|
|
Контракт на аутсорсинг
Наталья Басина
Считается, что одна из самых сложных стадий при заключении соглашения о предоставлении услуг аутсорсинга - проведение переговоров и, в случае их успешного завершения, - составление контракта. По крайней мере, такого мнения придерживаются зарубежные эксперты, и прежде всего американские, выучившие слово «lawyer» третьим вслед за обязательными «mom» и «dad». Что же, во многом они правы: главная сложность взаимоотношений, возникающих на платформе аутсорсинга, состоит в разнообразии возможных коллизий и проблем, в то время как множество аспектов, которые следует учитывать сторонам, находится на стыке права, технологий и стандартов.
По сути, уже на этапе подготовки контракта можно говорить о начале процесса «конструирования отношений» между сторонами. Впрочем, это не означает, что каждый раз придется, во-первых, изобретать велосипед, а во-вторых, приспосабливать его к российским условиям эксплуатации. По словам заместителя генерального директора компании WideXs Юрия Прохорова, все имеющиеся «типовые юридические разработки договоров, соответствующие и российскому праву, и зарубежным нормам, в ходе переговоров с заказчиком, как правило, удается „настроить" на конкретный проект. Это требует, разумеется, изрядных затрат времени и усилий. И все же наличие типовых документов существенно упрощает ход переговоров». Итак, шаблоны все-таки есть, и они применимы. А раз так, имеет смысл прислушаться к зарубежным специалистам, утверждающим: тщательно проведенная подготовительная работа и грамотно составленный контракт способны существенно упростить взаимодействие сторон в дальнейшем. Нет проблем?Как все-таки обстоят дела в сфере контрактации аутсорсинга в России? И действительно ли грамотно проведенная подготовка контракта снимает все проблемы? Директор Центра аутcорсинга Data Fort Юрий Самойлов прямо говорит: контракт не решает всех возможных проблем. Тщательная и грамотная подготовка контракта позволяет, по словам Самойлова, зафиксировать договоренности обеих сторон о возможных путях их решения на весь срок действия контракта. Однако, поскольку работа аутсорсера строится на взаимодействии прежде всего с людьми, то на субъективную оценку деятельности аутсорсера существенно влияет человеческий фактор. А значит, его невозможно не учитывать. «Мы стремимся управлять ситуацией и регулярно проводим мониторинг степени удовлетворенности заказчика на протяжении всего срока действия контракта, своевременно предпринимая действия по устранению неудовлетворенности», - говорит Самойлов. По мнению директора департамента техподдержки и аутсорсинга компании «АйТи» Вячеслава Ермолова, составление аутсорсингового договора - процесс довольно сложный и длительный, однако благодаря этому появляется возможность расставить все точки над «i», предотвратив вероятность возникновения многочисленных конфликтов в будущем. «Однако совершенно очевидно, - подчеркивает Ермолов, - что предвидеть все ситуации и отразить их в договоре невозможно. У заказчика может возникнуть желание скорректировать правила игры во время реализации проекта, и это нередко происходит, поскольку более четко определить цели на практике проще. В таких случаях мы идем навстречу клиенту и вносим необходимые изменения в соглашение об уровне качества услуг (SLA[Service Level Agreement - соглашение об уровне качества услуг (или, реже, соглашение об уровне обслуживания), определяет взаимные ответственности провайдера ИТ-сервисов и пользователей этих сервисов. Цель документа - дать качественное и количественное описание сервисов как с точки зрения провайдера, так и с точки зрения клиентов. Существенной частью SLA является каталог сервисов]), поскольку это соглашение является приложением к договору и его можно корректировать по согласованию сторон». Руководитель направления ИТ-услуг компании «Микротест» Денис Матеев также полагает, что договор о предоставлении услуг аутсорсинга следует отнести к основополагающим факторам последующего успеха проекта: «Успех здесь в значительной мере зависит от того, насколько четко в контракте детализированы все его составляющие, и от того, насколько хорошо их осознал заказчик». По словам Матеева, далеко не всегда представители предприятий-заказчиков достаточно подготовлены для того, чтобы корректно сформулировать и поставить задачу, а тем более составить договор, квалифицированно отразив в нем все существенные аспекты. «Именно поэтому, выступая в качестве аутсорсера и, естественно, будучи заинтересованными в успехе выполняемых нами работ, мы постоянно вынуждены проводить предварительную работу совместно со специалистами предприятия-заказчика, - продолжает Матеев. - И я уверен, что такой подход является единственно правильным в том случае, если заказчик рассчитывает получить качественные профессиональные услуги, соответствующие его бизнес-задачам. К сожалению, многие российские заказчики и исполнители не понимают важности этого подхода. Отсюда - низкий процент успешных проектов».
В этой связи директор по маркетингу «Квазар-Микро» Сергей Щербина напоминает: проект по передаче ИТ-сервисов на аутсорсинг может затрагивать функции администрирования, управления сбытом и поставками, финансового управления, управления ИТ-инфраструктурой и многие другие бизнес-процессы. А значит, и цели применения аутсорсинга могут быть самыми разными. Это и снижение затрат, и совершенствование бизнес-процессов, и освобождение ресурсов для более полного сосредоточения компании на своих ключевых компетенциях. А поскольку речь часто идет о жизненно важных для любой компании функциях, обе стороны должны корректно оценивать задачи, масштабы, этапы и риски проекта. Тем более, что, согласно оценкам исследовательской компании Gartner, одна из главных причин неудач аутсорсинговых проектов кроется как раз в отсутствии четкого понимания сторонами основных параметров проекта, рассогласованности ожиданий. ПодготовкаВ своей работе «ИТ-аутсорсинг. Практическое руководство» Роб Аалдерс приводит семь обязательных элементов работы, предшествующей составлению контракта:
Однако, признаем, это скорее теоретические рекомендации, пусть даже и являющиеся результатом практической реализации многочисленных проектов, с которыми познакомился автор книги. Тем временем каждая российская компания, предоставляющая услуги аутсорсинга, сама для себя определяет соотношение рисков и обещаний. Так, по версии Юрия Прохорова (WideXs), заключению контракта должны предшествовать следующие мероприятия: В свою очередь, Сергей Щербина подчеркивает, что на этапе подготовки к заключению контракта критически важно определить еще и функции управления, которые останутся за предприятием-заказчиком. Это контроль за исполнением контракта и процедуры управления исполнителем, осуществляющим аутсорсинг. По мнению Щербины, на первом этапе должен быть проведен аудит имеющейся ИТ-инфраструктуры и бизнес-процессов, а также анализ готовности к передаче ряда бизнес-процессов на аутсорсинг, в результате чего выявляются «узкие места» перехода на новую схему работы. Таким образом появляется возможность разработать подробный план мероприятий по изменениям ИТ-инфраструктуры, нацеленных на оптимизацию стоимости, надежности и качества процессов, передаваемых на аутсорсинг, а также план необходимых организационных мероприятий по переходу на схему аутсорсинга.
Юрий Самойлов напоминает о важности подготовки соглашения об уровне качества обслуживания, регламентов и процедур взаимодействия, проработки штрафных санкций и всех вопросов, связанных с безопасностью и конфиденциальностью. А Вячеслав Ермолов отмечает, что заключению контракта обязательно предшествует инвентаризация парка оборудования, передаваемого на техническую поддержку аутсорсеру: «С помощью паспортизации объектов обслуживания заказчик и компания-аутсорсер оценивают масштаб передаваемого ИТ-хозяйства, что вместе с уровнем качества услуг техподдержки определяет стоимость контракта. Причем информация об оборудовании вносится в автоматизированную систему технической поддержки». Зоны ответственностиКорректное разделение зон ответственности между сторонами - одна из самых тонких тем. С одной стороны, все выглядит крайне просто: нужно «лишь» обеспечить наличие SLA, где будут указаны зоны ответственности, варианты разрешения разногласий и штрафные санкции. «Для этого просто необходимо, помимо подробного описания предоставляемых услуг с соответствующими метриками, определить регламенты и процедуры взаимодействия специалистов заказчика и исполнителя, - говорит Денис Матеев. - И чем более детально и ясно все будет описано, тем с меньшим количеством проблем и конфликтов придется сталкиваться». По мнению Сергея Щербины, один из аргументов в пользу модели аутсорсинга как раз и состоит в возможности для заказчика получить четкие метрики и модели оценки эффективности бизнес-процессов. «В идеале, правильно составленный контракт позволяет заказчику и поставщику контролировать соблюдение этих метрик, не вмешиваясь в сам процесс, - подчеркивает Щербина. - Заказчик должен быть готов делегировать свои процессы, а поставщик услуг - отвечать за соответствие предоставляемой услуги указанным в контракте метрикам». Юрий Прохоров считает, что «разделение» зависит от проекта. «Если речь идет об аутсорсинге инфраструктуры, то здесь эффективными инструментами являются страхование и правильно разработанные договоры аренды. Существенным вопросом в предоставлении сервисов являются регламенты и соглашения об уровне качества предоставляемых услуг. Этот вопрос требует весьма тщательной проработки и согласования со стороны большого количества участников бизнес-процессов», - отмечает Прохоров. Оптимальный срокПрактически все эксперты оценивают средний срок составления контракта в три месяца. Впрочем, эта цифра достаточно условна и может довольно сильно варьироваться. Так, по словам Вячеслава Ермолова («АйТи»), срок заключения контрактов зависит от таких факторов, как объем техники, передаваемой на обслуживание, масштаб компании-заказчика, качество предоставляемых сервисов и даже уровень корпоративной культуры. «Поэтому оптимального срока для составления контракта не существует, - отмечает Ермолов. - В практике нашей компании небольшие договора подготавливались в течение 2-3 недель, крупные - до 3 месяцев». Денис Матеев («Микротест») подчеркивает, что сроки напрямую зависят от сложности проекта (размера ИТ-системы, списка и объема выполняемых услуг, ресурсов), а также от того, насколько выполнена заказчиком подготовительная работа. «Как правило, это занимает от 3 до 6 месяцев для проектов средней сложности». А по словам Сергея Щербины («Квазар-Микро»), подготовка значительного аутсорсингового контракта занимает от нескольких месяцев до года. «В мировой практике известны случаи, когда контракты готовят еще более длительное время, - рассказывает Щербина. - Правда, при этом речь идет о многолетнем стратегическом сотрудничестве, и суммы таких контрактов исчисляются сотнями миллионов долларов». С ним согласен и Юрий Прохоров (WideXs): «Для проектов „средней" сложности и соответствующей готовности заказчика период составления договора занимает от трех месяцев до одного года». При этом Прохоров отмечает, что при отсутствии такой готовности процесс может тянуться несколько лет, в течение которых уточняются и цели, и задачи, стоящие перед заказчиком. «В работе должен действовать главный принцип - если заказчик не знает проекта, надо не огорчаться, а помогать ему его разработать». Впрочем, Юрий Самойлов (Data Fort) уверен, что вопрос о сроках как таковой вообще не критичен, поскольку ключевую роль играет качество контракта и уровень его проработки. Каким должен быть контракт
Сергей Щербина уверен: контракт на аутсорсинг должен соответствовать трем основным требованиям: Однако Денис Матеев напоминает: «Слишком многое зависит от характера проекта и задач, которые ставит заказчик. Если бизнес заказчика постоянно развивается, что, в свою очередь, накладывает ряд требований по развитию ИТ, то заключение „жесткого" контракта и, как результат, потенциальное отсутствие гибкости может повлечь ряд сложностей». В целом же, чем сложнее проект по аутсорсингу, тем больше свободы должно быть дано исполнителю. В таком случае задать альтернативные варианты развития гораздо труднее, и поэтому контракт должен определить, какие результаты, в том числе экономические эффекты, должны быть достигнуты при применении аутсорсинга, за счет каких ресурсов, в какие сроки, и не ограничивать жестко пути их достижения». Юрий Прохоров обращает внимание на то, что правила существуют как в юридической плоскости, так и в плоскости технических решений. «Учесть все возможные ситуации можно только в совокупности документов, детальность проработки которых существенно зависит от понимания заказчиком своих целей и задач, - утверждает Прохоров. - Практика показывает, что часто заказчик не представляет ясно этих целей и предполагает, что работа по принципу аутсорсинга как раз и даст возможность выяснить эти цели и возможности их достижения с помощью сторонней организации, предоставляющей сервис и инфраструктуру. Наличие опыта, соответствующих экспертов и практики у сторонней организации - это необходимое условие для возникновения доверия между двумя сторонами и достижения компромисса при заключении договора. Очень часто принцип „от прецедента" оказывается решающим». Брачный договорЭксперты в один голос говорят о необходимости еще «на берегу» оговорить процедуру прекращения отношений - как благоприятного (например, «задача решена, услуги аутсорсера больше не требуются»), так и не очень (обязательства выполнены не полностью). По словам Юрия Прохорова, возможность грамотного прекращения сотрудничества зависит от того, насколько детально проработан договор и сопутствующие документы, насколько договор позволил организовать контроль бизнес-процессов в ходе эксплуатации проекта. «Если контроль был достаточно полный, то выяснить спорные вопросы при прекращении сотрудничества удается без особых усилий, - считает Прохоров. - Однако если договор не позволил провести контроль в достаточной мере, то возникает много спорных позиций, точки зрения на которые у сторон весьма отличаются. Наверное, правильно дать общие рекомендации следующим образом: чем более точно обе стороны согласовали бизнес-процессы и иные условия при заключении договора, тем более просто осуществить „развод", даже в случае необходимости возмещения нанесенного ущерба одной из сторон. В этом смысле я сторонник не столько жесткого договора, сколько достаточно полно проработанного соглашения».
По мнению Дениса Матеева, для того чтобы минимизировать возможные проблемы, при написании контракта следует осуществить ряд обязательных действий: провести оценку рисков, разработать методологию управления ими, четко сформулировать договорные обязательства каждой из сторон, а также причины, в силу которых стороны могут отказаться от выполнения своих обязательств. Впрочем, Вячеслав Ермолов полагает: «Предоставление ИТ-сервисов само по себе предполагает долгую историю сотрудничества, и необходимо признать, что, заключая аутсорсинговый договор, сервисная компания в первую очередь ориентирована на его продление. Поэтому мотивация аутсорсера на выполнение всех обязательств сомнения не вызывает. С другой стороны, заказчик не заинтересован в смене аутсорсингового партнера, добросовестно оказывающего необходимый комплекс услуг. На настоящий момент рынок не знает скандальных примеров расторжения аутсорсинговых контрактов или разрыва партнерских отношений после их завершения». Чего не может контракт
|
Гэй и Эссингер, говоря в своей книге «Аутсорсинг изнутри» о составлении контракта сервис-провайдером, используют занятную аналогию: попробуйте предложить голодному крокодилу составить меню для ланча, пообещав во всем с ним соглашаться. Мало того, гуру теории и практики аутсорсинга уверены, что такой подход совершенно оправдан, а затраченные время и усилия вернутся сторицей.
Вячеслав Ермолов («АйТи») отмечает: процедура формирования контракта легко разбивается на два ключевых этапа. Это разработка технико-коммерческого предложения (ТКП) и - собственно соглашения об уровне качества услуг. Понятно, что если в ТКП фигурируют значительные объемы технических средств, то на пути разработки SLA могут возникнуть некоторые препятствия. «Нередко заказчику бывает очень непросто определить необходимое качество предоставления сервисов либо потому, что в компании до сих пор метафора SLA не применялась вовсе, а качество услуг по техподдержке менялось от ситуации к ситуации, либо логика SLA присутствовала „негласно", неформально, то есть действовала на уровне передачи „из уст в уста", а не в виде явно прописанных формализмов, - говорит Ермолов. - Поэтому в ходе контрактации значительное внимание следует уделять именно совместной разработке каталога сервисов и SLA».
По оценкам Дениса Матеева, перед заключением контракта обязательно должны быть выполнены еще и «предпроектные изыскания», то есть определены цели проекта по аутсорсингу, ИТ-стратегия на текущий год и ближайшее будущее, а также желаемые (ожидаемые) результаты по выполнении работ. Кроме того следует определить критерии достижения результатов, согласовать план и время выполнения этапов работ проекта, включая график отчетности. «Необходимо исследовать ИТ-инфраструктуру, находящуюся в распоряжении заказчика, понять, как организована эксплуатация, изучить нормативные документы в области ИТ и ИБ, - рекомендует Матеев. - По результатам такого исследования и анализа ситуации обычно проводится ряд мероприятий по подготовке к проекту, например, разворачиваются системы мониторинга и управления, организуются рабочие места аутсорсинговых специалистов, осуществляются SLA-тесты и т. п.».
Задача решена? Увы, на практике нередко случается так, что красиво «прописанные» правила приходится корректировать, а порой возникает необходимость еще и решать вопрос о том, как нащупать деликатный компромисс между «жестким контрактом» и контрактом, в котором были бы отражены все возможные изменения ситуации. И вот здесь начинаются частности. «На нынешнем этапе развития рынка, когда спрос значительно ниже предложения, мы готовы предлагать заказчикам гибкие условия контракта, чтобы развивать рынок и устанавливать длительные отношения», - говорит Юрий Самойлов. А по мнению Вячеслава Ермолова, одну из значимых ролей в аутсорсинговых проектах по оказанию услуг техподдержки играет сервис-менеджер. «Причем в идеале, - подчеркивает Ермолов, - для соблюдения равновесия интересов сервис-менеджер должен быть выделен как со стороны компании-аутсорсера, так и со стороны заказчика. Сервис-менеджеры наделяются широким кругом полномочий, и большинство ситуаций, не нашедших отражения в контракте, как правило, решаются этими специалистами в рабочем порядке».
Согласен с коллегой и Юрий Самойлов: «Процедура прекращения отношений зависит от того, насколько „промышленно" организован у аутсорсера процесс. В нормальном случае аутсорсер должен быть способен передать все процессы и функции заказчику в течение месяца. Для этого должна быть создана процедурная база и рабочий инструментарий. Гарантия выхода - прозрачность аутсорсера».
При составлении контракта на аутсорсинг стоит помнить, что в любом, даже самом оптимальном случае все «рисковые моменты» все равно не будут учтены. Для примера попробуем рассмотреть ситуацию с уборкой офиса специализированной компанией. Скажем, в договоре написано: «Уборка мусора». При этом исполнители считают, что это означает очистку корзины от бумаг, а заказчик хочет явно другого. Это несоответствие выясняется через месяц работы. Заказчик читает специальную литературу, консультируется с профессионалами и осознает, что вместо ауттаскинга (то есть выполнения одной конкретной задачи по выносу корзин с мусором) ему нужно было оформлять договор об аутсорсинге (что он собственно и хотел, но не понял), то есть передаче уборочной компании бизнес-процесса по уборке помещений. В результате составляется новый договор, в котором указывается, что в офисе должно быть чисто. Вводятся понятия «чистоты как таковой», порядка проведения тестов и т. п. Казалось бы, все довольны. Однако еще через какое-то время заказчик опять не знает, что делать, так как «тетки-дядьки-с-пылесосами» круглые сутки ходят по кабинетам и гоняются за соринками даже во время совещаний. Договор снова переписывается, добавляются пункты о «режиме работы». Но через какое-то время выясняется что-нибудь еще. Например, «клининговые дядьки» ходят не в тех костюмах, ставят свои машины на офисной стоянке и мешают парковаться клиентам. По моему мнению, в договор не может быть внесено все просто потому, что никто не знает, что, когда и при каких обстоятельствах станет для руководителя компании (или для всей компании в целом) приоритетным. Универсальный ответ, который можно дать в данном случае, заключается в том, что заказчику надо нанять на работу того, кто понимает, как это нужно и можно сделать, и не давать этому человеку уйти. Что же касается правильного заключения контракта, то, по-моему, самое важное состоит в выстраивании отношений и регулярной сверке «удовлетворенности сторон». В принципе, многие знают, как это делать, и делают.