Из подвала - в офис, или Субъек­тивный взгляд на развитие небольших IT-компаний

От редакции: Те, кто помнят середину 90-х, наверное согласятся, что в тот период спрос на ПК значительно превышал предложение и зарабатывать на их продаже было довольно легко. Пределом же мечтаний продавцов считались крупные заказы от госструктур - несколько таких поставок позволяли заработать достаточно средств для дальнейшего развития. Однако повезло далеко не всем, многие компании не выдержали конкуренции и сошли с дистанции или переориентировались. Нам показалось интересным изложить в Теме номера мнение автора, имеющего многолетний опыт работы на компьютерном рынке. Он попытался классифицировать небольшие IT-фирмы, в том числе и производителей компьютеров, с точки зрения перспектив их бизнеса, а также поделился личным опытом становления компании среднего уровня.

Сборщики

Первая категория «подвальных» фирм, которая была самой распространенной в середине 90-х, это компании, сделавшие основную ставку на сборку ПК. Продажа готовых компьютеров в тот период была весьма привлекательной, поскольку наценка в 15-20% на стандартные конфигурации считалась вполне нормальной, а для сложных (серверы, игровые станции) - доходила до 30-50%.

Реализация даже 20 компьютеров в месяц позволяла арендовать скромный офис (часто квартиру) и обеспечивать сотрудников небольшой компании (до 10 человек) минимальной зарплатой. Корпоративные же заказы в десятки или сотни ПК давали возможность перейти на качественно иной уровень - хороший офис, более высокие зарплаты, обширная реклама, имиджевые мероприятия и т. п. Крупных клиентов такие фирмы привлекали, как правило, низкой ценой в первых закупках и «откатами» ответственному лицу на стороне клиента.

Поначалу рынка хватало на всех, и при более или менее нормальном подходе к бизнесу процветало большинство продающих компьютеры фирм. Их число росло быстро, потому что начальные капиталовложения были невелики, а рентабельность, как уже говорилось, высока. К тому же и основные поставщики, такие, например, как почивший в бозе NOOS Ukraine, подстраховывали товарным кредитом и отсрочкой платежа.

Катастрофой для компаний данного типа стала централизация заказов госструктур в конце 90-х, что сделало их недоступными для массы предпринимателей и привело к резкому перенасыщению рынка. Чтобы выжить мелким фирмам, имевшим постоянные долги перед основными поставщиками, нужны были если не прибыли, то обороты, скрывающие задолженности. Так началась ценовая война. Маржа на стандартных конфигурациях снизилась до 10% и меньше. А розничный покупатель после кризиса 98-99 гг. стал экономить каждую копейку, что опустило наценку на стандартном ПК до 3-7%.

Тот кто смог быстро перестроиться и начать активно сотрудничать с розницей, дождался помощи от кредитных союзов и банков. Продажи в кредит частично исправили ситуацию с сохранением оборотов, а после 2002-2003 гг. даже позволили поднять маржу на системных блоках до прежнего уровня.

Однако сейчас немногие из переживших те времена фирм продают больше 100-150 компьютеров в месяц и имеют оборот, превышающий 100-150 тыс. долл. Возьмусь утверждать, что любой сборщик, арендующий помещение площадью 50 м2 и имеющий штат от 15 человек, но не перешагнувший рубеж 100 ПК в месяц, убыточен, и его банкротство - вопрос времени. Сейчас уже просто невозможно обеспечить рост своего бизнеса одной лишь сборкой компьютеров. Рынок требует полного ассортимента IT-техники.

Розничные продавцы

Второй тип мы условно назовем «розничными продавцами». Подобные фирмы появились в конце 90-х как реакция на сужающийся доступ компаний к корпоративным заказам, и реализуют технику через торговые точки в людных местах (универмагах, супермаркетах). С учетом ориентации на массового потребителя они довольно активно пользуются рекламой в многотиражных изданиях, таких как «РІО» и «Київ на долонях». Эти компании могут сэкономить на центральном офисе, но тратят довольно много на аренду торговых площадей и мобильную связь. Развитие кредитования в начале нового века усилило их успех, а открытие пунктов оформления кредита непосредственно в торговом комплексе значительно ускорило процедуру и привлекло немало клиентов.

В целом, этот вид бизнеса оказался рентабельнее, чем описанный в предыдущем разделе, но требовал большей гибкости и активности (отслеживание предложений конкурентов, эффективное использование арендуемых площадей, интенсивная реклама). По этим компаниям ударило сразу несколько факторов - с одной стороны, стремительный рост цен на аренду, безлимитные пакеты мобильной связи и печатную рекламу, с другой - развитие крупных розничных сетей, а также начало продаж компьютеров в магазинах бытовой электроники. В итоге, сейчас подобных фирм осталось немного и дальнейшие их перспективы также сомнительны.

Комплектовщики

Третий тип - небольшие компьютерные фирмы, сделавшие акцент на продажу комплектующих. Наценка на них была небольшой - от 3 до 7%. Но с конца 90-х пользователи начали активно модернизировать свои компьютеры. «Самосбор» процветал, и кто вовремя переориентировался на этот рынок, смог существенно нарастить оборот. Часть их клиентуры составляли мелкие региональные компании, в силу своих объемов не способные работать напрямую с крупными столичными дистрибьюторами, а потому нуждающиеся в поставщиках своего уровня, которые также взяли бы на себя отправку товаров из Киева.

Этот вид бизнеса оказался наименее рентабельным из всех рассмотренных, так как требовал большего штата сотрудников и курьеров, а следовательно и затрат. Но он обеспечивал значительные обороты, а значит и скидки со стороны поставщиков. Это давало возможность получить неплохой доход при объемах свыше 100 тыс. долл. в месяц.

«Интернет-подвалы»

Четвертый тип мелких фирм появился в начале века, как следствие развития Интернета. «Интернет-подвалы», назовем их так, ориентированы на продажу комплектующих, мобильных телефонов и портативной цифровой техники. Успех этого вида бизнеса всецело зависел от того, насколько руководство фирмы разбиралось в интернет-рекламе и могло обеспечить раскрутку своего сайта. Основным их козырем был демпинг. Чтобы выглядеть достаточно привлекательно на порталах прайс-листов, они делали минимальную наценку от 1 до 5%, но и качество обслуживания клиентов при этом, как правило, оставляло желать лучшего.

Я думаю, что такие компании оказывают весьма негативное влияние на рынок в целом, поскольку приучают потребителей к низким ценам при практически полном отсутствии сервиса. Они считают нормальным зарабатывать $10-15 на товаре стоимостью тысячу долларов, но, как следствие, персонал там низкой квалификации и на грамотную техническую консультацию покупателю в этом случае рассчитывать не приходится.

«Интернет-подвал» может быть рентабельным уже при оборотах в 50 тыс. долл. в месяц, но это тупиковый путь развития, поскольку он не имеет никаких других рычагов воздействия на рынок, кроме дальнейшего уменьшения маржи. Если же грамотно рекламировать себя в Интернете и нанимать на работу знающих специалистов, то минимально необходимый месячный оборот поднимается до уровня 100-150 тыс. долл.

Общие проблемы «подвальных» фирм

Первое, что объединяет все подобные IT-фирмы, - это поставщики. За десять лет тут мало что изменилось. Во втором эшелоне оптового бизнеса работают две-три компании, имеющие обширные прайс-листы с десятком тысяч позиций: все возможные комплектующие плюс периферия и портативная техника. Прямых контрактов с вендорами у них практически нет, основную часть товара они закупают у крупных дистрибьюторов.

Как правило, у небольшого реселлера есть один основной поставщик такого уровня и пара-тройка «вспомогательных». Чтобы поддерживать нормальные отношения с первым, нужно закупать у него продукции на 15-20 тыс. долл. в месяц. Более привлекательные цены, длительные отсрочки, высокая скорость обслуживания и программы поощрения становятся доступны при товарообороте 35-50 тыс. долл. И только при достижении уровня в 100 тыс. и выше можно рассчитывать на стабильное сотрудничество с десятком поставщиков, среди которых уже могут быть и один-два крупных дистрибьютора.

Вторым моментом, объединяющим небольшие фирмы, является крайне сжатая структура, где один человек совмещает несколько должностей (директор-менеджер по продажам-маркетолог, водитель-логист-курьер и т. п.). Количество сотрудников прямо пропорционально оборотам и прибыли. Если фирма с оборотом порядка 10-15 тыс. долл. обычно имеет в штате 3-5 человек, то при 30-50 тыс. она может себе позволить 10-12 человек, а при 100 тыс. - уже около 20. Уровень зарплат в таких компаниях ниже среднего по Киеву (менеджеры получают от $300 до $450, только в очень удачные месяцы больше, бухгалтеры - порядка $300, курьеры - до $200). Высокая текучка кадров не способствует формированию стабильного коллектива, ориентированного на успех. Большинство сотрудников воспринимают свою работу как временную, и не менее половины - это студенты.

Третий общий признак - отсутствие собственного склада. В прайс-листе может быть хоть 100 тыс. позиций, но все они «под заказ». Клиент, который звонит в фирму, чтобы узнать о наличии товара и уточнить цену, по сути, лишь формирует задание на его поиск менеджеру. Конечно, вообще без склада не обходится ни одна компания, но у небольших он формируется в основном из возвращенной продукции и минимального набора самых популярных комплектующих (клавиатуры, мыши, корпуса, память, приводы). Игроки покрупнее пытаются расширять ассортимент товара на складах. Но обычно имеющийся там товар составляет порядка 5-10% от среднемесячного оборота.

Также все мелкие компании характеризуются весьма небольшими бюджетами. На аренду офиса уходит 10-15%; еще не менее 10% (а у тех, кто пытается развиваться - до 20%) - рекламные расходы; от 5 до 10% - на каждую из категорий: телефонная связь и Интернет, содержание офиса и хозяйственные нужды, налоги и транспорт. Зарплата забирает примерно половину всего бюджета. Небольшая фирма живет в режиме постоянной тотальной экономии и даже при этом едва сводит концы с концами, не говоря уже о ремонте помещений и обновлении парка офисной техники.

Поиск выхода

Главной проблемой для молодых компаний является выход на уровень минимальной прибыльности. Для этого нужен оборот не менее 50 тыс. долл., но даже в таком случае «стрессовый» бюджет и низкие зарплаты быстро разочаруют и персонал и руководство.

Более или менее нормальные доходы сотрудников обеспечит оборот в 100 тыс. долл. На одной сборке добиться таких показателей сейчас очень тяжело. Придется приобщаться к числу интернет-магазинов и расширять ассортимент. При этом персонал должен хотя бы ориентироваться во всем этом разнообразии техники и уметь быстро находить искомый товар у поставщиков. Рекламный бюджет - минимум 1500-2000 долл.

Чаще всего клиенты жалуются именно на неосведомленность менеджера о характеристиках предлагаемого товара, что в общем-то и неудивительно при прайс-листе в 10 тыс. позиций, зарплате $300 и мыслях об очередной сессии.

Если руководство на стадии развития бизнеса понимает, что прогресс невозможен без стабильного состава компании и развития профессиональных качеств, то уже с самого начала пытается налаживать диалог с сотрудниками и прививать азы корпоративной культуры, используя фактор личной заинтересованности в успехе фирмы. Тогда в результате тщательного отбора реально найти пару способных студентов и обучить их основам менеджмента.

Таким путем пошла в свое время наша компания. Мы расширили ассортимент, параллельно меняя систему поощрения сотрудников и структуру расходов. В конечном счете это позволило не только повысить прибыльность, но и отказаться от демпинга в пользу управления продажами. Проведя в 2005 г. радикальную реструктуризацию, без привлечения каких-либо кредитов или внешних инвестиций, мы смогли довести свой оборот до 700 тыс. долл. в месяц и выйти на качественно иной уровень. Таким образом, наш опыт показывает, что при грамотном подходе к бизнесу вполне реально вырастить «подвальную» фирму до компании среднего уровня, а при определенных умении и настойчивости, возможно, и выше.

Автор: коммерческий директор компании «Ново Стар»