Большинство крупных внедрений ИТ-решений сопровождается мощным «пиаром» - громкими заявлениями о том, как здорово все получилось, какие конкурентные преимущества обрел заказчик проекта и как отныне легко и непринужденно он сможет повышать эффективность своего бизнеса за счет использования информационных технологий. Зачастую эти заявления не несут в себе никаких несоответствующих действительности фактов. Другое дело, что всей правды в них, как правило, тоже нет. Тем не менее, мощная PR-поддержка крупных корпоративных проектов стала неотъемлемой их частью, и сегодня практически все крупные поставщики ИТ-решений не мыслят развитие своего бизнеса без использования PR-технологий. Однако в данном материале речь пойдет вовсе не о PR-составляющей большинства корпоративных внедрений. Просто «пиар» был выбран в качестве одного из образцов, которые настолько укоренились в сознании, когда речь идет о более или менее крупном проекте, что без него само внедрение уже трудно себе представить.

Другой составляющей корпоративного проекта, без которой сам проект тоже представить себе зачастую проблематично, являются неформальные материальные (как правило, финансовые) отношения поставщика и заказчика, в большинстве случаев именуемые откатами. Причем откатами без каких бы то ни было кавычек, ибо они настолько прочно вошли в специфику корпоративной автоматизации (да и не только), что закавычивать их просто не имеет никакого смысла. Собственно, мы не ставим себе целью выступить с каким-либо сенсационным разоблачением, обличить пойманного за руку недобросовестного руководителя ИТ-департамента, а просто предлагаем разобраться в этом явлении, в его природе и понять, что же делать для того, чтобы откаты, возможно, когда-нибудь перестали быть нормой жизни.

Специфика ИТ-рынка

Ни для кого не является секретом то, что большинство внедрений информационных решений и услуг сопровождаются откатами, размер которых может доходить до 50% от стоимости контракта (особенно если речь идет о «софтверных» решениях). При этом маржа поставщика весьма существенно снижается, и, как следствие, начинает страдать качество внедряемого продукта, в том или ином его проявлении - будь то сроки проекта, достижение соответствующего функционала и т. п. При этом происходит неизбежная дискредитация роли информационных технологий в глазах руководства предприятия. Дело в том, что если львиная доля денег, выделяемых руководством предприятия на ИТ, уходит в карман недобросовестных руководителей ИТ-служб и неизбежно не удается достичь того функционала, который необходим для решения поставленных задач, то сама идея способности информационных технологий помочь бизнесу в плане повышения эффективности оказывается весьма сомнительной. Однако это даже не самое страшное. То, о чем идет речь, можно назвать неким фоном совершения сделки, заключения контракта, внедрения ИТ-проекта. И в принципе это ничем не отличается от других отраслей российской экономики. Фон откатов есть везде - что бы ни покупалось, будь то письменные столы, сантехника или иное оборудование - как правило, откаты являются неофициальной, но и неотъемлемой частью заключаемого договора. Своеобразным критерием выбора того или иного решения, продукта, услуги. Однако практически ни в одной другой отрасли, кроме ИТ-индустрии, откат не выполняет функцию критерия постановки задачи. В ИТ-индустрии - и это возможно. Объясняется это тем, что большинство новых технологий весьма неохотно используются в практике современных российских предприятий. Как правило, в силу их «необкатанности», недостаточной уверенности руководителей ИТ-департаментов в их способности привнести в бизнес дополнительный позитивный фактор, в отсутствие уже сложившихся best practices, гарантирующих положительный результат от внедрения. Вот здесь-то и вступают в действия механизмы откатов. То есть для того чтобы хоть как-то заинтересовать ИТ-хозяйства российских предприятий, сначала вендоры, а затем и их партнеры предлагают невиданные скидки (до 70%) на новейшие разработки в области информационных технологий. И зачастую львиная доля этих скидок уходит в откаты. Сознательно не стану озвучивать технологии, которые занимают в этом списке первые места, дабы не прослыть отчаянным ретроградом и противником экономического прогресса. Хотя, думаю, что многие и так догадываются, о каких конкретных технологиях может идти речь. Кстати, некоторые из них, пережив «бурный рост», тихо сошли на нет, и если и не канули в Лету, то, по крайней мере, сильно утратили свои позиции на рынке. И нередко сами производители нередко отказываются от своих же «новейших, прогрессивных, перспективных и т. п.» технологий, ибо понимают, что век их закончился, иногда даже и не успев начаться.

Соответственно, и количественная величина откатов сильно варьируется в зависимости от ситуации. Там где откат - всего лишь фон для реализации договора, величина отката, как правило, составляет порядка десяти процентов от суммы контракта. В ситуации, когда откат является основой внедрения в принципе, его величина может достигать пятидесяти, а в некоторых случаях и более процентов.

Тендеры - профанация честной борьбы или конкурс взяток?

Но ведь существуют же тендеры, которые призваны, с одной стороны, предлагать лучшее решение за меньшие деньги, а с другой - ограждать лиц, ответственных за принятие решения о закупках, от соблазна получения отката. Да, существуют, но, как правило, не ограждают. И, несмотря на кажущуюся объективность проводимых торгов, очень часто все расписано заранее. И это, опять-таки, несмотря на то что в тендерной документации черным по белому написано, что любые попытки связаться с людьми, принимающими решение по тендеру, до проведения тендера являются давлением на тендерную комиссию, в результате чего компания-конкурсант может быть снята с участия в конкурсе. Тем не менее, по мнению большинства участников различных тендеров, без того, чтобы не выяснить дополнительные, неоговоренные в официальной тендерной документации условия выполнения контракта, в тендер даже нечего соваться. В качестве примера приведу высказывание руководителя одной из ИТ-компаний, занимающейся поставкой сетевого оборудования: «Не так давно я разговаривал с руководителем ИТ-департамента предприятия, проводившего тендер на закупку оборудования для построения сети передачи данных. Давнее знакомство с этим человеком позволило мне откровенно спросить его, имеет ли смысл моей компании участвовать в тендере. Дескать, с тендерной документацией я ознакомился, и все параметры, которые в ней заявлены, мы смогли бы удовлетворить на весьма привлекательных, с точки зрения соотношения „цена - качество“, условиях. Ответил он предельно откровенно - участвуй только в том случае, если хочешь увеличить свой индекс цитируемости». Очень показательный комментарий. Думаю, что под ним могло бы подписаться большинство руководителей ИТ-компаний. А в качестве одной из уловок, по которым большинство компаний, участвующих в тендере, можно было бы отсеять без видимых «объективных» нарушений, является написание тендерной документации под конкретного поставщика и производителя. То есть в документации заранее прописываются условия, выполнить которые в состоянии лишь единственная компания или группа компаний, являющихся партнером какого-либо вендора. Например, в вышеописанном случае о тендере на поставку оборудования для построения сети передачи данных в документации практически ничего не было написано о том, что это должно быть за оборудование, какого производителя и т. д. Однако, согласно техническому заданию, оборудование должно было поддерживать определенный протокол, который, к слову сказать, является внутренним протоколом одного из известных вендоров сетевого оборудования. При этом данный протокол не является ни публичным, ни стандартным, но, указанная в техническом задании особенность в корне меняет все, что написано в тендерной документации - получается, что тендер проводится на поставку конкретного вендора сетевого оборудования, а вовсе не просто на поставку оборудования для построения сети передачи данных. А вендор с помощью авторизационных писем уже сам решает, кто из партнеров выиграет на этот раз. И примеров подобных не счесть - их просто немереное количество.

А иногда проводятся и так называемые «честные» тендеры - такие, в которых все конкурсанты уведомлены о необходимости предоставления отката в случае победы. В качестве реального критерия, определяющего победителя тендерного задания, действительно выступает компания, сумевшая предложить наиболее оптимальное решение по соотношению «цена - качество». Кстати, возможно, далеко не худший для всех вариант. И волки сыты, и овцы в реальной борьбе сражаются за право реализации соответствующего проекта.

Виды откатов

На самом деле, грань, отделяющую откат (с явным оттенком негативного смысла) от, скажем так, просто выражения хорошего отношения поставщика, определить очень трудно. Ведь что можно считать откатом? Разве только деньги, перекочевывающие в карман заказчика ИТ-решения? Наверное, нет. Наверное, и «борзых щенков», к коим следует отнести и различные подарки (зачастую по стоимости равные годовой зарплате того же CIO), и поездки за границу, с проживанием в пятизвездочных отелях и всем необходимым «джентльменским» набором, и даже… тот же самый «пиар», который заказчику иногда нужен не меньше, чем поставщику. Фотография ИТ-директора в обнимку с президентом вендора, проплаченная статья о нем в журнале, именная доска «Лучший проект такого-то вендора» или премия «Лидер индустрии», спонсируемая вендором - всех нематериальных откатов не перечесть. И «пиарит» он в этом случае не только, да и не столько свой ИТ-департамент, как передовой отдел предприятия, активно участвующий в повышении эффективности бизнеса, и не свою компанию, активно внедряющую передовые ИТ-решения, а, в первую очередь, себя родимого (фотографии и дипломы будут висеть у него над столом и на новом месте работы). Дескать, пусть рынок знает, каков я есть - авось со временем пригодится. Жизнь-то, она штука непредсказуемая, и что там будет со мной через полгода, никто не знает, однако чем больше я буду засвечен (с хорошей, разумеется, стороны), тем лучше. Тем выше будет моя цена на рынке.

Технология отката (модели)

Как же работает откатная система в нашей отрасли (да, думаю, не только в нашей, а во всей экономике)? Здесь есть некоторые показатели, которые условно можно считать определенной нормой при рассмотрении, скажем, уровня откатов - например, усредненный показатель отката по «железу» составляет 10%, по «софту» - 25%. Хотя, конечно, строго унифицированных показателей не существует - все слишком индивидуально. Но есть и заведомо нестандартизированные процедуры, которые в силу специфики как заказчиков, так и поставщиков, а зачастую и текущей ситуации могут меняться раз от раза, от предприятия к предприятию. Как, например, происходит получение и распределение отката в рамках ИТ-департамента? Вариантов может быть несколько:

1. Откат берет сам руководитель ИТ-департамента и затем, по своему усмотрению или же в рамках негласных соглашений о коэффициенте трудового участия (КТУ), распределяет его между всеми участниками проекта, отдела, а может быть, и всего департамента в целом. Иногда сотрудники департамента называют это «премией за успешную реализацию проекта». В этом случае, как правило, всем другим сотрудникам запрещено брать что-либо у кого-либо под страхом мгновенного увольнения. Не хочется говорить, что таким образом взращиваются «верные псы», принимающие подношения из рук хозяина, но невольные мысли, подтверждающие эти слова, все же появляются. Кстати, при такой модели специалисты, устраивающиеся на работу, интересуются не социальным пакетом и зарплатой, а ИТ-бюджетом - зная его, можно легко предположить размер вознаграждения.

2. Откат берут низшие слои ИТ-специалистов предприятия, даже не заместители ИТ-руководителя, а скорее, заместители заместителей и помощники заместителей. Затем все это по цепочке передается выше, затем еще выше, и, наконец, два зама приносят руководителю ИТ-департамента по пухлому чемоданчику со столь приятным содержимым. Этот метод опробован многими структурами отечественной (причем с далеких советских времен) даже не экономики, а, скорее, власти. Он показал свою полную состоятельность и убедительность, лишний раз подчеркивая преимущества карьерного роста, когда ты достигаешь того положения, при котором тебе просто «несут» различные блага.

3. Третий вариант представляет собой объединение (или пересечение, кому как нравится) первых двух. В зависимости от степени того, к какому из двух вариантов он тяготеет, выстраивается истинная технология получения откатов в этом случае.

Не менее важным представляются сроки получения отката. Здесь тоже не все так просто - единого сценария нет. Хотя, как правило, откат дается в соответствии с платежами заказчика. То есть поступил аванс за работу над проектом, заказчик получил пропорциональную часть от положенного ему отката; закрыт очередной этап и, соответственно, осуществлена оплата за этот этап - еще одна порция отката и т. д. Притом поставщика на этом пути может поджидать несколько неприятных моментов. Например, с учетом того, что проекты по корпоративной автоматизации довольно долгосрочные, за период внедрения может смениться руководитель ИТ-департамента предприятия, на котором происходит внедрение. Это может привести к увеличению дополнительных расходов в части откатной составляющей. То есть старый руководитель претендует на откат в силу имеющейся договоренности, а новый - в силу того, что теперь он решает и определяет, с какими поставщиками и на каких условиях работать. В основном, проблемы такого рода решаются путем разумных компромиссов, то есть все чуть-чуть «ужимаются» и в целом остаются при своем интересе. Но ведь руководство ИТ-департамента может поменяться, и не единожды…

Говоря о том, что откаты «выдаются», как правило, в соответствии с платежами по договору, не стоит забывать, что каждое правило может иметь и исключения. И иногда компания-поставщик может заплатить всю причитающуюся заказчику сумму вперед. Однако такое бывает нечасто и только в тех случаях, когда поставщик уверен, что ничего не сорвется и не изменится. Либо чувствует за собой иную силу. Кстати, в некоторых бывших советских республиках, особенно в Средней Азии, откаты практически всегда даются вперед. Поэтому в этих регионах никого не удивит ключевой вопрос: «Он у кого-нибудь уже взял?» - что в переводе на понятный язык означает: «Он уже кому-нибудь этот контракт пообещал?» А на наивный вопрос о том, что же будет, если человек возьмет деньги и не выполнит условия, ответ предельно краткий и исчерпывающий: «Голову отрежем». У нас, я имею в виду наш сверхцивилизованный российский рынок информационных технологий, к счастью, до такого еще далеко. Хотя все в этой жизни меняется столь быстро, что и подумать иногда страшно.

Негативные последствия откатов

Кроме, собственно, перерасхода средств заказчиком или, соответственно, недополучения прибыли поставщиком, откаты приводят к куда более негативным последствиям, таким, как неудачные проекты в принципе. В основном это касается, конечно же, тех проектов, где откат выступает в роли критерия постановки задачи. Здесь, в общем-то, и комментировать нечего, ибо понятно, что когда в качестве цели проекта ставится получение отката, то ни о каких бы то ни было других показателях (функционал, полезность для бизнеса и т. п.) речь уже не идет.

Но и в случаях, когда откат - всего лишь распространенная форма «смазки», количество неудачных внедрений, пусть и не в такой степени, как в первом случае, но все же возрастает по сравнению с абсолютно честным внедрением ИТ-решений. Дело в том, что человек, получивший откат, волей-неволей становится заложником ситуации, да и, в определенной степени, компании-поставщика. И если проект движется не совсем в том направлении, в котором должен двигаться, рычагов воздействия на поставщика у руководителя ИТ-департамента предприятия-заказчика неизмеримо меньше, чем у того, кто не завязан «откатными» отношениями с поставщиком. Приемка становится менее жесткой, и даже не только потому, что человек, отвечающий за приемку, уже «подмазан», но и в силу тех обстоятельств, что наверняка всех денег он еще не получил, соответственно, ему хочется завершить проект как можно быстрее и получить свою «долю малую».

Иными словами, негативные проявления откатов гораздо шире, чем это может показаться на первый взгляд. Кстати, в качестве еще одного такого проявления можно привести следующий пример. Поставщик, отдавший часть своей прибыли в откат заказчику, всеми правдами и неправдами пытается ее наверстать (или хотя бы часть). В угоду этому он, как правило, вбивает в спецификацию решения максимально возможную комплектацию от самых «дорогих» поставщиков. Однако в процессе реализации проекта некоторые детали могут быть заменены на менее дорогостоящие, что позволяет сэкономить на стоимости комплектующих. Эта экономия иначе называется back-маржа. Конечно, есть риск, что подобные манипуляции могут вскрыться, и это приведет не только к скандалу, но и разрыву договора в принципе, с возвращением денежных средств, полученных в счет оплаты оборудования и работ. И иногда (а точнее сказать, очень редко) такое бывает - скандал, расторжение договора, увольнения соответствующих работников... Но в большинстве случаев все протекает на редкость спокойно - ведь на то и существует «подмазанный» заказчик, который далеко не всегда захочет выносить сор из избы, и, в конечном итоге, дело, как правило, спускается на тормозах.

То есть как только ты преступаешь закон, закон перестает тебя защищать, и законными же методами решить многие проблемы, возникающие в ходе таких внедрений, становится весьма затруднительно.

Дизайн и поддержка: Silicon Taiga

Обратиться по техническим вопросам