Как рассчитать эффект от внедрения процессного подхода?
Ожидание второй волны кризиса заставляет менеджмент большинства компаний заниматься оптимизацией внутренних бизнес-процессов. Однако перед тем как начать оптимизацию, необходимо рассчитать ожидаемый экономический эффект от нее, поскольку без этих данных сейчас невозможно доказать менеджменту необходимость выделения ресурсов и бюджетов.
Где найти возможности для повышения эффективности?
Для оценки эффективности любого изменения бизнес-процессов в компании необходимо учитывать две части: расходную и доходную. В расходную часть включаются затраты на формализацию и анализ бизнес-процессов, их регламентацию и автоматизацию, а также обучение новым управленческим и информационным технологиям. При этом в расчетах нужно учитывать как внешний ресурс - консультантов и внедренцев, так и внутренний - собственных сотрудников, ведь при изменении бизнес-процессов они затрачивают много дополнительного времени.
Если в России создать регламент, то в большинстве случаев его исполнение и контроль потребует множества управленческих усилий, потому что регламенты в нашей стране исполнять не принято. Поэтому внедрение ИС более предпочтительно
Для этого существуют достаточно простые алгоритмы, поэтому посчитать расходную часть можно легко, а вот с доходной все не так просто, ведь нужно учитывать множество различных факторов, начиная от получения конкурентных преимуществ компанией в целом и заканчивая ускорением отдельных бизнес-процессов, оптимизацией затрат на персонал и повышением качества отдельных процессов.
Если привести к общему знаменателю основной эффект от внедрения процессного управления, то в первую очередь это - наведение порядка в бизнесе через закрепление оптимизированных процедур путем их регламентации и автоматизации, а также их непрерывного совершенствования по отдельному управленческому циклу. Процессное управление позволяет формализовать существующие в компании бизнес-процессы и, главное, выполнить их изменение для оптимизации по параметрам времени, стоимости и качества.
Например, в рамках договорного процесса маршрут согласования всех договоров содержит более двадцати согласующих лиц. Однако, понимая, что для небольших по стоимости договоров число согласующих сотрудников может быть сокращено до восьми, можно изменить процесс согласования договоров в этой части. Если закрепить данное правило регламентом или в существующей информационной системе, то часть договоров будет согласовываться быстрее и с меньшими затратами, что оптимизирует существующий процесс.
Регламентация или автоматизация?
При этом важно не только структурировать и закрепить маршруты работ в рамках бизнес-процессов, но и обеспечить структуризацию информационных потоков. Наиболее просто это сделать через перевод документов в электронный вид и применение для них шаблонов. Шаблонирование информационных носителей в рамках бизнес-процессов позволяет сократить число циклов согласования и синхронизировать работу различных функциональных подразделений.
Например, при взаимодействии между техническим подразделением и подразделением продаж телекоммуникационной компании передаются данные о клиенте и его требованиях. Если данные передавать в неструктурированном виде, например в виде служебной записки, то можно увидеть, что вокруг передачи этой информации возникает несколько циклов ее уточнения и согласования, что увеличивает время процесса и соответствующие затраты. Для оптимизации процесса необходимо сделать шаблон для передаваемой информации о клиенте и его требованиях. Это позволит устранить лишние циклы взаимодействия в процессе за счет того, что все заинтересованные стороны будут знать, что, кому, и в каком формате (до уровня полей) необходимо представить. На практике уже внедрение этого небольшого изменения может сократить длительность процесса на 10%, а также уменьшить затраты в процессе на 5-7%.
Однако российская специфика показывает, что наведение порядка в бизнес-процессах часто невозможно без внедрения информационных систем, ведь если в России создать регламент, то в большинстве случаев его исполнение и контроль потребует множества управленческих усилий, потому что регламенты в нашей стране исполнять не принято. В этом случае использование информационных систем, закрепляющим основные правила маршрутизации работ и шаблоны для передачи информации, является необходимым для закрепления целевых бизнес-процессов в компании.
Чем быстрей, тем лучше
Но у этой медали есть и обратная сторона. Закрепляя бизнес-процессы в информационных системах, необходимо понимать, что критичным вопросом становится скорость внедрения изменений. Ведь если процесс "зацементирован" в системе, то длительные сроки его изменения могут привести к потере компанией рыночной доли или отказу от существующей информационной системы. В качестве примера приведем случай, когда по причине сложности изменений во внедренной "монолитной" информационной системе крупная страховая компания отказалось от ее использования, списав более полумиллиона евро инвестиций.
В части скорости внедрения изменений системы класса Business Process Management Systems (BPMS) вне конкуренции, поскольку степень информационной поддержки процесса с их использованием намного шире, чем при внедрении типовых учетных приложений, поэтому и изменения в них приходится вносить намного чаще. Именно поэтому ключевым технологическим отличием BPMs является скорость внесения изменений, и именно поэтому системы данного класса являются одним из ключевых инструментов внедрения процессного управления в компании.
Таким образом, ключевыми элементами при расчете доходной части эффективности BPM-проектов являются следующие: операционная эффективность бизнес-процессов (время, стоимость и качество), а также определенность и контролируемость правил ведения бизнеса, и возможность их быстрого изменения. Именно в этих областях необходимо искать "преимущества" от внедрения процессного подхода.
Если рассмотреть примеры расчета эффекта от процессного управления в мировой практике, то получаемые цифры достаточно оптимистичны и приведены на рисунке.
Плюсы оптимизации
Примером расчета эффекта от оптимизации бизнес-процесса может являться следующий бизнес-кейс. Телекоммуникационная компания оптимизировала по времени процесс обработки заказов на подключение к услуге, поступающих от клиентов, уменьшив среднее время прохождения заявки на 20%. В результате уменьшилось число потерянных клиентов, которые из-за длительности принятия решения о подключении услуг уходили к конкуренту. В результате таких изменений объем продаж услуг увеличился на 10%, что при обороте в 20 млн евро в год составило немалую сумму - 2 млн евро. При этом затраты на привлечение клиентов остались на прежнем уровне, поскольку была обеспечена дополнительная эффективность отработки существующих заявок. Если рассчитать экономический эффект от такого изменения, то при плановой рентабельности услуг 10%, увеличение прибыли составит 200 тыс. евро ежегодно, что с лихвой окупит средний проект по оптимизации существующего бизнес-процесса.
Примерные результаты внедрения процессного подхода
Источник: CNews, 2011
Еще одним важным параметром при оптимизации бизнес-процессов является его стоимость за период времени. Например, в договорном процессе, исходя из оценок по методике функционально-стоимостного анализа, экземпляр процесса (согласование одного договора) обходится компании в 1000 евро. Оптимизируя перечень операций в существующем процессе и применяя его горизонтальное и вертикальное сжатие, можно уменьшить стоимость экземпляра бизнес-процессов в среднем на 10%. При годовом числе экземпляров договорного процесса более пяти тысяч, что является не очень большим для крупной компании, годовая экономия от предлагаемого изменения, может превысить полмиллиона евро.
Качественно, но просто
Помимо сокращения времени и стоимости бизнес-процессов для подавляющего большинства компаний очень важным фактором является их качество. Опять приведем в качестве примера договорной процесс, в котором существует операционный риск "некорректного определения стоимости работ по проекту при согласовании ключевых параметров стоимости договора". При средней стоимости договора в 100 тыс. евро, числе договоров 5 тыс. в год и вероятности ошибки 1% можно легко определить, что в зоне данного риска находится 5 млн евро. И если предлагаемые изменения в процессе уменьшат данную цифру хотя бы на 10%, то положительный экономический эффект будет однозначно.
Кроме оптимизации бизнес-процессов для уменьшения стоимости, улучшения качества и ускорения времени их исполнения, существуют примеры, связанные с простотой внесения изменений. Например, в географически распределенной компании существует процесс, затрагивающий все подразделения. При этом процесс поддерживается различными информационными системами от разных разработчиков. Если необходимо внести изменение в такой регионально распределенный процесс, это приведет к необходимости множества поправок во всех ИС. Что если и возможно, то затянется не на один месяц и потребует серьёзного бюджета в несколько сотен тысяч евро.
А вот если процесс автоматизирован централизованной BPM-системой, то данное изменение можно сделать быстро, за 3-5 дней, и главное - дешево. И эффект не заставит себя ждать. Таким образом, возможность быстрого внесения изменений в процесс является ключевым критерием для многих компаний, работающих на конкурентных рынках, что нужно также учитывать в расчетах доходной части.
Обладая такими расчетами эффективности процессного управления в компании, можно смело идти на уровень принятия решений и начинать внедрение изменений для оптимизации существующих бизнес-процессов.
|
