Silicon Taiga: Управление проектами: стоит ли "растить" своих менеджеров?

ИТ-проекты в развивающихся российских компаниях реализуются фактически непрерывно. На них выделяются огромные бюджеты. В них задействованы наиболее компетентные, по мнению руководства, сотрудники. Однако лишь единичные проекты на сегодняшний день можно считать успешными. Справедливо ли обвинять в неудачах только руководство ИТ-отдела? Насколько опасно приглашать управленца из сторонней организации? Об этом в интервью CNews рассказал Андрей Конусов, исполнительный директор компании PM Expert, входящей в группу "Армада".

Андрей Конусов: Скрыть просчет в ИТ-проекте невозможно

CNews: Насколько остро российские компании сегодня нуждаются в профессиональном управлении ИТ-проектами?

Андрей Конусов: В настоящий момент дефицит квалифицированных руководителей проектов, также как менеджеров среднего и высшего звена, в российских компаниях очень высок, и это объективная реальность. Объясняется острый дефицит кадров активным ростом компаний, которые по мере развития приходят к пониманию необходимости профессионального проектного управления. Такие компании начинают идти по самому логичному пути - по пути поиска людей. Однако все профессионалы уже разобраны, а эффективной системы обучения на уровне регулярно обновляемого ресурса пока, к сожалению, не существует. Мы и сами сталкиваемся с этим - помимо подготовки собственных специалистов, постоянно приходится искать профессионалов на рынке. Всегда есть надежда на то, что удастся найти самородок, который не нужно сильно обрабатывать, а можно через некоторое время получать с его помощью прибыль.

Андрей Конусов: Реализация проекта - это не "общественная нагрузка", которая ложится на плечи какого-либо сотрудника

Такое, конечно, бывает, но очень редко, и, как правило, эти люди хорошо осознали собственную ценность на рынке и уже просят настолько высокие заработные платы, что просто коммерчески не выгодно с ними работать. Нехватка специалистов - это действительно системная проблема, которую нужно решать.

CNews: Существует ли эта проблема на мировом уровне?

Андрей Конусов: На мировом уровне ситуация немножко иная. Не могу сказать, что мы проводили фундаментальные исследования, - мы просто основывались на опыте и отзывах сотрудников, работавших за рубежом и в транснациональных корпорациях. Там руководитель проекта - это уже давно существующая рабочая позиция, которая подразумевает и профильное образование, и систему подготовки. Как правило, зарубежные компании имеют в штате руководителей проектов, работающих на постоянной основе. То есть реализация проекта - это не "общественная нагрузка", которая ложится на плечи какого-либо сотрудника, выбранного руководством. По моим впечатлениям, за границей и квалифицированных специалистов больше, и размер заработной платы там уже установился. Ситуация, когда человек требует заоблачной компенсации, там крайне маловероятна, потому что спрос и предложение уже уравновешены. Если говорить об аутсорсинге управления проектами, то за границей он, конечно, тоже существует, но занимает лишь определенную нишу. Того лавинообразного роста рынка, который наблюдается у нас, не происходит. И не происходит именно потому, что большинству компаний выгоднее держать штатных специалистов.

2002 год - начата работа на рынке управления проектами (в составе компании IT Expert). Проведены первые открытые курсы по управлению проектами. Получен (впервые среди российских компаний) статус зарегистрированного провайдера обучения от Института управления проектами (PMI) - PMI Registered Education Provider (PMI R.E.P.). Завершены первые консалтинговые контракты в области управления проектами.

2003 год - в рамках активного развития тренингового направления компанией проведено обучение управлению проектами для первой тысячи слушателей.

2004 год - завершен первый контракт по внешнему управлению проектом (аутсорсингу управления проектом) в страховой компании "РОСНО". В этом же году вручен 4-тысячный сертификат о прохождении курсов по управлению проектами.

CNews: Насколько остро российские компании сегодня нуждаются в профессиональном управлении ИТ-проектами?

CNews: Существует ли эта проблема на мировом уровне?

CNews: Каким образом можно восполнить недостаток специалистов? Как происходит подготовка профессиональных менеджеров проектов в России и на Западе?

Андрей Конусов: Алгоритм подготовки специалиста по управлению проектами, как и просто руководителя среднего и высшего звена, я думаю, достаточно понятен. Требуются основы фундаментальных теоретических знаний, получаемые либо в высших учебных заведениях, либо в рамках определенных краткосрочных и среднесрочных учебных программ. И второе необходимое условие - нужно на практике попробовать сделать что-либо самостоятельно, потому что ни одна теоретическая подготовка не гарантирует высокого качества работы. При обучении практике реализации проектов применима система наставничества внутри компании, симуляционные программы, имитирующие процесс реализации проекта, возможна также передача некрупного проекта под ответственность начинающего менеджера. Если действительно есть потребность, то такую систему подготовки сотрудников можно выстроить даже внутри отдельно взятой компании. Более опытные сотрудники должны делиться своим опытом, причем эта деятельность должна оплачиваться, оцениваться по определенным характеристикам, а не даваться "в нагрузку" к основным обязанностям. Есть некоторая аналогия с подготовкой кадрового резерва, когда многие крупные компании серьезно занимаются вопросами воспитания собственных управленцев и готовят молодых квалифицированных специалистов, которые потом смогут либо занять новые позиции в развивающемся бизнесе, либо заменить кого-то из выбывающих управленцев. В проектном управлении просто немного смещается акцент.

CNews: Существуют ли особенности реализации, характерные именно для ИТ-проектов?

Андрей Конусов: Первая отличительная особенность ИТ-проектов лежит на поверхности. Она заключается в том, что любой просчет или ошибка, как правило, очень быстро становятся известны широкому кругу людей. Если, например, осуществляется замена сервера или настройка какой-либо информационной системы и происходит сбой, то все пользователи тут же узнают об этом. Скажем, в маркетинговом проекте просчеты далеко не так очевидны. Можно в его рамках сделать все правильно, но, допустим, не в полном объеме учесть интересы целевой аудитории. И напрямую обвинить в этом упущении руководителя проекта довольно сложно, т.к. существует большое количество внешних факторов. В ИТ-проекте внешних факторов тоже предостаточно, но ассоциативный ряд "преступление - наказание" у участников выстраивается однозначно: кто реализовывал проект, тот и виноват.

Вторая особенность заключается в том, что в настоящее время многие ИТ-проекты имеют колоссальные бюджеты. В крупных компаниях масштабы проектной деятельности в области ИТ измеряются миллионами долларов, и причем реализация новых проектов происходит постоянно. Если, например, промышленное предприятие достаточно один раз построить и оно будет работать, не требуя регулярных инвестиций, то развитие ИТ-инфраструктуры в растущих компаниях требует больших и регулярных вложений. Большие бюджеты, в свою очередь, подразумевают больший уровень ответственности и, соответственно, больший уровень компетенции тех людей, которые этими проектами управляют.

Андрей Конусов: Всегда есть надежда на то, что удастся найти самородок, который не нужно сильно обрабатывать

Третьей особенностью я бы назвал разделение на уровне идеологии заказчика и исполнителя: заказчиком, как правило, является бизнес, а исполнителем ИТ-специалисты, и есть трудности в выявлении требований, ожиданий от проекта, в формировании технического задания. Существует проблема эффективных коммуникаций. Например, я руководитель бизнеса, запускаю для него некоторый бизнес-проект, не связанный с ИТ. В этом случае, даже передав управление этим проектом руководителю проекта, я сам способен достаточно детально курировать получающиеся промежуточные результаты. Даже если в начале я не очень точно сформулировал требования, то в процессе реализации я могу понять, что результат получается не тот, который я хотел бы, и вовремя внесу корректировки. В ИТ-проектах чаще всего курирование осуществляется не бизнес-руководителем, а передается руководству ИТ, т.к. бизнес-руководитель не готов и не хочет разбираться в обилии сложных терминов и большом объеме технических тонкостей. А следовательно, он, однажды сформулировав некоторые желаемые результаты, отходит от детального контроля хода проекта, перекладывая полную ответственность на руководителя проекта и руководство ИТ. Другими словами: формируется большое и сложное техническое задание, руководитель компании, как это часто бывает, читает его по диагонали, подписывает, план реализуется, ИТ-отдел докладывает об успехах, а в результате получилось совсем не то, чего ожидало руководство и пользователи. А поскольку бизнес-руководитель чаще всего более высокого ранга, чем руководитель направления ИТ, который выполнял этот проект, то последний оказывается в довольно щекотливом положении. И в то же время, если он в ходе реализации будет постоянно ходить к начальнику и уточнять детали, то может спровоцировать только раздражение. Избежать подобного "недопонимания" между бизнесом и ИТ можно с помощью методик по выявлению и корректному фиксированию ожиданий от проекта, а также за счет четкого сбора требований к проекту на всех уровнях пользователей. Ожидания первого лица компании и бухгалтерии могут разниться кардинальным образом. Всегда нужно думать не только об одном человеке, который подписал договор и выделяет деньги, а еще и о тех, кто будет пользоваться результатом труда, потому что ИТ-проект сам по себе ценности не несет, а несет ее только тогда, когда результаты его внедрения используются в бизнесе.

CNews: Может ли, на ваш взгляд, компания, специализирующаяся на управлении проектами, успешно работать сразу на нескольких рынках - ИТ, строительство, машиностроение и пр.?

Андрей Конусов: В проектном управлении существует своеобразный риторический вопрос: "Должен ли руководитель быть серьезным специалистом в той предметной области, в которой реализуется проект?". По моему опыту, существует два кардинально противоположных варианта. Первый - когда руководитель проекта является лучшим специалистом в определенной предметной области. В этом случае есть риск, что он начнет вникать в технические тонкости и упустит по этой причине вопросы общей координации и менеджмента. Второй вариант - когда менеджер проекта не является специалистом в предметной области, а ищет экспертов внутри проектной команды. Его задача - организовать деятельность экспертов и определить ответственность каждого из них. Мы применяли в нашей практике и первый, и второй подход. Оптимальным вариантом является все-таки назначение менеджера, обладающего некоторыми знаниями, не обязательно очень глубокими, в той области, в которой реализуется проект. То есть руководитель должен достаточно хорошо разбираться в общих аспектах - ту ли информацию ему дали, в том ли объеме и т.д. И если говорить о том, может ли одна компания руководить разноплановыми проектами, то это зависит от того, насколько она готова инвестировать в развитие нескольких отдельно взятых направлений, в создание отдельных команд. В каждом направлении накапливается компетенция, работают люди. Конечно, есть универсальные управленцы, которые могут сегодня внедрять ERP-систему, а завтра работать на стройке. Они и в нашей компании есть, это люди уровня первых лиц, имеющие огромный управленческий опыт в абсолютно разный областях. Однако если обратиться к вопросу коммерческой привлекательности, уровень компенсации первых лиц, скорее всего, будет приемлем для ограниченного числа заказчиков.

CNews: Какие услуги в области управления ИТ-проектами сегодня наиболее востребованы?

Андрей Конусов: Мы развиваем три фундаментальных направления услуг - обучение, консалтинг и аутсорсинг. Последний, кстати, мы запускали в России первыми. В каждом направлении есть свои флагманы.

Обучение управлению проектами в последние годы в России очень активно развивается. Наша компания уже более 5 лет работает в этой сфере, и каждый год мы ожидали, что насыщение рынка уже близко. Но последние три года объемы обучения как минимум удваиваются. При этом наблюдается очень интересная тенденция - еще полтора-два года назад основными курсами, которые интересовали аудиторию, были курсы, посвященные методологическим аспектам управления проектами: стандартам, календарному планированию, управлению рисками, бюджетом. Сейчас приходит понимание того, что в реальной жизни, кроме методологии, есть еще огромная сфера, связанная с управлением персоналом, коммуникациями, эффективными презентациями, преодолением конфликтов и т.д. Почему-то существовал стереотип, что, например, продавцов нужно учить эффективным презентациям, коммуникациям, разрешению конфликтных ситуаций, управленцев высшего звена тоже нужно, а руководителю проекта достаточно изучить стандарт и двигаться в заданном направлении.

Еще одним перспективным подходом в обучении я бы назвал организацию симуляционных ролевых тренингов, позволяющих смоделировать в рамках учебной аудитории некий реальный проект. В подобном тренинге есть возможность доказать участникам, что те теоретические основы, которые были изучены, действительно помогают в эффективном управлении. Часто любой методологический аспект воспринимается как бюрократия, которая нужна только руководству, а к процессу реализации отношения не имеет. А в ходе симуляционных ролевых тренингов важность различных методологических нюансов понимается на уровне личных ощущений, и можно рассчитывать на то, что эти специалисты потом в реальных проектах ряд ключевых вопросов продумают заранее.

Что касается консалтинга, то активный спрос на услуги создания систем управления проектами в рамках организации, упорядочение проектной деятельности существует уже не менее трех лет и постоянно растет. Однако никакого прорыва здесь нет и не ожидается. Просто все большее количество компаний понимает, что, во-первых, проекты у них есть, и, во-вторых, самостоятельно они управляют ими плохо. Если посмотреть статистику, то 3 - 5, максимум 10% проектов можно считать успешными, т.е. проектами, в которых соблюдены сроки, бюджет, и главное - достигнут желаемый результат. Соответственно, при таких показателях возможности для развития огромны.

Интересная тенденция в консалтинге наметилась года полтора-два назад. Это более серьезное отношение компаний к созданию систем управления портфелями и программами проектов. Руководители наконец-то приходят к тому, что нужно эффективно управлять не только одиночным, но и цепочкой взаимосвязанных проектов. Если выстроить систему управления портфелем проектов, мы получаем гораздо более эффективное распределение ресурсов внутри организации. Количество предложений, исходящих от сотрудников, практически всегда превышает возможности компании, и чаще всего выбор делается в пользу того, кто был более активен и более агрессивно доказывал, что именно его задачу нужно реализовать. Это не самый правильный подход с точки зрения бизнеса. Гораздо важнее понять, для чего каждый проект выполняется, какую выгоду он должен принести компании и насколько его реализация вписывается в стратегию развития компании в целом, и с этих позиций уже определять приоритеты.

Андрей Конусов: Рынок аутсорсинга в России только просыпается

Третье направление - аутсорсинг - услуга инновационная для российского рынка. Этот рынок только начинает просыпаться. Мы предложили услугу аутсорсинга в 2003 году, и тогда, наверное, были очень похожи на компанию, занимающуюся страхованием жизни - активности много, а результатов мало. Нашими первыми клиентами были либо западные компании, пришедшие на российский рынок и уже применявшие аутсорсинг ранее, либо российские компании с западным менеджментом. Сейчас все больше и больше организаций начинают осознавать, что эта услуга может быть применима к их деятельности. Нами уже реализовано более 50 проектов в крупнейших компаниях. Наиболее очевидным признаком оживления рынка я бы назвал то, что уже российские структуры с полностью российским руководством начинают приобретать услугу управления их проектами силами сотрудников внешней специализированной компании. Один из последних контрактов был заключен нами с ФСК ЕЭС - российской компанией, к тому же с государственным участием. Думаю, этот контракт вполне способен стать переломной точкой в отношении к аутсорсингу управления проектами не только в энергетике, но и в других отраслях. Он свидетельствует о наметившейся тенденции перехода ведущих российских игроков к западной модели менеджмента - передаче непрофильной деятельности по управлению проектами, в том числе стратегически важными и крупными, внешним профессионалам.

Тем не менее, чисто российский бизнес по большей части пока не воспринимает эту услугу как приемлемую для себя. Одной из причин является боязнь передачи "в чужие руки" принятия управленческих решений. Если сопровождение ИТ-инфраструктуры и бухгалтерию уже начали отдавать на аутсорсинг, то с управлением проектами ситуация сложнее. Кроме того, руководители подразделений опасаются провала. В этом случае весь гнев обрушится на них: во-первых, зачем допустили во внутреннюю деятельность постороннюю организацию, а во-вторых, за что компания платит зарплату руководителю, если он не может справиться самостоятельно. В действительности же руководство проектом - это рутинная, монотонная и, главное, регулярная деятельность: постоянное отслеживание соблюдения планов, сбор отчетов о выполняемых работах, контроль исполнителей. У первого лица или руководителя департамента, как правило, не хватает времени на систематическую проверку качества выполняемых работ. А если сотрудники понимают, что деятельность не систематическая, не организованная на регулярной основе, то они и работают точно так же. В передаче функций такого рутинного управления на аутсорсинг нет абсолютно ничего страшного, тем более что ключевые решения в любом случае принимаются первым лицом. Руководитель проекта никоим образом его не оттесняет.

CNews: Психологическая неготовность руководства сегодня единственное препятствие для развития аутсорсинга проектного управления?

Андрей Конусов: Нет, не единственное, но одно из основных. Есть еще целый ряд причин. Например, далеко не все компании могут передать информацию стороннему руководителю проекта в необходимом объеме (из соображений секретности, каких-либо ограничений и т.д.). А чтобы эффективно управлять, нужно владеть информацией. Кроме того, эта услуга все-таки довольно дорогостоящая и, как правило, у компании появляется желание найти человека "подешевле" на внешнем рынке. Но сопоставлять заработную плату непосредственного руководителя проекта и стоимость профессиональной услуги аутсорсинга не совсем корректно. Потому что нужно принимать во внимание вероятность провала в том и в другом случае, а провал, в свою очередь, подразумевает и потерю бюджета проекта, и потерю возможной прибыли. Кроме того, в управлении необходимо обеспечить преемственность. Нельзя исключать различные форс-мажорные обстоятельства - руководитель проекта может заболеть, уйти из компании и т.п. И если все держалось на нем одном и осуществлялось по им установленным правилам, то о продолжении реализации говорить сложно. Когда вы покупаете профессиональную услугу, то компания, которая ее оказывает, выстраивает работу по заранее оговоренным нормам и документирует свою деятельность. Поэтому даже если один руководитель покидает проект, его преемник понимает, что делать дальше. Соответственно, это большой плюс в вопросе минимизации рисков. Квалифицированных людей мало, но это не означает, что мало тех, кто называет себя в резюме эффективным руководителем. Мы сами сталкиваемся с тем, что очень многие приходят с красивым резюме, где перечислен целый ряд успешно выполненных проектов, но если начать разбираться, то оказывается, что в этих проектах они либо участвовали не на управленческих позициях, либо проекты были не настолько масштабны.

CNews: Каковы, на ваш взгляд, основные причины срыва сроков проектов и выхода за рамки бюджета? Каким образом можно их избежать?

Андрей Конусов: Как это ни парадоксально, по нашему опыту, управление ИТ-проектами в России находится на гораздо более высоком уровне, чем управление проектами в других отраслях экономики. Этот факт не подлежит оспариванию, потому что даже в нашей практике около 60% - это ИТ-проекты. Спрос в этом направлении гораздо выше. Причина этого кроется в самой специфике ИТ-проектов: без эффективного управления ими практически невозможно контролировать результат. И степень ответственности в ИТ-проектах более высока, потому что всегда есть внешний заказчик, который точно спросит с исполнителей. Однако почему же успешных проектов так мало? Во-первых, культура проектного управления в России находится пока на достаточно низком уровне. Очень редко ИТ-проекты выполняются только в рамках ИТ-подразделений. Поскольку проекты делаются для бизнеса, то приходится взаимодействовать и с бизнес-заказчиками, и с бизнес-пользователями - бухгалтерией, отделом продаж, административной службой и т.д. При этом сотрудники этих отделов совершенно не готовы осознавать свою деятельность в рамках проекта. Поэтому первая серьезная проблема заключается в том, что часто члены проектной команды не выполняют взятых на себя обязательств, а непосредственный руководитель этих сотрудников (финансовый директор, начальник административно-хозяйственного департамента и пр.), "покрывает" своих подчиненных, ставя на первый план решение текущих задач отдела и не принимая во внимание требований руководителя проекта.

Вторая причина срыва сроков в том, что бизнес-руководители, инициирующие проект, далеко не всегда могут четко сформулировать свои пожелания. По мере осуществления плана они корректируют требования, и желаемого результата все-таки удается достичь (при условии, что руководитель проекта является профессионалом), но назвать такой проект абсолютно успешным уже нельзя, потому что завершен он, например, на год позже, а бюджет превысил исходный в три раза. Есть другой вариант - проект выполнен в срок и в рамках бюджета, но результат не нужен никому.

И третья причина - недостаток у руководителя ИТ-проекта необходимых знаний, навыков и компетенций. Если он выстроил эффективную службу поддержки пользователей, может подсказать, как настроить бухгалтерскую программу 1С, это не значит, что завтра он сможет руководить внедрением SAP.

Решение проблемы - в планомерном повышении культуры проектного управления в компании, выстраивании бизнес-процессов, ориентированных именно на проектное управление. То есть необходимо понимание того, что проектная и операционная деятельность - это различные процессы внутри организации. В ходе оптимизации проектной деятельности нужно работать по всем направлениям: создавать систему управления, обучать персонал, причем не только руководителей, но и ключевых сотрудников, вовлекаемых в проектные команды и т.д. На определенном уровне принцип проектного управления должно понимать и высшее руководство, потому что ему строить планы и проверять результаты. Если же проектная деятельность в организации не является постоянной, и возникает какой-либо разовый проект, то не стоит среди своих сотрудников искать "гениального управленца" - его не будет, потому что такая компетенция не была востребована. Попытка "вырастить" собственного управленца для такой компании тоже вряд ли закончится удачно - он реализует один проект, второй, а затем ему станет скучно, и он уйдет. Деньги, вложенные в его обучение, пропадут. В таких ситуациях эффективнее пригласить профессионала.

CNews: По каким критериям сегодня принято оценивать успешность ИТ-проекта? Какие показатели, на ваш взгляд, нужно оценивать в первую очередь?

Андрей Конусов: Я бы не стал детально рассматривать методики, потому что для каждого типа проектов они специфичны и особенны. Правильнее определить общие критерии. У любого проекта существуют три характеристики: сроки, ресурсы и удовлетворенность заказчика. Как правило, у нас в первую очередь оценивается соблюдение сроков, потому что этот параметр очень легко проверить. Как оценить бюджет проекта, тоже достаточно очевидно. А третья характеристика - удовлетворенность заказчика - чаще всего оценивается на соответствие техническому заданию. И в этом я вижу ключевую проблему нашего проектного управления, потому что технические задания составляются в начале проекта на основе достаточно неполной, отрывочной информации, а в конце становятся ключевым фактором для принятия решения об успешности или неуспешности проекта. Здесь во главу угла гораздо правильнее было бы ставить удовлетворенность конечного пользователя продуктов, а если посмотреть еще на шаг вперед, то значимость результатов проекта для стратегических целей развития компании в целом. Мне кажется, серьезнейшей ошибкой является то, что в начале проекта мало внимания уделяется оценке его значимости для бизнеса. Помимо этого, недостаточно внимательное отношение к анализу тех результатов, которые были получены, выявлению причин их несоответствия ожиданиям и предотвращению таких ситуаций в будущем. И пока это повторяется от проекта к проекту, хороших результатов не будет. Если бы, даже при не очень точно сформулированных задачах, велась оценка промежуточных результатов, принималось во внимание мнение конечных пользователей, то вероятность успеха была бы на порядки выше.

В 2007 году компанией начато сотрудничество с рядом новых крупных заказчиков, существенно расширено присутствие на рынке управления проектами в России

2005 год - по направлению аутсорсинга управления проектами начато долгосрочное сотрудничество с "Тойота Мотор" - национальной компанией по маркетингу и продажам мирового концерна Toyota Motor. Реализованы новые консалтинговые проекты в компаниях "Нестле Фуд", УК "ВоГэК", Департаменте информационных технологий (ДИТ) "РАО ЕЭС России". Заключено партнерское соглашение с консалтинговой компанией PM Solutions (США) о предоставлении совместных услуг в области управления проектами (в частности, проведения совместных тренингов по управлению проектами). На российский рынок официально выведен новый бренд - PM Expert. В августе компанией получен статус PMI Global Registered Education Provider (PMI Global R.E.P.) - зарегистрированного американским институтом управления проектами (PMI) провайдера семинаров, тренингов и обучающих программ по управлению проектами в международных масштабах. Компанией активизировано присутствие на профильных российских и международных мероприятиях.

2006 год - реализация на условиях аутсорсинга более 15 проектов для компании "Тойота Мотор", построение методологии управления проектами в компании "СИТРОНИКС Телеком Солюшнс". Подписаны новые договоры на оказание услуг аутсорсинга и консалтинга. Компания на ведущих позициях участвует в ключевых мероприятиях по управлению проектами. Введены новые тренинги по управлению проектами, в том числе проводимые совместно с PM College - тренинговым подразделением PM Solutions. В рамках партнерских соглашений с компаниями GamingWorks (Нидерланды) и Celemi (Швеция) на российском рынке представлены новые продукты в области обучения практике управления проектами - симуляционные ролевые тренинги.

Суммарно на конец 2006 года компанией PM Expert реализовано более 25 крупных проектов. 10 сотрудников компании сертифицировано на степень PMP (Project Management Professional). В декабре на одном из курсов PM Expert был вручен 10-тысячный сертификат.

2007 год - компанией запущен проект "Мировые звезды управления проектами - в России". Расширен штат тренеров по управлению проектами, сеть партнеров в России - начато предоставление услуг обучения в Казани. Количество сертифицированных на степень PMP менеджеров проектов, закрепленных в штате, достигло 17 человек. Разработана линейка дистанционных курсов. Компания интегрирована в состав группы компаний "Армада". На конец октября PM Expert выдал более 15 тыс сертификатов - объемы обучения управлению проектами, реализуемые компанией, составляют более 400 слушателей в месяц. В ноябре PM Expert осуществил одно из первых в России внедрений MS Project 2007 в банке "ВТБ 24", в декабре выступил генеральным партнером 2-й международной конференции "Управление проектами 2007". Тогда же компания объявила о победе в тендере Федеральной сетевой компании (ФСК ЕЭС) на аутсорсинг управления программой по созданию автоматизированной системы коммерческого учета электроэнергии единой национальной электрической сети (АСКУЭ ЕНЭС). В рамках программы запланирована установка более 20 тыс счетчиков коммерческого учета электроэнергии в 8 филиалах ФСК - магистральных электрических сетях (МЭС) Северо-Запада, Волги, Юга, Урала, Западной Сибири, Сибири и Востока. Сумма контракта, заключенного между PM Expert и ФСК, составила рекордную для развивающегося российского рынка аутсорсинга управления проектами сумму - 57 млн руб.

Страница сайта http://silicontaiga.ru
Оригинал находится по адресу http://silicontaiga.ru/home.asp?artId=7804