Управление бизнес-процессами, исходя из определения и понимания этой концепции бизнесом, - нужная вещь, однако в реальной жизни специализированные BPM-решения применяются далеко не всегда и не везде. На этот счет даже шутят: что бы ни говорили теоретики, практики не воспользуются их трудами, и что бы ни делали практики, теоретики не признают законным. Почему так происходит, как этого избежать, как правильно внедрить BPM, стало темой десятой юбилейной конференции «BPM: основные тренды», проведенной 24 сентября 2013 г. CNews Conferences и CNews Analytics.

Современные реалии вносят немало нового в уже, казалось, устоявшуюся BPM-сферу. Чуть ли не ежегодно появляются новые идеи в управлении бизнес-процессами - большая часть их сразу же приживается. Скажем, сравнительно недавно возникла парадигма Intelligent Business Operation, представляющая собой активный сценарий использования BPM и применяемая в тех областях, где бизнес быстро меняется. И она уже вовсю работает, скажем, в транспортном бизнесе, где приходится быстро реагировать не только на предсказуемые события, но и даже на всякие форс-мажоры, наподобие изменения погодных условий или дорожного трафика.

По ряду оценок, общемировой рынок BPM в течение нескольких следующих лет будет расти со скоростью около 40% в год. В России управление бизнес-процессами тоже быстро развивается - многие отечественные крупные и средние компании перенимают и адаптируют «под себя» западный опыт. Возможно, поможет им и появившееся в этом году российское отделение международной ассоциации профессионалов в области BPM. Напомнил об этом открывший конференцию Станислав Макаров, журналист-аналитик CNews Analytics.

Без ИТ не обойтись

Об основных российских и международных трендах в сфере BPM можно говорить очень долго. Ключевым в них является информатизация - если процессный подход в управлении может обходиться без информационных технологий, то BPM (даже несмотря на то, что «предком» этой концепции был процессный подход) уже нет.

Компании знают, что такое бизнес-процесс, и, как правило, уже имеют определенный набор бизнес-процессов. По словам Марины Аншиной, председателя комитета по стандартам Российского союза ИТ-директоров, регламентируя их, важно не перегнуть палку, то есть не ограничить работника в самостоятельности и в то же время дать ему все необходимые инструменты и данные, дабы он принял правильное решение. В настоящее время происходит отход от оперативного BPM к коммуникативному - в последние годы бизнес уже принял такие формы коммуникации, как мобильная связь, Интернет и соцсети. Влияют они и на BPM.

Сегодня все чаще используется и ACM-подход, при котором определяются цели, ставятся ограничения и объясняются функциональные обязанности, а дальше сотрудники движутся к результатам самостоятельно, принимая те или иные решения. По словам Вадима Кузина, заместителя генерального директора по ИТ «Мосфлоулайн» именно ACM прижился в его компании. Марина Аншина подчеркнула, что такой подход, впрочем, часто зависит от личностных качеств. Так, первый работник справляется прекрасно с бизнес-процессом, другой же может принимать неверные решения. Слишком зарегулированные бизнес-процессы ведут к стагнации, а вообще нерегулированные к хаосу. Поэтому всегда должен быть компромисс между контролем и свободой. К сказанному выше можно добавить, что компаниям приходится сталкиваться и с «теневыми» бизнес-процессами, то есть заранее не предусмотренными и нигде не документированными нюансами, которые влияют на ход выполнения процесса. Существуют и неструктурированные процессы, они присущи компаниям с быстро меняющимся бизнесом: торговле, ритейлу, транспорту.

Мария Каменнова, генеральный директор «Логика BPM», резюмировала, что BPM должны быть гибкими и легко-перенастраиваемыми, а ИТ-системы - обеспечивать должную адаптивность. Сославшись на Gartner, она пояснила, что бизнес-мир входит в третью эру BPM - цифровые предприятия.

Внедрение - дело тонкое

Внедрить BPM быстро и просто редко когда получается. Даже если соответствующие проекты уже стартовали, бизнес просто уйдет вперед, и в итоге информатизация станет не помощником, а тормозом. Стоит отметить, что иногда сотрудники саботируют BPM, считая что подобные системы - всего лишь еще один инструмент слежки.

Непосредственно перед внедрением, возможно, имеет смысл провести ревизию используемых на предприятии ИТ-решений в соответствии с предложенной Gartner классификацией в зависимости от темпов обновления: на первом уровне учетные системы с длительным циклом работы, на втором уровне системы-дифференциаторы и на третьем инновационные системы с коротким жизненным циклом. К слову, Мария Каменнова отметила, что инвестировать в учетные системы не нужно. Основные вложения нужно делать в системы второго и третьего уровня.

Как отмечает Дмитрий Захаров, руководитель группы развития ИСУ «Лукойл-Информ», для парадигмы BPM прекрасно подходит сервисная модель. Хотя, конечно, она затрагивает не полный набор бизнес-процессов, а работает в рамках сложившейся с давних пор пропорции 20/80: 80% бизнес-процессов, увы, не могут быть полностью формализованы и там велик уровень «ручного» труда, но именно 20% покрывают ключевые бизнес-процессы компании, которые, собственно, и приносят основную кассу. Сервисная архитектура позволяет динамически модифицировать приложения - отключать при необходимости отдельные сервисы, заменять их другими, объединять, интегрировать. Обычно предприятия платят поставщику или внедренцу информационных систем. Удешевить и оптимизировать эту схему, по словам Дмитрия Захарова, позволят разработчики сервисов. Причем для этого необязательно привлекать высококлассных и дорогих специалистов, вполне подойдут и стартап-команды, коих сегодня довольно много даже в регионах. Этот подход позволяет быстро избавиться от тех компонентов информационных систем, которые при текущем состоянии бизнеса компании стали не нужными.

Антон Шматалюк, заместитель директора по консалтингу центра управленческого и ИТ-консалтинга РДТЕХ, перечислил основные принципы, позволяющие успешно внедрить BPM-системы. На бумаге, конечно, выглядит все просто - не упрощать чрезмерно, но и не усложнять бизнес-процессы, обеспечить понимание и высшего руководства, и рядовых сотрудников в необходимости управления бизнес-процессами. Не стоит забывать, что управление процессами совершенно не обязательно базировать именно на BPM-технологиях. В ряде случаев с этой задачей справятся и ECM-продукты - они пригодятся для тех процессов, вокруг которых создаются и используются документы. Ну и последний важный этап - это интеграция. Чем больше продуктов «общаются» между собой, тем проще добывается нужная информация для принятия решения. Вдобавок к этому аналитические системы позволяют определить, насколько эффективно выполняется бизнес-процесс и как эта динамика меняется со временем.

Алексей Будин, директор компании «Элма», подчеркнул, что избежать ситуации, когда в отлаженном механизме десятый, двадцатый, сотый процесс почему-то не работает (возможно, процесс устарел, люди не обучены или всплывают т.н. теневые процессы, о которых речь шла выше), в BPM-решении можно включить элементы игрофикации и штрафовать за невыполнение планов и поощрять за успешное проведение бизнес-процессов.

Пару слов скажем и о некоторых BPM-продуктах и проектах внедрения BPM. Несмотря на то что лидирующие позиции на рынке сегодня занимает IBM BPM (скажем, в банках при информатизации кредитных конвейеров обычно применяется IBM BPM), существуют и другие, менее известные решения. Один из примеров - это похожее на Outlook и довольно тесно интегрируемое с Outlook решение Comindware Tracker, позволяющее моделировать, модифицировать и управлять бизнес-процессами. В нем используется упрощенная нотация, что, как уверяют разработчики, в частности Константин Бредюк, руководитель отдела управления продуктами Comindware, позволяет за очень короткое время развернуть и настроить продукт с учетом всех особенностей компании.

Проект внедрения IBM BPM в «Бинбанке», как отметили Роман Ткачев, руководитель BPM-практики «Техносерв Консалтинг», и Оксана Леонова, директор департамента развития продуктов для клиентов корпоративного бизнеса «Бинбанка», позволил создать автоматизированный кредитный конвейер, который уменьшит число «ручных» действий. В его рамках был внедрен репозиторий документов, бизнес-правила, а также сокращены издержки и операционные риски, которые так или иначе возникают в кредитной деятельности. Проектом занималась команда из 46 человек (16 со стороны интегратора и 30 со стороны банка). Решение интегрировано с другими системами банка, базирующихся на Oracle, а также почтовым сервером и Active Directory, создан и ряд учетных подсистем, которые отсутствовали в банке.

О «кейсах», также основанных на IBM BPM (это, например, внедрения в банке «Ренессанс Кредит», «Азиатско-Тихоокенском банке» и др.), также рассказал и Алексей Кирюшенков, руководитель бизнес-направления Neoflex FrontOffice. Он снова напомнил, что все эти решения не «прибиты гвоздями» и за счет компонентной архитектуры легко подстраивается под клиента. Тем не менее, так где можно стандартизовать и регламентировать бизнес-процессы, лучше сразу это сделать - подобный подход снижает требования к квалификации сотрудников, время вхождения в этот бизнес и позволяют снизить объем внештатных ситуаций.

Как работают процессы

В завершение немного о том, что происходит в компании после того, как бизнес-процессы автоматизированы, поняты и приняты сотрудниками. Виктор Ковалев, руководитель направления по стратегическому планированию департамента управления сервисов ИТ банка «Хоум Кредит», подвел промежуточные итоги программы «Год заботы о пользователей», стартовавшую в банке в начале этого года. Ее суть - оптимизировать бизнес-процессы внутри ИТ-подразделения банка.

Бизнес четко задал тренд - не усложнять, а упрощать бизнес-процессы. Скажем, вместо нескольких десятков различных кредитов выдавать всего два вида, отличающихся некоторым количеством опций. И выстроить процесс их оформления таким образом, чтобы инспекторам было «некуда думать иначе». Все айтишные процессы, как отметил Виктор Ковалев, в общем-то давно регламентированы во всевозможных стандартах. Но при этом чем больше регулируются бизнес-процессы, тем хуже взаимопонимание между ИТ и бизнесом. Именно на налаживание взаимоотношений с клиентом - как с внешним, так и с внутренним (а 900 с лишним ИТ-сотрудников обслуживают 30 тыс. человек бизнес-персонала и еще около 13 тыс. контрактников) - была направлена новая программа. Ее результатом стало сокращение вдвое времени обслуживания VIP-пользователей, при этом сведено к минимуму повторное обращение клиентов по одному и тому же вопросу, а пользователи при заявке об инциденте получают достаточно точную оценку времени исправления сбоев.

Другой пример - совершенно «не айтишный». Повсеместное внедрение процессного управления было проделано в холдинге, специализирующемся на организации питания и уборке помещения. Особенности бизнеса, как рассказывает Галина Горькавая, директор по организационному развитию группы «КорпусГрупп», - это высокая доля ручного труда, низкомаржинальная деятельность, устойчивые бизнес-процессы, которые не меняются долгие годы. Основной труд в компании - физический, вследствие чего низовой управленческий персонал в основной массе плохо владеет компьютером.

Процессное управление внедрялось в «КорпусГрупп» в течение 4 лет, при этом привлекались небольшие группы студентов, которым приходилось решать и массу других задач вплоть до заправки бумаги и замены картриджей. На заре проекта компания рискнула купить решение SAP, но впоследствии не воспользовалось им. После - сразу отказались от покупки коробочных продуктов и привлечения дорогих внешних консультантов. Почти за 3 года было детально описаны все бизнес-процессы, сокращено число форм первичных отчетов, записок и заявок с 900 до 400. Затем началось обучение кладовщиков, уборщиков, бригадиров новым принципам работы. «Нанятые ребята приезжали и лично рассказывали о лучших практиках, демонстрировали мультики, иллюстрирующие, как лучше выполнять ту или иную операцию. И результат превзошел ожидания - были оптимизированы многие, казалось бы, совершенно не технологичные операции, например уборка коридора», - рассказывает Галина Горькавая. Уборщица в одном из подразделений холдинга, вместо того чтоб по нескольку раз бегать менять воду в ведре, берет сразу три ведра, наполняет и ставит их на расстоянии пары десятков метров друг от друга. И таким образом охватывает сразу весь коридор. Понятно, что этот опыт прижился в холдинге повсеместно. И хотя, как резюмировала Галина Горькавая, наука не помогла, на грабли натыкались многократно и, возможно, сделано что-то неправильно или неправильными методами, однако есть положительный результат.