Эволюция роли ИТ-руководителя

ИТ больше не являются "черным ящиком", место которому где-то на задворках корпорации. Директора информационных служб стали привыкать к удобным креслам в совете директоров. Мы попросили четверых человек, работавших директорами информационных служб, помочь проследить эволюцию ИТ и изменение функций руководителя, отвечающего за эти вопросы.

От счетных машин - к мэйнфреймам

В 60-х годах компании начали заменять счетные машины компьютерами. Информационные технологии, по существу, сводились к обработке данных. Ближе всего по кругу обязанностей к современному директору информационной службы стоял тогдашний директор по вопросам обработки данных. Это был сугубо технический специалист, кабинет которого мог находиться в подвале здания, где размещалась компания. "Никто в компании даже не знал, где мы находимся", - вспоминает Чарли Фелд, являющийся сегодня главой The Field Group.

Обработка данных заключалась в автоматизации операций, прежде выполнявшихся вручную, и в первую очередь - связанных с финансами и обработкой транзакций. Для нее были характерны такие понятия, как централизованная обработка, управляемая среда, вычисления на мэйнфреймах и разделение времени.

"Зачастую такие функции считались своего рода коммунальными услугами, - заметил Рон Пондер, в настоящее время занимающий пост директора информационной службы в компании WellPoint Health Networks. - Они мало влияли на имидж компании и практическую ценность информации".

Хотя вся эта незаметная работа выполнялась с помощью ИТ, слава, как заметил Пол Страссман, директор инфомационной службы космического агентства NASA, доставалась финансовому директору.

"Директор информационной службы устанавливал для финансового директора системы, которые давали последнему все данные о затратах, производстве и объемах выпуска, - сказал Страссман. - Финансовый директор первым понял, что ИТ дают ему невероятную власть, поскольку результаты работы производственных мощностей он узнавал раньше начальника производственного отдела".

Фактически именно в ведении финансового директора находился мэйнфрейм, снабжавший его этой информацией.

Мини-юбки и мини-компьютеры

В 70-х годах инженеры и руководители производственных и маркетинговых служб восстали против власти финансового директора и стали устанавливать в своих подразделениях мини-компьютеры.

"Это был настоящий переворот", - отметил Страссман. Обработка данных больше не сводилась к бухгалтерским расчетам.

"Все руководители функциональных подразделений осознали, как существенно они могут увеличить свою производительность за счет использования технологии", - подчеркнул Фелд. Вскоре ИТ стали выполнять столь значительную работу, что их переименовали в управленческие информационные системы.

В скором времени информационное пространство превратилось в мешанину несогласованных данных.

Одновременно ИТ-руководители нового поколения, обладавшие навыками интеграции систем, стали получать большую власть за счет реализации и управления первыми сетями мэйнфреймов с терминалами вывода данных.

"Это было нечто весьма громоздкое и низкокачественное", - вспоминает Страссман, - но степень влияния ИТ на бизнес сразу же увеличилась".

Статус некоторых ИТ-руководителей заметно повысился. В корпорации Xerox, к примеру, Страссман поставлял президенту обобщенные данные, дававшие представление обо всей деятельности корпорации; потребовалась определенная власть, чтобы вновь добиться централизованного контроля. Но массовую компьютеризацию подразделений остановить было нельзя, и наращивание функциональных возможностей продолжается по сей день.

Светопреставление

"Наступили 80-е годы и началось светопреставление", - вспоминает Страссман. Компании начали использовать в своей работе мини-компьютеры, и это новшество затронуло всех, от секретариата до экспедиторов. Очень быстро вычислительные ресурсы многих компаний были перенесены с центрального мэйнфрейма на разрозненные ПК. "Главная задача тогда состояла в том, чтобы управлять этим хаосом", - подчеркнул Страссман.

И вот, в этой неразберихе руководство компаний начало осознавать, какими возможностями могут обладать технологии в руках специалистов по бизнесу, и обращаться к ИТ за решением бизнес-проблем. Например, адекватным ответом на столкновение японских и американских производителей автомобилей оказалась реорганизация бизнес-процессов (Business Process Re-engineering, BPR), базировавшаяся на ИТ.

В свете всех этих ожиданий роль ИТ-руководителя кардинальным образом изменилась. Высшее руководство внезапно стало искать "спасателей", а не "технологических маньяков".

"Они, хотели опереться на людей, способных изменить ситуацию", - вспоминает Страссман. Директор информационной службы (Chief Information Officer, CIO), как его теперь начали называть, внезапно стал восприниматься всеми как важная фигура из высшего руководства компании.

Ральф Зигенда, директор информационной службы компании General Motors, начал свою карьеру в качестве CIO как ИТ-руководитель подразделения систем защиты корпорации Texas Instruments: "Мои обязанности тогда сильно отличались от обязанностей традиционного руководителя информационной службы. Я занимался поддержкой бизнес-среды в TI. Принимая меня на эту должность, высшее руководство корпорации хотело, чтобы здесь работал человек, знающий технологию, но, в первую очередь, он должен был разбираться в бизнесе".

В этой роли некоторые директоры информационных служб стали вносить революционные новшества в работу организации, и их предложения до сих пор изучают в школах бизнеса. В компании Frito-Lay, к примеру, Фелд создал мобильную систему поддержки продаж, которая кардинально изменила пищевую отрасль. В FedEx предложенная Пондером система отслеживания пакетов подтвердила, что информация о состоянии пакета столь же важна, как и ее фактическое местоположение.

Но во многих случаях произошел слишком сильный крен в сторону бизнеса.

"Они отказались от технических специалистов и привлекли к этой работе людей, не знающих технологии, но умеющих руководить и обладающих бизнес-хваткой, - заметил Фелд. - Многие компании оказались в беде, поскольку директоры информационных систем приняли неверные решения из-за незнания базовых технологий".

В то же время децентрализация ИТ негативно сказалась на многих проектах.

"Иногда понять ситуацию было просто невозможно, поскольку существовало 35 мнений о том, что представляет собой пользователь, и ни одно из них не было верным", - вспоминает Фелд.

Торжество силы

К началу 90-х годов многие компании осознали, что технология способна увеличить прибыль, и директор информационной службы стал одной из важнейших фигур в организации, причем зачастую он подчинялся непосредственно генеральному директору. Но метания от централизации к децентрализации и обратно продолжались. Несмотря на то, что основными компьютерами в компаниях оставались мэйнфреймы, эволюция ПК положила начало эпохе клиент-серверных систем.

По мере того, как организации создавали ориентированные на пользователя клиент-серверные архитектуры, инвестиции корпораций в ИТ росли с огромной скоростью, что укрепляло роль директора информационной службы как специалиста, участвующего в планировании, проектировании и распределении бюджета.

"Корпорации понадобились процедуры формирования консолидированных отчетов относительно того, на что ушли эти деньги, - объяснил Пондер. - Поэтому, хотя анализ затрат требовал централизации данной функции, внедрение клиент-серверных технологий подталкивало к реализации распределенной структуры".

"Директоры информационных служб из специалистов по технологии превратились в специалистов по бизнесу, не имеющих представления о технологиях, - заметил Зигенда. - Такая эволюция не оправдала себя: многие проекты заканчивались неудачей. Поэтому все вернулось на круги своя. Конечно, компаниям требуются специалисты, разбирающиеся в бизнесе и способные работать в тесной связке с генеральным и финансовым директором, однако знание технологий считается само собой разумеющимся".

С середины до конца 90-х годов компании стали осознавать ценность Internet. И опять, первый опыт использования Internet был локальным и децентрализованным, но в скором времени директор информационной службы получил новые средства и возможности и в соответствии с ними должен был проявлять глобальное мышление.

"На этой должности нужен был человек, способный руководить директорами информационных служб подразделений, отдавать приказы, выстраивать грандиозные стратегические планы, формировать стратегическую архитектуру, заниматься вопросами, связанными с сетями, конкурентами и партнерами, формировать согласованное представление о пользователях в рамках всего предприятия", - подчеркнул Пондер, который выполнял эту роль в корпорации AT&T в 90-х годах, как и Зигенда в General Motors в то же самое время.

Новое тысячелетие

За исключением технических навыков, современный директор информационной службы почти ничем не напоминает того ИТ-руководителя, о котором Computerworld писал 35 лет назад в своих первых номерах. Директор по обработке данных 60-х годов выполнял вспомогательную работу - современный CIO входит в состав высшего руководства.

В 60-е годы ИТ считались внутренним делом компании - современный CIO должен хорошо представлять себе мир бизнеса. Директор по обработке данных был одним из "внутренних винтиков" компании - современный CIO обсуждает бизнес-проблемы с руководителями других корпораций. И в течение всей этой эволюции, независимо от успехов и поражений, постоянным остается одно.

"Никогда еще технология не была столь многофункциональной, а ИТ-специалисты еще никогда не обладали столь высокой квалификацией, - подчеркнул Фелд. - Так почему же некоторые ИТ-компании создают системы, имеющие революционное значение для их бизнеса, а другие лишь порождают хаос? Все зависит от высшего руководства".