Любопытно, что ест шеф-повар, как одевается модельер, на чем ездит на работу автогонщик. В отличие от этих достаточно праздных вопросов, интерес к устройству ИТ-хозяйства компании Intel исполнен большого практического смысла. Призывая других к эффективному использованию ИТ, у себя она просто обязана делать все хорошо.

- Даг, Вы стали первым CIO в истории Intel - в феврале текущего года. Интересно, как такая большая компания раньше обходилась без СIO?

- Фактически я занимаю данный пост более трех лет, да и сама должность существует давно. В феврале этого года мы просто стали ее так называть - CIO.

- Какие планы у вашей службы на ближайшие пять лет?

- На протяжении последних четырех-пяти лет наша служба стала играть весьма важную роль в процессе принятия решений. Сегодня мы очень плотно задействованы в разработке производственной, управленческой и рыночной стратегии компании.

Можно предсказывать, что подобная тенденция в течение следующих пяти лет усилится. Решения в области информационных технологий еще теснее будут интегрированы в общую стратегию бизнеса. По устройству ИТ-ин-фраструктуры компания Intel мало отличается от других ИТ-компаний, в этом смысле нас во всем мире считают их типичным представителем. Две недели назад я был на встрече, посвященной планированию новых продуктов. И практически каждые десять минут разговор прерывался обращением: "А что наше ИТ-под-разделение думает по поводу такой стратегии развития продуктов - будет ли она выигрышной для партнеров Intel?"

- Чем может пригодиться другим компаниям опыт управления ИТ-инфраструкту-рой в Intel?

- Думаю, что из нашего опыта можно извлечь несколько ключевых уроков. (И мы прилагаем много усилий к тому, чтобы донести то, чему сами научились, до других компаний. Так, на нашем сайте опубликовано множество статей, затрагивающих эти вопросы.)

Очень важно, на мой взгляд, одновременно решать проблемы, связанные с повышением конкурентоспособности компании, с одной стороны, и улучшением функционирования ее инфраструктуры - с другой. Это позволяет сфокусировать внимание на упреждающей стратегии управления бизнес-средой, на проактивной стратегии управления циклом инвестиций. При этом управление приложениями, которые ИТ-служба разрабатывает для компании, - часть общего портфеля. Мы стараемся убедиться, что мы не просто перепрыгиваем от одной темы к другой, пытаясь решить текущие проблемы, но управляем инвестициями в приложения примерно в том же смысле, в каком управляют портфелем ценных бумаг. Некоторые из них могут нести высокие риски, некоторые - низкие. Одни окупаются быстро, другие являются долгосрочными. И это дает наилучшие результаты в целом, потому что гарантирует стабильность улучшений.

Как и в других крупных компаниях, информационные технологии в Intel - один из основных механизмов повышения конкурентоспособности. Мы используем аналитическую модель, которая определяет нашу инвестиционную стратегию на основании двух критериев. Первый - влияние ИТ-решений на эффективность бизнеса. Например, мы активно внедряем технологии электронного бизнеса, что приносит ощутимые результаты; предоставляем значительные вычислительные ресурсы подразделениям НИОКР. Второй компонент - эффективность функционирования ИТ-решений. Мы начали анализировать расходы сточки зрения положительного, нейтрального или отрицательного влияния на эффективность ИТ, с одной стороны, и на ценность для бизнеса - с другой. Мы искали решения, которые позволяли бы ИТ-подразде-лению наиболее эффективно использовать бюджет (1 млрд. долларов на информационные технологии), и с другой - приносили бы наибольшую пользу бизнесу.

- Этот расчет выглядит сложнее, чем традиционный коэффициент возврата инвестиций (ROI).

- Да, при подсчете ROI складывают расходы с полученным результатом и смотрят только на нижнюю строчку. Мы стараемся взвешивать расходы и результаты в обоих измерениях. Например, наша стратегия электронного бизнеса оказалась весьма эффективной с точки зрения бизнеса компании, однако если взглянуть на нее с точки зрения ИТ- это колоссальный расход средств. Мы делали вещи, которыми никогда раньше не занимались. Чтобы выделить необходимые средства, мы рассмотрели другие статьи расходов, где можно было бы сэкономить.

Я обсуждал эту тему примерно с пятьюдесятью CIO на протяжении последних двух месяцев. Расходы на ИТ являются фундаментальной областью инвестиций компании. Во-первых, это один из критических компонентов бизнес-стратегии. Например, компания ищет способ поднять эффективность цепочки поставок. ИТ - один из необходимых здесь инструментов. Во-вторых, это способ увеличения производительности труда и снижения расходов в других областях. То есть это область, которая может поднять общую эффективность бизнеса компании. И в-третьих, ИТ являются компонентом основных операций компании, которому должно уделяться приоритетное внимание. Примером служит обеспечение безопасности информации. Если вы отстаете в этой области, весь бизнес оказывается под угрозой.

В результате тщательного анализа данных мы сделали несколько важных заключений относительно структуры наших инвестиций в ИТ. Например, мы выяснили, что оптимальный срок для апгрейда персонального компьютера сотрудника - 3~3,5 лет. Проведя исследование, мы нашли оптимальную аппаратную и программную конфигурацию ПК сотрудника, а также стратегию их обновления. Выигрыш в этом случае оказывается равным примерно 60 дополнительным часам продуктивной работы сотрудника в год, т. е. фактически одной дополнительной рабочей неделе.

- У каждого сотрудника - из 83 тыс. человек - есть ПК или ноутбук?

- Нет. У нас много инженеров, которые работают в "чистых комнатах" на производстве. Там не нужны персональные компьютеры - вместо них используются промышленные системы управления технологическим процессом.

- Есть ли в ИТ-инфраструктуре вашей компании компьютеры иной архитектуры, нежели Intel?

- Практически нет, а те, что есть - устарели, и мы от них избавляемся. 100% компьютеров, которые мы приобретаем на протяжении последних пяти лет, основаны исключительно на архитектуре Intel. Мы обнаружили, что можем проводить ресурсоемкие научные расчеты и внедрять масштабные корпоративные приложения целиком и полностью на системах Intel, причем очень успешно - с точки зрения как производительности, так и стоимости.

- В последнее время в корпорациях ИТ развиваются два направления - повышение доли мобильных компьютеров и распространение беспроводной передачи данных. Какими, на ваш взгляд, будут следующие тенденции? Например, как вы оцениваете возможный успех планшетных компьютеров (Tablet PC)?

- Трудно сказать. Мы внимательно присматриваемся к этой платформе и считаем, что ее ожидает большой успех в отдельных сегментах рынка, но Tablet PC не станут универсальной заменой ноутбука.

Что касается общих тенденций, то по мере дальнейшего распространения мобильности, ПК в форм-факторе ноутбука или, скажем, Tablet PC будут вытесняться другими устройствами. Наилучшие же результаты могут быть достигнуты в случае совместного использования ноутбука и КПК. Мы работаем над увеличением пригодности мобильных устройств для аудио- и визуальных телеконференций. Или вот еще один пример. На одном из наших заводов работа определенного оборудования отслеживается приложением на основе СУБД. Приложение очень сложное и периодически требует вмешательства системного администратора. Теперь наши администраторы снабжены КПК с интерфейсом к этому приложению и могут работать с ним вне офиса, скажем, по дороге домой. Итак, я считаю, что основной тенденцией следующего времени будет распространение мощных портативных или планшетных компьютеров в сочетании с КПК.

- Что вы можете сказать о так называемых LCD-PC, которые выглядят, как ноутбук, но при этом работают только от сети и содержат настольный процессор?

- Если у них нет батареи и они работают только от сети, это просто еще один форм-фактор персонального компьютера - со складывающимся экраном и встроенной клавиатурой. В таком качестве они, несомненно, имеют право на жизнь. Однако по-настоящему мобильное устройство должно быть способно к длительной автономной работе. Оно должно быть основано на мобильном процессоре, обладать беспроводным интерфейсом и т. д.

- Intel говорит о двух вариантах стратегии развития серверов - централизованной и распределенной. Какая из них более популярна в компании?

- Мы используем и ту, и другую модель. В каждом конкретном случае мы исходим из того, что будет наилучшим решением стоящей проблемы. И учимся на собственном опыте. Например, электронная почта в Intel исторически поддерживалась очень распределенной системой серверов. Чтобы снизить стоимость управления этой системой, мы консолидировали ее на нескольких серверных кластерах. На данном этапе нас устраивает такое решение, однако в дальнейшем мы собираемся опять повысить распределен ность - главным моментом здесь является стоимость телекоммуникаций. В общем, каждый из двух подходов требует глубоких системных знаний и требований к географическому распределению ресурсов. Чтобы выбрать оптимальное решение, нужно учитывать стоимость управления инфраструктурой, стоимость телекоммуникаций, время отклика системы на действия пользователя и другие факторы. Я уверен в том, что решение любой системной проблемы нечасто лежит на одном или другом полюсе, а, скорее, где-то посередине спектра всех возможных комбинаций. Сложные проблемы редко имеют черно-белые решения.

- В 2000-2001 году Intel много и часто говорила о пиринговых сетях - peer-to-peer computing. Что вы можете сказать об этом подходе с позиций сегодняшнего дня?

- Развитие peer-to-peer представляется очень важным. В Intel разработана и активно используется пиринговая сеть распространения контента, которая особенно полезна при обмене большими файлами (например видеозаписями). С ее помощью мы снабжаем большими объемами данных удаленные филиалы с узкими каналами связи. Например, около года тому назад в Гонконгском офисе я хотел показать 10-мегабайтную презентацию. На моем компьютере ее не оказалось, а канал в Интернет там был очень узкий и достаточно дорогой. Я вошел в пиринговую систему и обнаружил, что на одном из ноутбуков в том же самом офисе есть именно эта презентация. Ее передача на мой компьютер заняла менее десяти секунд. Файл же из Калифорнии шел бы до меня не менее получаса, и передача его обошлась бы во много раз дороже. Сейчас мы рассматриваем возможность использования peer-to-peer для резервного сохранения клиентских данных, распространения ПО и других важных применений.

- Вы упомянули расходы на связь. Насколько, вы считаете, их можно уменьшить с помощью перехода на IP-телефонию? Пользуется ли Intel какой-либо из IP-телефонных систем в качестве общекорпоративного стандарта?

- Мы внимательно изучаем эту возможность. Передача голоса по IP используется в некоторых наших кампусах, и мы рассматриваем возможность ее внедрения в более широких масштабах. Технология привлекает меня лично тем, что повышает качество связи, позволяя передавать не только речь.

Какой-либо единой системы IP-телефонии в компании пока не внедрено - из-за очень высокой интенсивности использования телефонной инфраструктуры. До недавних пор решения IP-телефонии масштабировались до размеров десятков или сотен абонентов, расположенных в одном месте. А некоторые кампусы Intel насчитывают пять-десять тысяч сотрудников. Сегодня масштабируемые до таких объемов решения уже существуют, и мы рассматриваем возможность их применения.

- Какую ERP-систему использует Intel?

- SAP R/3.

- Скорее всего, вы считаете эту систему эффективной. Однако, по данным IDC, около четверти всех крупных внедрений ERP-систем признаны неуспешными. Как вы думаете, почему?

- Думаю, что внедрение любого крупного программного пакета сталкивается прежде всего с организационными, управленческими трудностями. Руководство компании должно стремиться к определенным целям, с которыми и связано внедрение ERP-системы. ИТ-департамент также должен разделять эти цели и быть готовым к выработке совместных решений. Если внедрение любого крупного пакета проходит без выполнения данных условий, можно почти уверенно сказать, что оно окажется неуспешным. Внедрение должно быть продиктовано улучшением бизнес-процессов, необходимо принять ряд решений по адаптации бизнес-процессов к требованиям программного пакета, который вы пытаетесь внедрять. Если же пытаться приспособить очень гибкое приложение ко всем аспектам существующих бизнес-процессов на предприятии, вряд ли получится хорошее решение. Если внедрить некое программное решение, полностью игнорируя особенности существующих бизнес-процессов, все также завершится неудачей.

- Считаете ли вы, что западная модель управления компанией, включающая управление ИТ-инфраструк-турой, оптимальна и применима во всех странах - в том числе и в тех, где исторически сложилась иная культура бизнеса?

- Не думаю, что существует одна оптимальная модель. Однако есть отдельные достаточно универсальные компоненты этой модели. Например, бизнес может быть семейным, вестись в различных экономических условиях, с разной философией инвестиций. Некоторые аспекты стратегии управления ИТ, которые мы обсуждаем, являются фундаментальными - дают технологическую основу того, чем можно было бы управлять. То, как управлять инсталлированной технологической базой, как извлекать преимущества из циклов обновления техники - все это достаточно универсально. Однако есть другие области принятия решений, например, баланс между автоматизацией и личной активностью, баланс между персональными контактами с клиентами и электронным бизнесом, которые очень зависят от местной культурной среды. Например, в культуре, где придают очень большое значение личным взаимоотношениям, не стоит внедрять электронный бизнес как альтернативу этим взаимоотношениям, но он должен их дополнять и делать более эффективными. В среде, где взаимоотношения между людьми оказывают сравнительно меньшее влияние на бизнес-транзакции, открываются большие возможности для автоматизации.

- Вы сейчас упомянули электронный бизнес. В этом году, выступая на конференции CIO, организованной Массачусетсом технологическим институтом, вы говорили о "чрезвычайно взаимозависимой экосистеме электронного бизнеса". В чем заключалась основная идея выступления?

- Я думаю, главной здесь является возможность улучшить способы взаимодействия компаний. Но риск заключается в том, что мы должны кооперироваться друг с другом, иначе можно оказаться в ситуации, когда действия компаний будут вступать в противоречие с их целями. Например, у Intel есть хорошо определенная стратегия электронного бизнеса. Наши партнеры также идут в ее русле, что, в свою очередь, позволяет им эффективнее взаимодействовать не только с Intel, но и друг с другом. Но при этом все оказываются зависимы друг от друга, и если один из наших ключевых партнеров будет препятствовать внедрению у себя системы электронного бизнеса или сама Intel вдруг перестанет инвестировать средства в ее развитие, это будет препятствовать дальнейшему прогрессу всех связанных друг с другом компаний. Следовательно, требуются прочные и длительные партнерские взаимодействия между всеми участвующими в бизнесе сторонами. Действия Intel в России - хорошая тому иллюстрация. Мы здесь не просто для того, чтобы продавать продукты на русском рынке, мы инвестируем в образование, инвестируем в исследования и разработки, чтобы наиболее эффективно сотрудничать с российской системой образования и пользоваться преимуществами рынка высококвалифицированной рабочей силы. Мы рассматриваем Россию как большой рынок для нашей продукции, но также и как огромный пул человеческих талантов, как регион, в котором нужно налаживать долговременное сотрудничество.

- Подразделения Intel, разбросанные по всему миру, эффективно взаимодействуют друг с другом. Однако многие руководители считают удаленное сотрудничество неэффективным и не стремятся налаживать его у себя в компаниях. В чем, на ваш взгляд, могут заключаться основные препятствия плодотворного удаленного сотрудничества - в технологии, менеджменте или психологии?

- Прежде всего, я считаю удаленное сотрудничество очень эффективным инструментом, и компания Intel - прекрасная тому иллюстрация. Но проблемы могут возникнуть в любой из этих областей. Например, очень важно инвестировать в технические средства удаленного взаимодействия, с тем чтобы они не создавали помех при общении. Если вы тратите значительную часть своего времени на то, чтобы просто заставить все работать, это трудно назвать эффективным сотрудничеством. Так что, во-первых, для удаленного сотрудничества должна существовать адекватная техническая база. Вторым компонентом является культура работы в команде, при которой не требуется непосредственный контакт лицом к лицу. Это, по-видимому, наибольшая трудность, с которой мне пришлось столкнуться в компаниях. Если люди доверяют другим только после того, как посидят некоторое время вместе за одним столом, очень трудно принимать решения и управлять процессами, которые идут поверх географических барьеров. В нашей организации я стараюсь внедрить философию, которую можно было бы назвать "Предположение хороших намерений". Если вы общаетесь с кем-нибудь, кого не знаете, предположите, что он компетентен и работает над достижением тех же целей, что и вы. Если эти люди делают что-нибудь, что противоречит вашим представлениям о должном, попытайтесь понять, чем мотивируются поступки, а не воздвигать стену взаимного недоверия. Это фактически является одним из самых главных моментов, определяющих способность совместной работы в разных регионах.

- Однако, как я заметил, менеджеры Intel очень много путешествуют, навещая различные подразделения компании.

- Да, это так (смеется).

- Как вы оцениваете роль data mining, или, если брать более широко, автоматизированных способов подготовки и обработки информации?

- Технологии data mining приобретают все большее значение. В Intel проводится очень активная программа по улучшению качества данных, делаются значительные инвестиции в корпоративные хранилища данных и инструменты их аналитической обработки. С глобализацией рынков и уменьшением времени на принятие решений способность получать доступ к корректной и достаточной информации становится фундаментальным элементом процесса принятия решений на уровне компаний. Если вы не знаете, что делается на мировых рынках или в ваших производственных подразделениях в данный момент, очень трудно принимать правильные решения в реальном времени о направлении разработок, развитии производства, дистрибуции продукции и т. д. Наша программа по улучшению качества данных сконцентрирована на том, чтобы удостовериться в надежности источников информации, и мы понимаем, как она преобразуется в дальнейшем. Аналитические инструменты должны обеспечивать возможности для правильного принятия решений руководством.

- Intel, без сомнения, очень заботится о безопасности своей информации. Каковы основные тенденции в области защиты данных?

- Мы концентрируемся на нескольких основных областях. Особенно пристальное внимание мы уделяли защите данных в последние несколько лет в связи с разнообразными опасностями Интернета. Мы очень заботились о модернизации нашего парка ПК и серверов, чтобы на них могли работать последние версии операционных систем и антивирусного ПО без негативного влияния на производительность. Мы проводим очень агрессивную политику по антивирусной защите рабочих мест. Антивирусное ПО на серверах и ПК обновляется автоматически. Мы развиваем систему обнаружения сетевых вторжений.

Интересно, что одновременно Intel проводит очень агрессивную политику по внедрению беспроводной связи и мобильных ПК. Около 65% сотрудников Intel сегодня располагают портативными компьютерами, начинает внедряться беспроводная связь - к концу следующего года она должна охватить всю компанию. Беспроводную связь часто рассматривают как слабое звено в системе безопасности. Однако внедряя стандартные, доступные всем технологии защиты, мы получаем достаточный уровень безопасности и не беспокоимся, пользуясь беспроводной связью.

Если рассматривать проблему защиты с общих позиций, наша точка зрения такова: нужно знать все источники возможной угрозы, понимать, какие именно активы вы собираетесь защищать, и определить слабые места своей системы. А также те места, от укрепления которых можно получить наибольший выигрыш с точки зрения безопасности.

- Какие программные платформы вы используете в своей ИТ-инфраструктуре? На клиентских местах это, наверное, Windows, а как обстоит дело с серверами?

- На данный вопрос существуют два ответа, касающиеся различных областей нашего бизнеса. Бизнес-приложения обычно работают на операционных системах от Microsoft, а в научных расчетах очень интенсивно используется Linux. Обе программные платформы стабильны и надежны и работают действительно очень хорошо. Мы достигли "четырех девяток" надежности в обеих средах. Фактически, одно из наших важных достижений последних лет - проведение научных расчетов полностью на архитектуре Intel в операционной среде Linux. Портировав приложения на эту платформу с проприетарных RISC-систем, за последние три года мы сэкономили более 300 млн. долларов. И мы наблюдаем, как возрастает интерес наших клиентов к такому подходу.

- Выбирая оптимальные по цене системы для решения ответственных задач, ИТ-менеджеры сталкиваются со следующим: если система работает плохо, то руководство предприятия обвиняет ИТ-отдел в том, что он выбрал "дешевое решение" и что ущерб от простоя или потери данных значительно превышает экономию. При выборе самого дорогого решения ИТ-менеджер спокоен. В случае отказа он скажет: мы не виноваты - выбрали самое лучшее из того, что есть на рынке. Как, по вашему мнению, можно разрешить эту ситуацию?

- Если бы я управлял отделом ИТ и мои сотрудники пришли бы ко мне с такой проблемой, я бы посоветовал им не занимать оборонительную позицию, если что-то пойдет не так. Я сказал бы: "Займите активную, наступательную позицию, поставьте вопрос - как я могу быть успешным и каков максимальный выигрыш в случае успеха?" Действительно, системы становятся все сложнее, и чтобы заставить их работать как надо, вы должны прилагать максимальные усилия и к укреплению дисциплины, и к повышению своего технического уровня. Если выделаете и то, и другое, да еще используете технику Intel в сочетании с операционными системами Microsoft или Linux, то получите очень хорошие результаты. А с хорошими результатами вы можете более обоснованно ответить на общий вопрос о выборе эффективного по цене решения.

- Что в своей работе вы считаете наиболее трудным и что - наиболее плодотворным?

- Больше всего в моей работе меня привлекает возможность увеличить производительность в большой организации. Наша ИТ-служ-ба насчитывает около 5 тыс. человек, и на протяжении последних пяти лет она работает все лучше и лучше. Недавно она получила престижную премию качества, означающую, что по качеству работы все должны равняться на ИТ-службу. Наиболее трудные моменты являются в каком-то смысле частью наиболее успешных. Это трудность руководства большой группой людей, усилия которых надо сконцентрировать для решения общей задачи. Особенно в ИТ, где очень быстро меняется технология, поставляемая продукция и бизнес-климат. Между прочим, для большинства CIO интереснее всего заниматься именно информационными технологиями, а труднее всего выполнять роль главного руководителя.

- Как обычно организован ваш рабочий день? Сколько, к примеру, вы получаете в день электронных писем и на сколько из них обычно отвечаете?

- Хороший вопрос. Мой день в основном проходит в общении. Я получаю порядка полутора сотен электронных сообщений вдень, примерно сто из них носят информационный характер, и я просматриваю их довольно быстро, отвечаю примерно на пятьдесят. Но я рассматриваю это не как бремя, а как средство эффективной работы в большой транснациональной корпорации. Если всю электронную переписку перевести в личные контакты и телефонные звонки, у меня, на верное, вообще не останется времени на сон. Электронная почта - очень мощное средство увеличения производительности. Например, 15 лет назад мы не могли пересылать прикрепленные к письмам файлы, и я должен был вставать на два-три часа раньше и заниматься рассылкой презентаций и других материалов по факсу. Я проводил по три-четыре часа, вкладывая лист за листом в факсимильный аппарат. Теперь прикрепить файл с презентацией к электронному письму и отправить его - дело двух секунд! Вернемся к тому, как построен мой рабочий день. Примерно 15~20 процентов его уходит на определение целей и стратегии, еще 20% проходят в общении с сотрудниками - лично или же через интернет-вещание. Мы организуем дискуссии на определенные темы, чтобы убедиться в выполнении текущих задач. Значительная часть моего рабочего времени проходит вне стен моего офиса - например в таких поездках, как эта.

- Какие советы по экономии времени и повышению личной производительности вы могли бы дать руководителям информационных отделов крупных предприятий?

- Меня буквально спасают надежные сотрудники, которым я доверяю значительную часть своих полномочий. Кроме того, очень важно иметь хорошо поставленные бизнес-процессы. Я трачу большую часть времени не на принятие решений, а на организацию процессов, которые будут определять принятие подобных решений. И в долгосрочной перспективе я считаю это наиболее продуктивным способом организации рабочего времени. Если я формирую процесс, который позволяет моим сотрудникам и их подчиненным принимать хорошие решения, такие решения принимаются налету.

- А какова обычная продолжительность вашего рабочего дня и какой, вы считаете, она должна быть?

- Когда все идет как надо, я обычно работаю с семи утра до половины шестого - шести часов вечера. Этот график полностью меня устраивает. Однако когда все идет не так гладко, как хотелось бы, мой рабочий день удлиняется на два-три часа, и мне не особенно это нравится. Если бы все зависело только от меня, я бы выбрал десятичасовой рабочий день при пятидневной рабочей неделе. Я люблю свою работу, мне очень нравится то, чем я занимаюсь. Люблю проводить время с семьей. Мне нравится активный отдых. Люблю ходить на лыжах или путешествовать с рюкзаком в лесу. Еще у меня есть мастерская в гараже, я люблю возиться с автомобилями, путешествовать, фотографировать - не так много времени остается для работы (смеется).

Дизайн и поддержка: Silicon Taiga

Обратиться по техническим вопросам