Наполеон говорил: "Война слишком серьезное дело, чтобы поручать его военным". Можно ли поручать информатизацию компании технарям, для которых наращивание компьютерных и телекоммуникационных мощностей порой превращается в самоцель? С другой стороны, слишком "короткий поводок" для ИТ-подразделений тоже вреден: если технарями командуют все остальные отделы, толку добиться трудно.

Формальная цель информатизации достаточно очевидна - деньги тратятся для того, чтобы предприятие стало работать лучше и заработало больше денег. В этом смысле внедрение ИТ-системы в планах компании может конкурировать с мероприятиями, не имеющими к высоким технологиям никакого отношения, - например, с покупкой новых грузовиков или с вложениями в рекламную кампанию.

С другой стороны, очарование высоких технологий и убеждение в том, что достаточно расставить компьютеры - и все сразу заработает как-то по-новому, еще нередко встречается у руководителей фирм и в России, и в мире. Достаточно вспомнить, как несколько лет назад в Соединенных Штатах люди и организации вкладывали деньги в Интернет. Конечно, были и хладнокровные спекулянты, рассчитывавшие успеть "спрыгнуть" перед тем, как все рухнет. Но сколько было и искреннего убеждения, что Интернет начнет делать деньги сам по себе.

Когда у руководства такое убеждение - технарям трудно не увлечься и не наобещать. Да и при скептическом отношении руководства к технологиям представители компьютерных подразделений, бывает, обещают золотые горы - чтобы преодолеть этот скепсис. В конце концов, любое подразделение всегда борется за увеличение финансирования. Так уж устроен мир. А когда бюджет выделен - его непременно нужно освоить, не то в следующем году срежут.

Размышления о том, надо ли сервер покупать или эффективнее для бизнеса было бы дорогу заасфальтировать, - это вне сферы понимания технарей. Они размышляют, надо ли один сервер купить - или сразу попросить денег на два.

Чтобы компьютеризация не превращалась в самоцель, ее нужно жестко подчинить целям более высокого порядка. "Около 15 лет назад в развитых странах руководители компаний постепенно стали понимать, что ИТ-подразделения не являются просто обслуживающим персоналом, что их роль в бизнесе является значительной, а иногда и определяющей, - говорит вице-президент и директор по информационным технологиям компании "ВымпелКом" Андрей Кузнецов. - Сложился взгляд на ИТ как на равноправный элемент так называемой цепочки добавленной стоимости. Таким образом, стратегия и цели ИТ-подразделений должны быть согласованы со стратегией и целями бизнеса. Такое согласование осуществляется на самом верхнем уровне руководства компании. Это относится и к отдельным бизнес-проектам. Затем это согласование детализируется на исполнительских уровнях в рамках единого бизнес-проекта. Соответственно, решаются и вопросы финансирования как текущей деятельности ИТ-подразделений, так и их участия в бизнес-проектах".

"В крупной страховой компании существуют задачи, которые невозможно решить без автоматизации: развитие массовых видов страхования, актуарный анализ, расчет страховых резервов и другие, - рассказывает Александр Ендураев, директор Центра информационных технологий ОСАО "Ингосстрах". - Автоматизация, конечно, не самоцель. Другое дело, что выделенные средства и ресурсы необходимо использовать наиболее эффективным способом, что требует правильного определения целей, приоритетов и основных направлений развития информационной системы".

По словам Ендураева, согласно установившейся практике, концепция и стратегия автоматизации ОСАО "Ингосстрах" и бюджет развития информационных технологий рассматриваются и утверждаются правлением и советом директоров компании. Вопросы совершенствования технологии по направлениям обсуждаются, как правило, на рабочих группах, созданных из представителей центра информационных технологий и сотрудников подразделений пользователей. Это позволяет избежать "диктатуры" ИТ-отдела, сохраняя единый подход к построению системы. Вопросы программно-технической реализации остаются, естественно, полностью в ведении ИТ-специалистов.

При этом, по убеждению Андрея Кузнецова, ИТ-подразделение должно быть непосредственно представлено на верхнем уровне руководства компании - например, руководитель ИТ-подразделения может быть вице-президентом. Именно такая либо похожая практика применяется сейчас в развитых странах. Учитывая роль ИТ в бизнесе - необходимость оперативного взаимодействия, нежелательно создавать между руководством компании и ИТ-подразделением лишнее управленческое звено.

В госсекторе, по словам завотделом информатизации правительства Ставропольского края Федора Бармина, также очень важно, чтобы высокими технологиями непосредственно занимался один из высших руководителей соответствующей структуры. Бармин ссылается на успехи Ярославской области, где hi-tech вопросы лично курирует вице-губернатор - "если же вопрос полностью передоверить сотрудникам более низкого ранга, то вместо достижения целей можно получить освоение средств". "В Ярославской области есть человек, непосредственно вхожий к первому лицу, и он отвечает за эти вопросы, - рассказывает он. - Поэтому там ИТ очень активно развивается. А в других регионах "высокого" человека, ответственного за всю информатизацию в целом, нет".

При этом нужно, чтобы кураторство одного из первых лиц компании над ИТ не было формальным - иначе на практике получится еще худшая бесконтрольность технарей, защищенная авторитетом формального руководителя.

Избыток полномочий и недостаток контроля для технарей вредны. Недостаток полномочий и контроль со всех сторон вредны не меньше. "Надо сказать, что в реальной жизни встречается как диктат информационных служб, так и диктат пользователей, - отмечает вице-президент "ВымпелКома" - Причем часто это происходит одновременно". Диктатура пользователей над автоматизаторами - это когда каждый отдел, даже каждый бухгалтер требует "эту кнопку сюда перенести", и требования разных отделов часто оказываются несовместимыми между собой.

"Простого решения тут, по-видимому, не существует, необходимы компромиссные подходы. Нужно создавать "фильтры" в виде соответствующих процедур взаимодействия между ИТ-подразделением и другими подразделениями для защиты от взаимного диктата, - считает Андрей Кузнецов. - Возможно, приемлемым решением здесь является, например, единая служба заказчика. Однако какие бы ни принимались решения, они не должны приводить к изоляции ИТ-подразделений, а наоборот, способствовать лучшему взаимопониманию и взаимодействию между ИТ-подразделением и другими частями компании".

По словам Ендураева, в Ингосстрахе нет единой "службы заказчика", выполняющей функции фильтра, аккумулирующего требования и претензии пользователей к ИТ-системе. "Существует большая опасность, что эта служба будет лишним звеном между пользователями и разработчиками, - говорит он. - А ее сотрудники не будут обладать достаточной компетенцией ни в информационных технологиях, ни в организации работы подразделений - пользователей. Практически в компании функции такой службы выполняются разработчиками системы".

По убеждению Федора Бармина, за коллегиальным принятием планов информатизации на высоком уровне должен следовать волюнтаризм в осуществлении этих планов: "Один программный продукт не может удовлетворять всем требованиям. Если из 100 пользователей недовольны 10 - я считаю, что это достаточно хороший результат. На этапе дальнейшей эксплуатации можно будет что-то еще улучшить Но решить проблему на все 100% - это может быть очень дорого".

Дизайн и поддержка: Silicon Taiga

Обратиться по техническим вопросам