Когда компании приступают к автоматизации бизнес-процессов, как правило, и дает о себе знать «лоскутное одеяло» систем управления. Выясняется, что какое-то время ставка делалась на стратегический менеджмент, затем все силы были брошены на управление персоналом, позже - на менеджмент финансовый и т.д. Привести уже имеющиеся «лоскутки» к единообразию, дополнить их при необходимости новыми элементами и, в конечном счете, создать эффективно действующую систему - с этими задачами хорошо знакомы современные системные интеграторы. Ведь сама по себе системная интеграция давно уже не ограничивается внедрением электронного документооборота, автоматизированного бухгалтерского учета или одних только продуктов work-flow. Приходя к клиенту, интеграторы, прежде всего, стремятся сегодня уяснить и для себя, и для него, какие бизнес-цепочки здесь уже действуют, как и чем их дополнить, чтобы при том не порвать. Затем необходимо формализовать - точно так же, как и при работе над СМК - существующие и внедряемые бизнес-процессы. И только после этого можно приступать собственно к их интеграции, применяя IT-технологии.

Председатель Совета директоров компании «МНПП Намип» Антон Дуков считает, что сегодняшняя тенденция - увязать между собой на предприятии все разнообразие видов менеджмента. По его словам, сами системные интеграторы, которые прежде понимали под своей работой лишь программно-аппаратные решения: сеть, ПО, компьютеры и т.п.,- сегодня развивают у себя направления управленческого консультирования.

- Надо заметить, что СМК в каком-то виде есть на многих промышленных предприятиях,- продолжает Антон Дуков.- Главное, привести ее в порядок. Поэтому, если говорить о приоритетах,- с какого из видов менеджмента начинать формирование системы управления,- то, в большинстве случаев, рациональнее начинать бизнес с проектного менеджмента. Вполне возможны и такие ситуации, когда только-только созданное предприятие одновременно развивает необходимые ему направления менеджмента до такого уровня, чтобы система управления удовлетворяла требованиям одной из моделей СМК. Тут же выбирают систему документооборота, MRP или ERP, CRM-систему. Это совершенно правильный подход. Но пока что большинство - это все же предприятия «старой советской закалки», с устоявшимся подходом к менеджменту, вот с ними надо сугубо индивидуально работать, очень деликатно, чтобы своими действиями не разрушить уже существующие цепочки управления и не затормозить таким образом работу предприятия.

Интересно заметить, что при выполнении наших первых проектов автоматизации заказчик не произносил ни слова ни слова о совершенствовании управления и определении бизнес-процессов. Тогда, по существу, наши решения по автоматизации являлись слепком бизнес-процессов, существовавших на предприятии заказчика. Но наше присутствие, безусловно, влияло на изменение его сознания: он задумывался о необходимости совершенствования своей системы управления. Мы подсказывали, где «узкие места», поясняли, какие еще виды учета надо вести, чтобы можно было сопоставлять данные и анализировать деятельность.

В те времена, когда мы начинали осуществлять проект по автоматизации управления Атырауского нефтеперерабатывающего завода, корпоративные информационные системы, пусть подсознательно, но все же отождествлялись у многих с передовыми системами менеджмента. Сейчас КИС стали естественной практикой развивающихся предприятий. Принципиальное отличие между теми системами и современными КИС - их серийность. Пятнадцать лет назад в России большинство приложений, автоматизирующих деятельность отделов предприятий, было штучным, уникальным, разработанным силами собственного IT-отдела или, как вариант, сторонними профессионалами. Такой заказ как раз и получил наш коллектив от Атырауского нефтеперерабатывающего завода.

Проект автоматизации состоял из трех стадий, связанных между собой и дававших начало основным направлениям бизнеса компании «Намип».

Первая стадия - это развертывание инфраструктуры: создание сетей, аппаратного обеспечения удаленного доступа, выхода в интернет, а также систем информационной безопасности, архитектуры серверов, и, конечно, установка клиентских ПК - основы автоматизированных рабочих мест (АРМ) для пользователей будущей системы. Эта часть проекта стала началом направления сетевого и аппаратного обеспечения, интеграции аппаратных комплексов.

Вторая стадия - это разработка рекомендаций по изменению бизнес-процессов, проектирование системы автоматизации, что тесно связано с владением теорией управления, с глубокими знаниями, грамотным использованием отечественного и мирового опыта в этой области. Эта стадия выросла в направление бизнес-консалтинга.

Третья стадия проекта автоматизации - это собственно написание программ, то есть софтверное направление. Что касается этой деятельности, то очень скоро после начала первого проекта компании сама стадия программирования тоже стала «расслаиваться» на четкие составляющие: проектирование, кодирование, тестирование, документирование и т. д. Необходимой стала специализация программистов по различным технологическим и предметным вопросам. Интересно отметить, что и на Западе углубление специализации программистов происходило примерно в то же время.

- На момент становления нашей компании,- подключается к нашей беседе Исполнительный директор Леонид Гладких,- передовые системы менеджмента вызывали у соотечественников восторг и назывались не иначе как «японским чудом». Как раз такие «чуда» весьма обстоятельно и без помпы изучались в МИСиС. Молодая компания могла предложить своим заказчикам передовые решения в вопросе организации и автоматизации бизнес-процессов. Сейчас этот аспект деятельности компании вырос до размеров отдельного направления - бизнес-консалтинга, проекты которого могут быть независимыми от задач внедрения КИС. Основные этапы классического проекта бизнес-консалтинга можно описать так. В начале проводится предварительное (первичное, предпроектное) обследование предприятия, на котором изучаются требования к будущей системе и текущая структура его деятельности. Этот этап позволяет наполнить проект конкретными задачами и количественными оценками, такими, как продолжительность, стоимость и пр.

На следующем этапе проводится детальное обследование, тщательный анализ бизнес-процессов, бизнес-аудит, для которого отработаны четкие методики. Это трудоемкий этап, но в смысле оптимизации системы управления самый важный. Завершается он созданием модели функционирования менеджмента предприятия в специальном формате, например, с использованием языков описания моделей IDEF0 или UML. Модель, созданная по результатам бизнес-аудита, называется моделью «как есть».

На третьем этапе консультанты проводят обследование целей и задач, требований, которые выдвигает руководство к будущей системе автоматизации. Модель бизнес-процессов выстраивается таким образом, чтобы, во-первых, четко соответствовать требованиям заказчика, а во-вторых, чтобы быть непротиворечивой, не вырожденной, не содержать скрытых логических ошибок или дублирования информационных потоков. Другими словами, модель по функциям должна соответствовать требованиям заказчика, а по структуре - общим требованиям, предъявляемым к системам автоматизации управления. Такая модель называется моделью «как должно быть».

Естественно, на третьем этапе происходит сравнение этих двух схем и проектируется сценарий перехода от одной структуры управления к другой. Реализуется сценарий перехода в виде изменения должностных инструкций, стандартов, реальных бизнес-процедур, отдельных потоков документооборота и т.д. А это и есть реорганизация ведения бизнеса, имеющая целью оптимизацию управления.

Параллельно с реорганизацией происходит функциональное проектирование будущей системы автоматизации, то есть КИС, основанной на модели «как должно быть». Проектирование КИС в терминах бизнес-консалтинга означает не написание нового ПО, а разработку системы настроек и унификацию справочников, описание реализации бизнес-процедур. Поэтому проектирование необходимо и для написания собственных систем «с нуля», и для модификации/адаптации серийных готовых КИС, если такую систему выбирает заказчик. По результатам проектирования функционала будущей системы происходит настройка конкретной системы по модели бизнес-процессов «как должно быть».

На следующих этапах выполняется тестирование, верификация и прочие большие блоки работ, связанные уже непосредственно с внедрением систем. Однако, как уже говорилось, этап бизнес-консалтинга может заканчиваться на стадии создания моделей - исходной («как есть») и оптимизированной («как должно быть»). Результатом такого проекта становится проект оптимизации управления (сценарий перехода) и требования к будущей КИС, оформленные в виде проекта внедрения.

Постепенно процесс создания программ автоматизации и сам начал автоматизироваться. Поэтому появление средств автоматизации разработки ПО (CASE-средств) и возникновение методологий в этой сфере, например, UML, было для специалистов компании «Намип» долгожданным: использованию этих технологий предшествовало давнее применение на практике таких методологий, как SADT - описания/проектирования бизнес-процессов предприятия.

Профессиональные бизнес-консультанты, руководители проектов, системные аналитики, программисты, системотехники - команда, создающая главное преимущество «МНПП Намип» на рынке услуг IT-консалтинга. Не менее важным является сочетание трех направлений: бизнес-консалтинга, разработки и интеграции систем, развертывания инфраструктуры.

- С одной стороны, эти направления действительно тесно связаны между собой,- поясняет начальник отдела организационного развития Юлий Шапиро,- невозможно спроектировать хорошую систему без знания того, например, какой она должна быть с точки зрения заказчика. Невозможно создать оптимальную инфраструктуру без проекта самой КИС. Естественно, наилучший вариант, когда взаимовлияние разных направлений проекта автоматизации происходит внутри компании, на уровне группы профессионалов, коллег, объединенных в одном проекте с четкими требованиями ведения бизнес-процеcсов, описанных в стандартах СМК. В противном случае заказчику пришлось бы сводить в одном проекте нескольких подрядчиков, обязательства которых перед участниками проекта неизбежно оставались бы размытыми.

Ведь даже хорошо составленный договор (а это отдельный большой труд) не может на требуемом уровне детализировать задания и ответственности в общем проекте внедрения. А поскольку каждая дополнительная сторона договора многократно затрудняет управление, совершенно логично ожидать, что договор более чем двух сторон можно считать риском проекта.

Сегодня экономическая целесообразность внедрения и использования готовой, серийной, системы на предприятиях заказчиков давно перевесила те аргументы, которые предъявляли сторонники разработки систем с нуля. В первую очередь потому, что появились, наконец, серийные продукты, действительно (а не в рекламных материалах) способные автоматизировать управление. Был период, когда из-за недостатка функций или их неверной программной интерпретации, серийные системы были по сути своей непригодны для этих целей. Отмирание таких систем сразу после попытки внедрения на предприятиях приводило к ощутимому недовольству, которое до сих пор имеет резонанс среди менеджеров и руководителей предприятий. Но и «домашние» системы, в общей массе, не оказались выходом из положения: из-за отсутствия у отделов АСУ четко определенных процедур создания, модификации и сопровождения такие системы прекратили развитие и стали отмирать.

Правда, сотрудники IT-отделов не остались без работы: развитие программного обеспечения класса КИС последние пятнадцать лет происходит чрезвычайно стремительно, а их внедрение и совершенствование невозможно без опыта сотрудников IT-отделов. Армия разработчиков растет день ото дня. Тем не менее, они порой не успевают реагировать на новые запросы заказчиков, так как требования бизнеса прогрессируют еще быстрее. К тому же, каждое предприятие имеет свою специфику ведения бизнес-процедур, и если эти особенности управления признаются преимуществами, то совершенно законным является требование руководства предприятия доработать серийную систему под эти конкурентные преимущества.
И все же роль отделов АСУ в вопросе автоматизации управления кардинально изменилась: в современной концепции ведения проектов внедрения именно сотрудники отделов АСУ входят в состав группы внедрения, оставаясь в штате предприятия заказчика, они на время проекта становятся соисполнителями, являясь мощным связующим звеном между всеми сторонами договора. В таком проекте процесс передачи системы в промышленную эксплуатацию предприятием уже не вызывает опасений, ведь отдел АСУ все время на предприятии!

Использование технологий управления проектами - это еще одно преимущество компании «Намип», бизнес которой является проектно-ориентированным. Ввиду специфичности услуг консалтинга именно система управления проектом является «визитной карточкой» для заказчика, ведь качество услуг он может оценить сначала лишь по показателям ведения проекта.

Начальник Отдела стандартов и контроля качества Мария Комарова уточняет:

- Компания «Намип» осознала этот факт задолго до того, как стала популярной сертификация по стандартам системы менеджмента качества. Поэтому бизнес-процессы, составляющие проектную деятельность компании, были стандартизированы уже давно, и уже давно руководство компании предоставляет своим заказчикам возможность аудита ведения проекта внедрения.

Конечно, подготовка к сертификации на ISO 9000:2000 привела к некоторой реорганизации бизнес-процессов, которую компания провела своими силами. Интрига ситуации заключалась в том, что реорганизация бизнеса - это как раз одна из услуг компании «Намип». В данной ситуации «сапожник» исправно сшил себе «сапоги», во многом благодаря четкой организации управления проектами. Сертификация в TUV CERT прошла успешно, и система менеджмента качества «МНПП Намип» стала признанной де-юре.

От системы менеджмента качества, развернутой у исполнителя, заказчики получают, кроме вышеназванной «прозрачности» ведения проекта, еще и ряд важных гарантий. С одной стороны,- это четкое определение взаимных требований, с другой - обязательства исполнителя исследовать удовлетворенность клиента. Это постепенно становится нормой. Наше общество начинает отходить от обычной в прошлом практики, когда заказчик попадал в ситуацию «получите - распишитесь!». Теперь клиент получает гарантии качества будущего продукта. Чего ждет он от автоматизации своего управления?

Здесь слово вновь берет Антон Дуков:

- Одной из выгод называют сокращение непроизводительных затрат. Но что стоит за этим термином? Помимо глобальных преимуществ, связанных с концепцией MRP-ERP, это еще снижение непроизводительных затрат времени персонала счетно-аналитических служб, исчезновение длительных задержек с вводом информации по приему на склад и отгрузке, что открывает возможность оперативно учитывать эти важнейшие для предприятия сведения и давать обоснованные команды на погрузочных терминалах, а кроме того,- проводить ежедневные инвентаризации остатков на складах. В качестве примера можно привести выдержки из перечня первых результатов использования КИС iRenaissance, процесс внедрения которой ведется компанией «Намип» на Московском шинном заводе.

Электронные картотеки ОС и НМА (основных средств и нематериальных активов) позволяют в автоматическом режиме проводить все типичные операции по амортизации, инвентаризации, переоценке, движению ОС и НМА. Это весьма трудоемкий сектор учета на больших предприятиях, который к тому же напрямую связан с отчислениями налогов, поэтому снижение нагрузки на персонал в этом секторе стало важной задачей при внедрении бухгалтерского учета.

Благодаря информационной системе становится своевременной, надежной и достоверной информация по платежам, выплатам, балансам контрагентов и прочим финансовым операциям. Автоматически производится сложный финансовый анализ деятельности организации, в котором могут быть задействованы десятки разных коэффициентов, включая оригинальные.

Из задач бухгалтерии постепенно уходит необходимость расчетов, сведения данных учета со смежных участков, проверки правильности ведения журналов и другой рутинной работы. И в то же время существенно увеличивается возможность контроля над поступлением информации и ее достоверностью. Эту возможность трудно переоценить.

Поскольку информация поступает в систему на уровне первичного учета, соответственно и функции контроля сводных показателей были переданы «на места», нижнему звену управления, которое может оперативно реагировать на отклонения в работе цехов и отделов.

Упростилась схема выдачи и обработки первичных документов.

Отдел контроля качества получил инструмент оперативного управления некондиционной продукцией, благодаря использованию модуля визуальной регистрации дефектов - эксклюзивной разработки компании «Намип» для МШЗ. Разработка позволяет информировать о нарушении технологического цикла на любом участке производства непосредственно во время работы, а не после нее. Таким образом, сокращаются потери от производственного брака.

И все это лишь небольшой перечень конкретных достижений завода при использовании КИС.

Сами КИС, которые внедряет «Намип», разнообразны и рассчитаны на промышленные предприятия разных масштабов. Первая система, ИУАС 3.1, которую наша команда разрабатывала в ходе проекта по автоматизации Атырауского нефтеперерабатывающего завода, основана на технологии с выделенным сервером БД прогрессивной по тем временам архитектуры. Ее преемница ИУАС 5.1 строилась уже с помощью мощных средств разработки Oracle Designer. Это позволило сохранить целостность системы в переходе от проекта к реализации. Обе системы предназначаются для средних и крупных предприятий и холдингов. Однако есть и облегченная версия систем, предназначенная для малых предприятий.

Сейчас завершается разработка системы КАИС передового поколения на новейших технологиях. Бизнес-процессы, как и вся логика КАИС, представлены в виде объектно-компонентной модели. КАИС ориентирована на предприятия, где с особой значимостью встают вопросы быстродействия и производительности систем защиты, мобильного доступа и ряд других задач. Она, несмотря на масштабность, легка в администрировании и модернизируется без прекращения работы.

Для отечественных предприятий, желающих выйти на мировой рынок, привлечь зарубежные инвестиции, а также для совместных предприятий или представительств зарубежных фирм предназначена система iRenaissance.ERP американской корпорации Ross Systems, также имеющей сертификат ISO серии 9000 на свою СМК. Она спроектирована и разработана на основе передовых концепциях менеджмента, обладает мировой известностью, полностью локализована и уже три года продвигается в России. Мощная по функционалу, эта система стоит в одном ряду с такими мировыми лидерами, как R/3, Oracle e-Business Suite, Baan. Многоплатформенная и при этом одна из наиболее демократичных по стоимости, она безоговорочно была принята в линейку решений, предоставляемых «МНПП Намип». Будучи действительно ERP-системой, продукт iRenaissance оснащен лучшим в России модулем управления производством. В сложившейся отечественной практике менеджмента, где упор делался на учет и фискальную отчетность, сфера управления производством и сейчас остается практически не автоматизированной, поэтому iRenaissance оказался востребован рынком. Несмотря на «молодость» локализованной версии iRenaissance, российские производители уже оценили ее, подписав договоры на внедрение.

В настоящее время компания продолжает свое активное развитие, которое отражается и в кадровой политике, и расширении партнерских связей. «Намип» является официальным партнером Microsoft и Oracle, компании Интерфейс. Имя «Намип» хорошо известно в ассоциациях АПКиТ, «Руссофт», «Силиконовая Тайга».

В связи с расширением присутствия в регионах «Намип» активно приглашает к сотрудничеству региональные компании, предлагая осуществление проектов внедрения КИС с использованием комплекса методов, позволяющих называть сами проекты внедрения тиражируемыми решениями.
Представителей конечного потребителя - менеджеров и руководство промышленных предприятий - компания приглашает на семинары по АСУП, помогающие улучшить качество систем управления предприятиями.

Компания «МНПП Намип» - системный интегратор в области автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП)/корпоративных информационных систем (КИС). Официально компания образовалась в 1989 году, начав с большого проекта по автоматизации управления Атырауского (Гурьевского) нефтеперерабатывающего завода. Естественно, многие специалисты, вошедшие в штат, и раньше были известны как профессионалы на этом поле деятельности, так что момент зарождения компании в понимании рабочей группы произошел раньше. Местом появления компании как группы специалистов может по праву считаться Московский институт сталей и сплавов (МИСиС), в стенах которого разрабатывалась и преподавалась тематика современных методов автоматизации управления предприятиями.

Научно-промышленное предприятие «НАМИП»
109004, г. Москва,
ул.Б.Коммунистическая, д.27,
тел.: +7 (095) 737-3337,
912-7363
E-mail: info@namip.ru.
Web server: www.namip.ru, www.irenaissance.ru

Дизайн и поддержка: Silicon Taiga

Обратиться по техническим вопросам