Множество организаций являются лишь внешней оболочкой того, чем они были когда-то, или тенью того, чем они могли бы стать, потому что они отдали лучшую часть работ во внешние компании. Не думаю, что кто-то намеренно отдает аутсорсерам лучшую работу - важнейшие проекты или жизненно необходимые деловые связи, но происходит это довольно часто.

При правильном применении аутсорсинг может стать штурманом в морях бизнеса и технологий. К счастью, существует большое число подрядчиков и консультантов. Мои ДИС-клиенты имеют обширный опыт аутсорсинга. К сведению, в среднем около половины их персонала работает на другие компании.

Этот факт всегда бросает меня в дрожь. К концу любого рабочего дня половина их сотрудников не работает на них - они работают на кого-то другого! Эти сотрудники трудятся для достижения целей другой компании и являются частью чьей-то культуры и карьеры! Я столкнулась с этой реальностью несколько лет назад, когда, будучи исполнительным директором в PepsiCo, наняла консультантов для управления внедрением системы PeopleSoft. Это программное обеспечение было новым, а спрос на опытных проектных менеджеров был очень высок. На важном этапе работы один из партнеров-консультантов уведомил меня о том, что ему пришлось "перебросить" проектного менеджера на другой проект, который был гораздо более важным и лучше оплачиваемым, и проект оказался под угрозой. Я достала свое удостоверение исполнительного директора PepsiCo, но на партнера это не подействовало. В конце концов я вышла победителем из этой ситуации, но достичь успеха удалось, только наняв по контракту проектного менеджера, не зависящего от консультирующей компании.

Данный случай убедил меня в том, что успех руководителей держится на работе нескольких ключевых сотрудников. Это те люди, которые знают ваш бизнес и ваши системы, наладили хорошие отношения с вашими клиентами и поставщиками, а также достаточно организованы, чтобы выполнять необходимую работу и доводить дело до конца. Чтобы успешно применять аутсорсинг, следует четко представлять, какие работы вы не должны отдавать на сторону. Вам необходимо создать "внутренний" план, который определяет работы, критически важные для достижения стратегической цели компании.

Распределяйте важную работу внутри компании

Большинство из нас согласится, что не должны передаваться внешним компаниям следующие роли и работы:

стратегическое планирование программных средств и технологии;
управление инвестициями, финансами, кадрами, проектами и поставщиками;
люди с глубоким знанием инфраструктуры существующего бизнеса, программных средств и технологии;
руководители высшего звена, работающие с клиентами и управляющие связями с ними.

К числу обстоятельств, которые заставляют нас отдавать на сторону больше работ, чем нам хотелось бы, можно причислить отсутствие специальных навыков, недостаточность человеческих ресурсов и нехватку организационной массы, необходимой для поддержания службы внутри компании. Проблема "критической массы" вынуждает некоторые компании отдавать на внешнее управление почти все ИТ-функции. Более того, пытаясь компенсировать ограниченные ресурсы, многие менеджеры проектную работу, которая разнообразна по своей природе, отдают подрядчикам, в то время как внутренний персонал занимается только поддержкой. Поскольку проектная деятельность обычно является лучшей работой в плане стратегического развития и творчества, сотрудники, которые ценят подобную работу, покинут эту организацию. Оставшиеся же будут заниматься полезной, но рутинной работой и не смогут управлять серьезными изменениями.

Если консультанты управляют вашим бизнесом - вы столкнулись с обратной стороной аутсорсинга. Когда интересы вашей компании и компании, предоставляющей услуги, войдут в противоречие - вы заплатите сполна.

Чтобы выяснить, насколько близка ваша компания к опасной черте, необходимо обратить внимание на следующие обстоятельства:

большинство ваших сотрудников занимается обеспечением и поддержкой работ, выполняемых консультантами; стратегические, рискованные и большие проекты управляются консультантами; ваши сотрудники подчиняются консультантам; консультанты заправляют одним или несколькими критическими управляющими процессами: планирование стратегии, архитектуры и инвестиций; ваши клиенты чаще взаимодействуют с консультантами, чем с вашими работниками. Компании попадают в беду, когда не очерчивают жестких границ вокруг работы, которая не должна отдаваться на сторону. План привлечения внутренних ресурсов обеспечит положение, когда ваши специалисты останутся на руководящих ролях, в то время как подрядчики будут использоваться в качестве дополнительного ресурса или как эксперты, если малые размеры вашей организации не позволяют нанять и сохранить лучших специалистов.

Существует множество безопасных способов аутсорсинга. Если вы испытываете нехватку основных технических специалистов, то убедитесь, что ваши люди работают бок о бок с техническими гуру консультантов. Если вашей группе недостает качественного управления, прикрепите к проектному менеджеру, нанятому по контракту, работника, которому вы хотите передать дела в будущем. Четко определите передаваемые навыки как ключевую задачу ваших взаимоотношений с аутсорсером.

Сиюминутные потребности могут стать кадровым кошмаром, но не принимайте простых решений. Вместо рассмотрения сверхурочного труда в качестве временной меры используйте аутсорсинг, чтобы дать возможность вашим людям развиваться. Если вам нужно подобрать кадры для важного проекта в кратчайшие сроки, передвиньте одного из ваших работников из менее важного проекта для управления новым. Дайте менее важную задачу консультанту - он будет работать вместе с вашей ‘восходящей звездой’, возможности которой вы хотите развить. Назначьте дату, когда консультант должен будет уйти или перейти на чисто тренерскую роль. Если вы поручаете другой компании вспомогательную работу, такую как поддержка и техническое обслуживание, убедитесь, что подрядчики отчитываются перед одним из ваших аналитиков. Надзор за деятельностью этих работников - отличная возможность для развития аналитиков, которые хотели бы стать проектными менеджерами.

Сосредоточьтесь на основных сотрудниках

Когда вы решите, какие из работ не могут быть отданы на сторону, серьезно подумайте, как вы удержите (или, если необходимо, привлечете) ваши лучшие таланты. В книге "В веке абсурда" (Harvard Business School Press, 1991) философ менеджмента Чарльз Хэнди выделяет в организациях три группы людей. Первая - профессиональное ядро, необходимое для успеха вашей компании. Вторая - гибкая рабочая сила, выполняющая важные действия на основе частичной или временной занятости. Третья - контрактный контингент, который выполняет всю второстепенную работу. У каждой из этих групп свои задачи, поэтому и управлять ими нужно по-разному.

Члены профессионального ядра получают возможность трудиться в коллаборативных сообществах, они вознаграждаются в зависимости от результатов работы группы и имеют возможность карьерного роста. Это люди, которых вы должны беречь. Именно на них вам необходимо направить свою энергию руководителя.

В процессе обучения руководящего состава меня удивлял тот факт, что часто я знала больше самих клиентов об интересах и целях их основных сотрудников. Один из моих клиентов планировал перевести одну из ‘восходящих звезд’ на новую, более высокую должность, но совершенно не подозревал, что она намеревалась начать свой бизнес в области, которая была далека от профиля новой должности. Зная это, он мог бы определить внутренние должности, которые помогли бы ей развить навыки, необходимые для успеха в новом бизнесе. Концепция совмещения обязанностей с интересами требует от менеджеров делать гораздо больше того, что я делаю в качестве тренера. Менеджеры должны лично общаться с сотрудниками, выясняя, что им нравится или не нравится в их работе, и помогать работникам осознать их внутренние потребности, а также попытаться разобраться в том, как совместить интересы сотрудников с интересами компании.

По мнению Хэнди, на две другие группы менеджеры должны тратить гораздо меньше времени. Основным стимулом в работе для членов группы гибкой рабочей силы является хорошая оплата и возможность совмещать работу с другими интересами. Членами этой группы могут быть специалисты, передвинутые из профессионального ядра, которые могут быть возвращены обратно в зависимости от изменения их приоритетов. Вы можете использовать тренинг для поддержания этой группы на должном уровне. Контрактная группа оплачивается по результатам работы. Важно хорошо оплачивать труд членов данной группы и определять обоюдные ожидания. Не пытайтесь слишком сильно привязывать их к вашей организации - они работают на кого-то другого.

Сосредоточьте ваш план привлечения внутренних ресурсов на важнейшей работе и ключевых сотрудниках вашей организации. Подумайте о том, как углубить ваши отношения С ЭТИМИ НЕМНОГИМИ людьми - достучаться до их сердца, а также применить их способности. По словам Хэнди, "это те люди, которые важны для организации. Вместе они обладают организационным знанием, которое отличает организацию от других конкурентов. Потеряв их, вы потеряете организацию".

Сьюзен Крэмм, бывший вице-президент по ИТ и ДИС в Taco Bell и Исполнительный вице-президент, и финансовый директор Chevis (подразделение Taco Bell), президент Valuedance (Сан Клементэ, шт. Калифорния).

Дизайн и поддержка: Silicon Taiga

Обратиться по техническим вопросам