Как отмечалось в предыдущей статье, бизнес интересуют 5 ключевых показателей, когда речь идет об обосновании выделения бюджета на финансирование новых ИТ-проектов: TCO (total cost of ownership) - совокупная стоимость владения или полные затраты на внедрение и эксплуатацию средств ИТ; ROI (return on investment) - возврат на инвестиции в проект; PP (Payback Period) - период окупаемости проекта; NPV (Net Present Value) - чистая приведенная стоимость, учитывающая временную стоимость денег; IRR (Internal Rate of Return) - внутренняя ставка окупаемости, величина, показывающая стоимость финансирования проекта в предположении, что его чистая приведенная стоимость равна нулю. IRR должна превышать пороговое значение ставки возврата, уникальной для каждой организации.

Почему это особенно важно для сферы информационных технологий? По статистике многих лет от Gartner и IDC, можно говорить о примерном соотношении 70/30 между инвестиционной и операционной составляющими традиционного ИТ-бюджета. При этом сами по себе ИТ-бюджеты являются существенными в ряду общих затрат предприятий и, например, зачастую превосходят затраты на рекламу.

Хорошо видно, что основные затраты в ИТ приходятся на поддержание работоспособности уже внедренных технологий, ограничивая возможности CIO по инвестированию в новые технологии и инновации, которые могут дать качественно новую ценность для бизнеса компании. В идеале хотелось бы наблюдать прямо противоположное отношение между инновациями и поддержкой. Необходимость развиваться в условиях бюджетных ограничений со стороны "конкурирующих" направлений бизнеса требует от CIO умения расставлять приоритеты при формировании ИТ-стратегии. Ключевым способом выбора приоритетных ИТ-проектов является оценка их отдачи и эффективности. Это означает, что растет роль CIO в принятии серьезных инвестиционных решений, для чего ему нужны новые знания и компетенции.

Ключевыми из них являются понимание основ управления инвестициями и умение коммуницировать и отстаивать важность инвестиций в ИТ на совете директоров. Наиболее насущным навыком для этого являются умения слушать внутреннего заказчика (и спонсора) и предлагать решения, превосходящие их ожидания. В свою очередь, для этого необходимо хорошо разбираться в бизнесе компании и разговаривать с заказчиками и спонсорами из разных подразделений на одном языке.

Зачем ИТ-директору ROI?

Спонсоры постоянно решают задачи финансирования большого количества конкурентных проектов. И если показать им лучшую отдачу от инвестиций в проект в терминах NPV, ROI, IRR, период окупаемости и EVA, то вероятность получить финансирование резко возрастает. Показатель экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA) трудно использовать применительно к ИТ-проектам, так как они часто не имеют явно выраженного коммерческого (или экономически обособленного) результата, непосредственно влияющего на бизнес-результаты компании. Хотя если говорить про проекты, снижающие общие затраты или повышающие доходы организации, то такая связь, конечно, есть.

Если CIO не может посчитать ROI от ИТ-проекта - а его можно посчитать всегда, хотя и с разной точностью, - то его рекомендация спонсору проекта должна быть "не инвестируй". У спонсоров могут быть нефинансовые критерии оценки инвестиций, о которых CIO может и не знать. Например, уже упоминавшийся вау-фактор.

Генеральный директор узнал от соседа по даче - тоже генерального директора, что тот внедрил "прекрасную ERP-систему", и решил, что его компании нужно точно такое же решение. На самом деле, в этом проекте может не быть экономического смысла, но спонсор и заказчик сказали "так надо", и CIO "берет под козырек", не высказав своего отрицательного отношения к проекту (зачем лишний раз ссориться с "клиентом"). Если внедрение пройдет плохо, то "крайним" могут сделать именно CIO. Единственный способ избежать этого - четко обозначить свою позицию на основании цифр и бизнес-кейса. Или вообще отказаться от участия в таком проекте. CIO могут попросить или заставить, но в этом случае упреки потом придется адресовать кому-то другому, например соседу генерального директора.

Другой типичной ситуацией является конкуренция CIO с кем-то из коллег CxO за распределение общего инвестиционного бюджета. В этом случае от CIO могут потребоваться сравнительные метрики для оценки отдачи и важности предлагаемых им проектов в сравнении с другими направлениями инвестиций.

Использование показателей возврата на инвестиции также является одним из ключевых способов выбора наиболее приоритетных проектов для формирования портфеля ИТ-проектов. Хорошо сбалансированный портфель ИТ-проектов должен управляться также, как и любой инвестиционный портфель: рискованные проекты с высокой потенциальной отдачей (ROI) балансируются проектами с предсказуемым ROI.

ROI от всего портфеля проектов, в сравнении с другими направлениями инвестирования средств компании, показывает вклад CIO в общий объем добавленной стоимости, создаваемой для акционеров.

Умение считать отдачу (ROI) пригодится CIO и в ситуации, когда бизнес все больше и больше обращает внимание на аутсорсинг и облачные услуги. Связано это с тем, что бизнес, не получив внятного обоснования ценности нового ИТ-проекта от CIO, вполне может услышать об этом непосредственно от поставщиков.

Тенденция рассматривать все ИТ как товар широкого потребления может быть довольно рискованной. Бизнес обращает внимание на простоту использования, возможности решения, затраты и отдачу. Он не в состоянии оценить нефункциональные риски (надежность, безопасность, масштабируемость и т.п.). Задача CIO в этих условиях остается неизменной: повышать эффективность бизнеса при помощи средств ИТ, одновременно снижая бизнес-риски. Делать это становится все труднее, если не начать разговаривать с бизнесом на языке его потребностей и проблем, предлагая конкурентоспособные идеи и технологии для их решения.

Хорошим инструментом может стать переход к концепции управления департаментом ИТ как бизнес-подразделением. Она предполагает разработку и предоставление ИТ-услуг бизнес-потребителям внутри организации, а возможно, и вовне - другим компаниям. Предоставление ИТ как услуги предполагает создание каталога ИТ услуг, оценку их себестоимости, расчет отдачи и рисков для бизнес-пользователей. При этом бизнес может сравнивать предложения внешних поставщиков (интеграторы, аутсорсеры, облака) с предложением CIO и делать обоснованный выбор с учетом общей картины рисков.

Важно помнить, что ROI и другие инвестиционные показатели не являются единственным критерием для принятия решения делать или не делать проект. Новые требования регуляторов порождают проекты, целесообразность которых не обсуждается, иначе под угрозой может оказаться весь бизнес. Использование ROI и периода окупаемости подталкивает менеджеров к принятию краткосрочных решений. Неважно, исходя из каких критериев принимается решение делать проект или нет. Важно всегда точно знать, что он принесет: отдачу или потери.

Краткая история терминов

Трудно сказать, кто и когда впервые начал использовать термин ROI. Вероятно, желание оценивать отдачу от инвестирования своих средств появилась одновременно с первыми неудачным проектами. Одна из первых книг, в которой подробно рассказывалось о методах расчета ROI, была выпущена в 1974 г. Робертом Петерсом (Robert A. Peters) и называлась "ROI; Practical Theory and Innovative Applications".

В 2000 г. US General Accounting Office опубликовал документ "ITIM - IT Investment Management: A Framework for Assessing and Improving Process Maturity", а через 4 года вышло его 2 издание. В нем подробно рассматриваются особенности инвестиционного процесса в ИТ и приводится соответствующая ему модель зрелости.

С термином TCO все несколько проще. Доподлинно известно, что впервые он был использован компанией Gartner в конце 80-х гг. прошлого века. Тогда Gartner занималась изучением стоимости использования персональных компьютеров и хотела показать, что первоначальные инвестиции составляют не все затраты на ПК в период его жизни в организации. Отсюда возникло понятие полной (иногда говорят совокупной) стоимости владения ПК, которое потом стало частью большой методики Gartner. Интересно, что в соответствии с их расчетами, стоимость владения ПК за 1 год тогда составляла около $10 тыс.

Методика стала приближаться к своим сегодняшним очертаниям после образования фирмы Interpose в 1994 г, которой удалось за небольшой срок создать принципиально новую модель анализа финансовой стороны информационных технологий. Gartner, в свою очередь, поглотила Interpose в 1998 г. Опыт по разработке и применению методов расчета TCO был описан Ларсом Мирицом (Lars Mieritz) и Биллом Кирвином (Bill Kirwin) в отчете "Defining Gartner Total Cost of Ownership".

На основании собственной методики Gartner сделала продукт, автоматизирующий расчет TCO для различных ИТ-сценариев - Gartner TCO Manager. Однако в последнее время о его судьбе практически неизвестно. На рынке были представлены и другие инструменты, например, как в случае с Altiris TCO Management Solution, интегрированные с технологиями управления ИТ-активами (Asset Management).