполнителей и поставщиков услуг аренды приложений, доставкой продукции и т.п. Но их величина, как правило, несопоставима с расходами на реализацию ИТ-задач собственными силами.

Значительная часть таких расходов (до 80%) при использовании аутсорсинга достается владельцу ИТ-инфраструктуры, то есть компании, которая, собственно, и занимается продажей, сбытом ПО, услуг, обеспечивает хранение или доставку информации по сетям. Все эти расходы заказчика и клиента относятся к так называемым транзакционным издержкам, от которых и зависит выгодность аутсорсинга: если стоимость приобретения некой услуги на рынке высока, то соответствующие подразделения необходимо создавать на предприятии.

В поисках партнера по аутсорсингу

Компании, как правило, стремятся рационализировать свой бизнес, вынуждая сотрудников сосредотачиваться на определенных бизнес-целях, к примеру, на CRM-системах или системах бизнес-аналитики. По различным оценкам, установка и адаптация таких решений в зависимости от сложности занимает от двух-трех месяцев до полутора лет. При этом, как и в любом другом ИТ-проекте, последовательно выполняются разработка стратегии, выбор ПО и оценка его функционала, установка и тестирование. Если найдется партнер, способный предоставить лучший сервис, то игнорировать аутсорсинг становится попросту невыгодно: сэкономленные деньги позволяют оптимизировать внутрикорпоративные бизнес-процессы и повышать общий доход предприятия.

Предлагаемые аутсорсинговыми компаниями и ASP-провайдерами (среди них - вендоры, системные интеграторы, операторы связи и т.п.) услуги и решения можно разделить на три группы: аппаратные, телекоммуникационные и системные средства для поддержания инфраструктуры в работоспособном состоянии; поставка и внедрение бизнес-продуктов; сопровождение готовых информационных систем.

Заключив краткосрочный контракт, который вполне можно считать испытательным сроком провайдера, и в случае успеха продлив его, можно избежать проблем и в будущем снизить двухсторонние (!) риски, связанные с недостаточной осведомленностью о возможностях аутсорсинговых компаний, утечкой коммерческой информации, ограниченным контролем над проектом. Дальнейшие этапы взаимодействия заказчик - аутсорсер в общем-то очевидны: заключается соглашение об уровне обслуживания (service level agreement), в котором детально прописываются услуги, время исполнения, условия платежей, правовые вопросы и штрафные санкции.

Бизнес аутсорсинговых компаний обычно строится на тех же принципах, что и в любой другой организации, - несмотря на высокую динамичность рынка, аутсорсеры тоже заботятся о своей репутации и финансовой стабильности, стараются как можно дольше продержаться на рынке. При выборе аутсорсера или ASP-провайдера учитываются самые разные факторы: как долго претендент работает на рынке, каковы его опыт и знания, способен ли он справиться с нуждами заказчиков и обеспечить им необходимую поддержку. Но поскольку рынок аренды приложений еще очень молод, мало какая компания может похвастаться большим опытом, знаниями и профессиональными ИТ-специалистами. Возможно, это и объясняет невысокую популярность аренды приложений в России. Дмитрий Комиссаров, директор проекта DATA FORT компании IBS, называет еще одну причину слабого развития ASP-рынка в нашей стране. Она связана с неготовностью представителей малого и среднего бизнеса платить за лицензионное ПО или его аренду и использовать унифицированные стандартные решения в своей работе, со стороны же крупных предприятий есть желание "владеть" лицензией, а не арендовать соответствующее ПО.

Тем не менее схема ASP позволяет избежать значительных финансовых вложений на последующую модернизацию или смену программного обеспечения и адаптацию его под нужды предприятия - ведь все необходимые действия выполняются уже при выборе и оценке функциональных возможностей ПО, когда по сути еще не затрачено ни копейки. По логике это должно привести к росту интереса к ASP.

Кроме того, в России, как и во всем мире, все чаще используется аутсорсинг ресурсов, задач и процессов: для выполнения каких-то определенных бизнес-функций нанимаются специалисты, системные интеграторы или операторы связи. Так, если проранжировать причины обращения компаний к аутсорсерам, то на первых позициях окажутся именно необходимость найма квалифицированного персонала, сокращение времени реализации проекта и высвобождение внутренних ресурсов для других бизнес-задач.

Качественный ИТ-аутсорсинг

Желание снизить риски при выполнении внутрикорпоративных и аутсорсинговых ИТ-проектов вынуждает компании искать новые подходы к управлению информационными службами, позволяющие эффективно решать бизнес-задачи. Один из таких подходов получил название ITSM (Information Technology Service Management - управление ИТ-сервисами); он строится на базе моделей и концепций, изложенных в ITIL (IT Infrastructure Library - библиотека инфраструктуры ИТ, по сути представляющая собой набор документов и правил об управлении информационными технологиями).

Модель ITIL/ITSM опирается на ИТ-службу организации, которая выступает главным партнером бизнеса и не только решает задачи функционирования компьютеров и сетей, но и участвует в принятии управленческих решений, формируя требования к набору и качеству услуг. ИТ-услуги при этом становятся главным продуктом ИТ-служб, а взаимодействие между организационными бизнес-единицами основано на процессном подходе.

На практике это требует полного анализа информационных потоков, выработки ИТ-стратегии и адаптации к ней ИТ-инфраструктуры. На этих трех этапах как раз и решается, насколько прозрачным надо делать бизнес и стоит ли передавать отдельные задачи партнерам. Конечно, не все участники ИТ-рынка безоговорочно принимают модель ITIL/ITSM; они считают, что не стоит экономить на собственной автоматизации и чрезмерно заботиться о вопросах окупаемости ИТ-отделов. В бизнесе существует немало форс-мажорных ситуаций, когда управленческое решение нужно принимать сразу и напрямую, а не передавать его через серию партнеров.

Впрочем, на это можно возразить тем, что такие ситуации случаются лишь при недостаточном участии ИТ-подразделений в планировании и управлении компанией. Не исключено, что в сервисных соглашениях с партнерами не были учтены такие важные критерии, как уровень доступности, производительность, стоимость и поддержка, а потому впоследствии анализ качества управления услугами оказался затруднен. Четко определив, где и почему возникают проблемы и насколько хорошо выполняется обслуживание, можно оптимизировать предоставление услуг, определять и минимизировать убытки от простоев, задавать приоритеты решения задач, а также выявлять проблемы, как говорится, до того, как грянет гром…

В рамках модели ITIL/ITSM куда проще рассчитывать и окупаемость ИТ-проектов, поскольку грамотное управление ИТ-услугами не только сокращает простои, но и увеличивает прибыли организации. Впрочем, чтобы добиться всего этого, ИТ-подразделению компании необходимо выполнить ряд мер, направленных на совершенствование технического обслуживания, предотвращение проблем и сбор информации для диагностики и обнаружения причин сбоев, поддержание в рабочем состоянии инфраструктуры без увеличения численности персонала. Так, по мнению IDC, которая регулярно оценивает эффективность ИТ-служб компаний, инвестиции в ИТ позволяют за короткие сроки (от трех месяцев до полугода) получить возврат инвестиций и добиться многократной экономии средств.

Шаги навстречу

На российском рынке уже доступны услуги аренды приложений, рассчитанные на частных, корпоративных клиентов. По последним исследованиям Forrester Research, более 95% малых предприятий заключают соглашение с датацентрами, call-центрами, крупнейшими производителями бизнес-ПО (Microsoft, Novell, Siebel Systems, SAP AG и др.), налаживая таким образом прямую связь с вендорами. Видя столь живой интерес со стороны некрупных компаний, многие вендоры и сами стали серьезнее относиться к малому и среднему бизнесу. Подобной позиции придерживаются такие гиганты, как Microsoft, которая предлагает аренду Microsoft Office, семейство приложений Microsoft Business Solution и других продуктов; Oracle, образовавшая подразделение Oracle Business Online; Sun Microsytems, продвигающая свои бизнес-решения с помощью партнеров Lucent Technologies и iPlanet; IBM, распространяющая СУБД DB2 и другие собственные продукты по подписке. Все это лишний раз подтверждает тенденцию роста доли программного обеспечения в общем бюджете ИТ-проектов. Данный подход позволяет не растрачивать огромные усилия на создание команды специалистов; вместо этого можно сосредоточиться на выборе правильных схем аутсорсинга, определения стратегии и управления аутсорсинговыми проектами.

В России же, во-первых, ввиду отсутствия госзаказа на корпоративные информационные системы и слабой заинтересованности крупных корпоративных заказчиков в инновациях, а во-вторых - из-за недостаточной насыщенности отраслевых компаний компьютерным оборудованием и неготовности приобретать высокотехнологичное ПО аутсорсинг и аренда приложений все еще весьма редки. Комментируя эту ситуацию, Алексей Скоробогатов, директор отделения разработки информационных систем компании "Форс - Центр разработки", поясняет, что аутсорсинг и ASP в нашей стране появились сравнительно недавно, и потому доверие заказчиков к этим услугам невысоко. С одной стороны, тому виной факт, что далеко не всегда приходится иметь дело с надежным поставщиком, который будет воспринимать проблемы заказчика как свои собственные, но с другой - не исключаются факты недобросовестного отношения привлекаемых специалистов к работе и банальной утечки информации. И при этом еще ограничиваются возможности контроля, ведь трудно контролировать каждый шаг сотрудников, которые могут находиться за тысячу километров.

Тем не менее - и с этой оценкой согласны многие аналитики и участники рынка аутсорсинговых услуг - в ближайшее время ситуация коренным образом должна измениться: поскольку ИТ-бюджеты ограничены, а проекты требуют серьезных затрат и к тому же становятся все более сложными, разумнее поручать их профессиональным исполнителям.

Под контролем заказчика

Дмитрий Слюсаренко

Дмитрий Слюсаренко, заместитель директора Департамента КИС TopS Business Integrator: "Теоретически аренда приложений когда-нибудь должна быть востребована и у нас, но очень нескоро"

Аутсорсинг активно развивается во всем мире, и Россия здесь не является исключением. Другой вопрос, какие виды и модели аутсорсинга сегодня востребованы в нашей стране. Ведь некоторые его виды у нас используются широко и довольно давно - это, например, разработка приложений и внедрение ERP-систем. Все больший интерес отечественные компании проявляют к таким услугам, как аренда и обслуживание ИТ-инфраструктуры. Что же касается собственно аренды приложений по модели ASP, то исторически и по объективным причинам такой вид аутсорсинга в России используется весьма ограниченно, и вряд ли в ближайшее время это направление получит деятельное развитие. Причины вполне понятны: сегодня серьезные отечественные компании не готовы передать внешней организации хотя бы частичный контроль над данными в области бухгалтерской и налоговой отчетности или управления персоналом. Несмотря на все заверения и гарантии исполнителей, вопросы безопасности и конфиденциальности стоят очень остро, и негативные последствия для предприятий могут быть весьма существенными. Теоретически аренда приложений когда-нибудь должна быть востребована и у нас, но очень нескоро.

В отношении моделей аутсорсинга можно отметить тенденцию крупных российских корпораций (прежде всего в области нефтедобычи, металлургии) к выделению ИТ-служб в отдельные сервисные компании, предоставляющие услуги материнской фирмы. В тех случаях, когда корпорация фактически сохраняет полный контроль над дочерней компанией, она может использовать и аутсорсинг приложений. Возможно, что в ближайшее время с учетом объективных факторов в ИТ и бизнесе (глобализация, слияния и поглощения и т.п.) определенное развитие получит такая форма, как организация совместных сервисных структур с поставщиками услуг или крупными системными интеграторами.

Понятно, что компания должна переходить на ИТ-аутсорсинг, если ей это выгодно. Например, если ИТ не являются ее специализацией, то имеет смысл часть этих функций отдать на аутсорсинг. Естественно, прежде чем осуществить такой переход, нужно глубоко проработать все возможные плюсы и минусы. В России на крупных предприятиях уже, как правило, есть собственная ИТ-служба, и одномоментный переход к ИТ-аутсорсингу вряд ли будет для них возможен. Вместе с тем ряд вопросов, например, связанных с критичными приложениями, разработкой ИТ-стратегии, информационной безопасностью, компаниям в любом случае целесообразно сохранять за собой.

Внутренние бизнес-процессы предприятий при переходе к модели аутсорсинга, очевидно, должны меняться. Появляется звено, осуществляющее взаимодействие с аутсорсинговой компанией. Это так называемая "служба заказчика", которая заключает контракты, формирует соглашения об уровне услуг (SLA) и контролирует их качество. При переходе на аутсорсинг в той или иной степени меняется и модель работы собственной ИТ-службы. Аутсорсинг основывается на формальных соглашениях, поэтому возникает необходимость измерять количество и качество ИТ-услуг, то есть вырабатывать соответствующие критерии, средства измерения и рассчитывать экономическую эффективность.

В любом случае переход к новым моделям управления ИТ желательно проводить в рамках некой определенной стратегии внутреннего "сорсинга", которая может разрабатываться отдельно или, что предпочтительнее, в рамках общей ИТ-стратегии компании. При этом формулируются основные принципы, подходы к аутсорсингу, определяется, что именно (какие приложения, инфраструктура, услуги) компания передает "на сторону", на каких условиях она выбирает внешнюю организацию, будет ли заключать стратегические партнерские соглашения сразу на несколько лет или ежегодно искать новые, более выгодные условия, какова политика бонусов/штрафов при отклонении качества услуг от запланированного и т.д. Разработка такого документа является важным элементом перехода к аутсорсингу, поскольку позволяет контролировать и управлять этим процессом.

Вообще, как правило, первостепенный вопрос состоит в том, являются ли процессы, передаваемые в аутсорсинг, критичными для деятельности организации. Аутсорсинг вспомогательных бизнес-процессов уже давно применяется и в России (например, услуги по уборке помещений, организация питания персонала и др.). ИТ-аутсорсинг, особенно в тех областях, где бизнес активно использует информационные технологии (прежде всего телекоммуникации, финансы, ритейл), может оказаться столь же значимым для бизнеса компании, как передача на аутсорсинг бухгалтерского учета или налоговой отчетности. Общий принцип таков: в любом случае нужно оставить за собой контроль над стратегией изменений. Если говорить об аутсорсинге в области ИТ, то это прежде всего ИТ-стратегия, построение корпоративной ИТ-архитектуры и информационная безопасность. Данные вопросы предприятие, видимо, должно решать самостоятельно, чтобы не попасть в зависимое положение от аутсорсинговой компании.

Существуют, естественно, стандартные критерии стоимости, связанные с оказанием услуг, - в расчете на объем получаемых услуг или количество обслуживаемых пользователей. Тут надо учитывать, что общая реальная стоимость такого проекта обычно на 10-15% выше стоимости услуги, заявленной аутсорсинговой компанией. Это связано с организацией на предприятии внутренней службы взаимодействия с исполнителями, с накладными расходами и пр.

Разумеется, успех определяется не только экономическими аспектами. И здесь очень полезно оценить уровень собственного доверия к аутсорсинговой компании, а также возможность контролировать предоставление услуги. Эти два фактора определяют, насколько можно полагаться на аутсорсера. Доверие - комплексная характеристика, которая учитывает, скажем, возможности (технологические, организационные и др.) аутсорсера, соответствие его обещаний реальным результатам, предсказуемость, гарантии компании-исполнителя. А с другой стороны, очень важно не упустить из своих рук контроль при принятии решений, финансировании проектов и т.д. Эти метрики обязательно надо учитывать при разработке стратегии, при выборе конкретных исполнителей и контроле качества.

Отрицательные последствия использования аутсорсинговых схем в большой степени определяются недостаточными возможностями компании-аутсорсера, ее низким потенциалом, квалификацией и т.д.

Еще одна сторона отрицательного влияния аутсорсинговых схем связана как раз со стратегическим фактором. Приведу такой пример из жизни. Производственное предприятие выделило ИТ-службу в отдельную сервисную компанию. При этом оборудование осталось на балансе материнской фирмы, а к сервисной компании помимо услуг поддержки отошли вопросы ИТ-стратегии, ИТ-архитектуры и т.п. Оплата услуг этой последней была "привязана" к количеству обсуживаемого оборудования и отдельных экземпляров приложений. Поэтому объективно сложилась следующая ситуация: чем больше в системе разнородных элементов и разных видов оборудования, тем сложнее их поддерживать и соответственно тем больше зарабатывает сервисная компания. В результате предложения аутсорсера по развитию ИТ были составлены так, чтобы "обоснованно" сохранить или даже увеличить сложность системы, скажем, за счет множества территориально-распределенных серверов масштаба рабочей группы (каждому приложению и отделу - свой сервер!), комплектации каждого рабочего места локальным принтером и т.п. Этот пример служит прекрасной иллюстрацией того, чем может обернуться потеря контроля над стратегическими вопросами при переходе к модели аутсорсинга.

Привыкание к аутсорсингу

Дмитрий Комиссаров

Дмитрий Комиссаров, директор проекта DATA FORT компании IBS: "Одна из проблем российского аутсорсинга связана с дефицитом квалифицированного ИТ-персонала на рынке…"

Мотивы или причины обращения к ИТ-аутсорсингу могут быть самыми разными - от соображений экономической целесообразности до желания избавиться от рутинных процессов. При этом речь может идти не только об экономии денег, но и о сокращении временных, человеческих и технологических ресурсов. Аутсорсинг как модель ведения бизнеса решает определенные задачи в зависимости от ситуации и стратегии. Чаще всего толчок к ее принятию дают серьезные изменения, происходящие в организации: создание новой компании, реструктуризация, слияние, диверсификация, развитие новых направлений, выход на новые рынки и т.д. В таких случаях сконцентрироваться на основных бизнес-процессах и передать профессиональному партнеру вспомогательные функции было бы правильно и логично. Если предприятие быстро развивается, создает новые подразделения и филиалы, то переход на модель аутсорсинга будет для него выгоден, так как позволит быстро развернуть необходимую ИТ-структуру, избежав существенных стартовых инвестиций и расширения штата ИТ-специалистов.

Чтобы бизнес-процессы компании, "обслуживаемые" теми или иными ИТ-системами, могли быть переданы на аутсорсинг, они должны находиться в четком, регламентированном виде. Аутсорсинг вообще и ИТ-аутсорсинг в частности способствуют повышению качества бизнес-процессов, потому что основная идея аутсорсинговой модели состоит в повышении эффективности и улучшении определенных аспектов деятельности организации. А кроме того, невозможно передать "на сторону" какую-либо бизнес-функцию, если она четко не зафиксирована и не описана, если не существует измеримых параметров качества ее выполнения. Получается, что переход к аутсорсингу имеет сразу два положительных эффекта: повышение качества работы передаваемой вовне функции и лучшая структуризация бизнеса в целом. Критерии эффективности - так называемые КФУ (ключевые факторы успеха) - каждая компания, обращающаяся к аутсорсингу, должна определить для себя сама наряду с целями и задачами перехода к такой модели. Для разных компаний оценка эффективности будет сугубо индивидуальной. Достижение поставленных перед аутсорсером задач и является мерилом успеха.

Естественно, аутсорсинг имеет не только преимущества. Компании, прибегающие к данной категории услуг, должны сознавать, что это не избавляет их от определенных рисков: какие-то из них сводятся к минимуму, а какие-то просто заменяются на другие. Первая группа новых рисков обусловлена вероятностью остановки сервиса, если вдруг фирма, его предоставляющая, исчезнет с рынка. Вторая группа связана с обеспечением конфиденциальности данных, которые передаются сторонней фирме. Однако здесь стоит сравнить риск утечки данных через персонал компании-аутсорсера и через собственных сотрудников. Мировой опыт свидетельствует, что во втором случае риски выше. Но так или иначе, а к выбору поставщика услуг надо отнестись чрезвычайно серьезно. Самое главное - партнер должен быть очень надежным.

Другая проблема российского (в первую очередь!) аутсорсинга связана с дефицитом квалифицированного ИТ-персонала на рынке. Компаниям выгодно выносить системы на аутсорсинг, скажем в датацентры, не только по причине снижения расходов, но и потому, что обслуживающие их ИТ-специалисты работают сразу в нескольких проектах и тем самым их рабочее время используется более рационально. Но чтобы клиенты могли совместно пользоваться услугами такого специалиста, для начала надо, чтобы он был. Систем много, значит, нужно много специалистов по большому спектру продуктов - они тоже есть. А кроме того, должна быть возможность при необходимости набирать новых специалистов того или иного профиля. К слову, именно такой подход используется в DATA FORT - он позволяет ИТ-сотрудникам дублировать друг друга, постоянно обучаться и осваивать новые системы.

Непривычная вещь для российского рынка и ASP (Application Service Provider) - и это несмотря на обилие компаний, пытающихся оказывать подобные услуги. Сколь горячо ни убеждали бы отечественные приверженцы сервиса аренды приложений в очевидной выгоде такого подхода, сопротивление потенциальных клиентов рынка ASP остается весьма сильным. У нас по-прежнему предпочитают покупать и держать "в собственном кармане" все программные продукты, вместо того чтобы оплачивать доступ к нужным приложениям через чужие серверы. Однако ужесточающаяся конкуренция заставляет компании более тщательно считать свои затраты, и здесь преимущества ASP-схем становятся все более очевидными. Видимо, в ближайшее время это направление ИТ-индустрии все же будет развиваться - прежде всего в области аренды приложений высокой степени унификации, таких, как почта, системы управления проектами и т.п.

А так ли необходим аутсорсинг?..

Алексей Скоробогатов

Алексей Скоробогатов, директор отделения разработки информационных систем, "Форс - Центр разработки": "Успех аутсорсингового ИТ-проекта зависит от взаимоотношений поставщика ИТ-услуг по аутсорсингу и заказчика…"

Алексей Скоробогатов уверен, что к аутсорсингу компании обычно прибегают в тех случаях, когда не хватает собственных ресурсов - финансовых, временных, кадровых и т. д.; по его мнению, к этому решению может подтолкнуть острая производственная необходимость - скажем, на предприятии встали такие бизнес-задачи, справиться с которыми своими силами оно не может или считает экономически нецелесообразным. При аутсорсинге бизнес-процессы в компании, как правило, не меняются (хотя, конечно, все зависит от специфики проекта). Иное дело, если на аутсорсинг отдаются целые направления деятельности, такие, например, как создание call-центра или службы технической поддержки. Здесь уже затрагиваются все службы предприятия, что влечет и необходимость соответствующих изменений в бизнес-процессах.

Одна из тенденций современного рынка заключается в том, что крупные ИТ-компании выступают одновременно и как поставщики, и как заказчики ИТ-услуг, т.е. аутсорсинг ресурсов и аутсорсинг задач переплетаются между собой. Поставщику зачастую не хватает собственных ресурсов для выполнения большого и сложного заказа, поэтому и привлекаются небольшие группы разработчиков, которые действуют в команде. Это нормальная практика, принятая во всем мире. Что касается компании "Форс - Центр разработки", то здесь преобладает аутсорсинг задач - то есть, как правило, идет работа над масштабными проектами.

Тем не менее совсем не важно, связана компания, прибегающая к аутсорсингу, с ИТ-бизнесом или нет… Значение имеет совсем другое: какой слаженности в совместной работе ИТ-специалистов заказчика и поставщика удалось добиться, насколько совпадает их видение проекта и поставленных задач и насколько они доверяют друг другу.

Успешный ИТ-проект остается таковым вне зависимости от того, был ли он осуществлен силами самого предприятия или отдан на аутсорсинг, - в любом случае информационная система должна отвечать поставленным задачам, быть внедрена в срок и не выходить за рамки бюджета. Когда принимается решение о привлечении сторонних специалистов, обычно составляется экономическое обоснование, из которого следует, что при прочих равных условиях предприятие получает очевидные преимущества, вытекающие из целого ряда факторов. Поскольку всю ответственность несет исполнитель проекта, то, возможно, имеет смысл не брать на себя дополнительные риски, связанные с расширением штата, изменением структуры организации, новыми задачами и т.д.

К сожалению, ни одна из существующих на сегодняшний день методик расчета эффективности использования ИТ-бюджета не является совершенной, и вопрос о том, какая из них лучше всего подходит для оценки аутсорсинговых проектов, относится к категории дискуссионных. Алексей Скоробогатов не сомневается в том, что эффективность аутсорсингового проекта в большей степени зависит от взаимоотношений поставщика ИТ-услуг по аутсорсингу и заказчика. Если эти взаимоотношения складываются удачно и стороны остаются довольны друг другом, никаких отрицательных последствий в принципе быть не должно. Любые возникающие проблемы здесь будут решаться еще до появления первых признаков нежелательной ситуации. В противном случае список проблем может быть сколь угодно длинным - среди них незащищенность системы, привязанность к одному поставщику при неоправданном затягивании проекта либо неспособность гибко реагировать на внешние или внутренние изменения, что порой приводит к прямым потерям. В общем, все зависит от выбора исполнителя ИТ-проектов, его опыта, профессионализма и деловой репутации.

Не только ИТ

Александр Бордо

Александр Бордо, ведущий художник проекта "Блицкриг" компании Nival Interactive: "Полный и успешный переход игровых компаний на аутсорсинг вряд ли возможен в России в ближайшем будущем…"

Аутсорсинг широко используется не только в софтверном и коммуникационном бизнесе, но и в индустрии компьютерных игр. Компании-разработчики безусловно относятся к разряду высотехнологичных, ведь именно они - главные потребители новейших процессов, видеокарт, средств разработки и специализированных графических инструментов, - но аутсорсинг в них несколько иной. Александр Бордо поясняет, что в большинстве случаев здесь используется аутсорсинг художественной компоненты разработки - набросков, текстур и 3D-моделей, проектирование миссий и игровых карт. При дистанционной работе с данными материалами заказчику легче задать требования, контролировать сроки и получать высокое качество на выходе. Но определенные виды работ, например такие, как программирование и дизайн, требуют, что называется, постоянного личного контакта, а потому выполняются собственными силами компании.

Этим, в частности, объясняется то, что полный, а главное, успешный переход таких компаний на аутсорсинг в России вряд ли возможен в ближайшем будущем. Во первых, такой шаг экономически необоснован, а во-вторых, он требует создания собственной сплоченной и высокоорганизованной команды и постоянной связи с дизайнерами, разработчиками и менеджерами проекта. Подобного рода проекты реализуются с огромным количеством обсуждений, с так называемыми мозговыми штурмами и личными коммуникациями, в которых как раз и рождается видение продукта и наращивается его "скелет". Лишь после того как ядро проекта будет готово (а до этого момента может пройти не один месяц), можно спокойно переходить к аутсорсингу, проводить низкоуровневые работы, не требующие решений на уровне концепции.

Впрочем, Александр Бордо не исключает возможности выноса арт-подразделения за пределы компании. При этом внутри предприятия должны оставаться все концептообразующие части: арт-директор, главный дизайнер и их непосредственые помощники. При практическом осуществлении такого разделения следует учитывать риски, связанные с деятельностью внешних исполнителей, четко определять правила и схемы взаимодействия, объем и этапы сдачи работ, серьезно подходить к вопросам обоснованности такого шага для компании. Основных рисков здесь два - качество предоставляемых аутсорсерами услу и сроки. По этим параметрам аустсорсинг часто проигрывает перед схемой, когда разработка осуществляется внутри фирмы. Чтобы их снизить, нужно внимательно отбирать и проверять исполнителей-аутсорсеров, четко ставить задачи и контролировать качество на промежуточных этапах, а также планировать обязательный резерв времени при выполнении данного вида работ.

Для каждого очередного проекта требуется хорошо отлаженный механизм разработки и используются одни и те же организационные принципы, направленные на создание высококачественных игровых продуктов. Александр Бордо уверен, что западный опыт в сфере аутсорсинга применим и на российской почве, но уточняет, что компания, будь то отечественная или иностранная, должна быть профессионалом в своей области, приспосабливаться скорее к спросу и признанным стандартам качества, чем к заказчикам, а ее услуги и условия - обладать некоторым запасом гибкости, чтобы в полной мере удовлетворять потребности своей целевой аудитории. Полезно найти свою сферу и целенаправленно "прогибать" рынок под себя, а не наоборот. Такой нишей могут быть, к примеру, аутсорсинговые компании по тестированию игр и программного обеспечения. На рынке (в том числе и российском) ощущается спрос на данный вид аутсорсинга, но пока слишком мало компаний, готовых обеспечивать надлежащее качество и профессиональный подход.

Тем не менее в ближайшие три-четыре года аутсорсинг получит широкое распространение, увеличится продажа лицензий на уже готовые технологические решения, графические движки и модели, появятся профессиональные компании и команды, ориентированные на предложение целых сегментов разработки (тестирование, подготовка деталей, дизайн уровней и пр.). Эти тенденции окажут серьезное влияние на рынок аутсорсинга и во многом определят текущее положение дел во всей игровой индустрии - как среди разработчиков, так и среди дистрибьюторов ПО. Как пример реализации этих планов можно привести недавний анонс известной в свое время компании Napster, создавшей одну из первых p2p-сетей для обмена файлами, - новое направление связано с распространением игровых приложений и цифрового контента по подписке.

О роли финдиректора

Людмила Старикова

Людмила Старикова, директор по маркетингу компании WideXs: "Решение об использовании аутсорсинга должно входить в компетенцию финансового директора, роль которого в современной компании очень велика…"

По мнению Людмилы Стариковой, аутсорсинг приложений, обрабатывающих конфиденциальную либо стратегическую информацию предприятий, больших перспектив ни в нынешнем, ни в последующие годы в России скорее всего не имеет. Это легко объяснить: до тех пор, пока не будет создана законодательная база, позволяющая защитить владельца информации, обрабатываемой тем или иным приложением, клиенты не перейдут из разряда потенциальных в действующие. Тем не менее у аутсорсинга некритичных бизнес-приложений, т.е. публичного контента, который может быть востребован широкой аудиторией пользователей, есть неплохие шансы для развития.

Другое дело - решить, когда предприятие должно переходить на аутсорсинг и должно ли вообще. Это вопрос для финансового директора, роль которого в современных компаниях постоянно возрастает. Целесообразность того или иного действия определяется бизнес-приоритетами компании на фоне оценки возможных рисков - потери информации, несанкционированного доступа и т.п. Логично предположить, что для разработчиков публичного контента полный аутсорсинг систем доступа к предлагаемой информации является не просто желательным, но обязательным. Уж слишком различаются направления деятельности: создание контента и обеспечение доступа к контенту, его поиск, обновление, приоритизация. В рамках государственной программы информатизации для государственных структур, владеющих большими информационными массивами, в том числе и архивами, оптимальным ходом будет их оцифровка, хранение в цифровой форме на мощных носителях, организация системы доступа и поиска по таким архивам. Безусловно, это направление должно быть отдано на аутсорсинг.

Успех аутсорсинга оценивает заказчик услуг, сэкономивший средства, которые раньше ему приходилось тратить на не основную для себя деятельность. Несоблюдение целого ряда условий может привести к тому, что аутсорсинг будет иметь отрицательные последствия. Среди наиболее часто встречающихся причин - непрофессиональные кадры и ненадежность исполнителя, отсутствие современных датацентров, законодательной базы и позитивной юридической практики для разрешения споров между заказчиком и поставщиком аутсорсинговых услуг.

Рекомендовать страницу	Обсудить материал	Написать редактору
Распечатать страницу		Дата публикации: 20.04.2005