Новая когорта

Появление интернета, мобильной связи и других продуктов хай-тека создало целую нишу для молодых российских предпринимателей. В традиционном бизнесе им пока сложно, а вот ИТ для них - идеальная среда

Деловая и специализированная пресса полна историями о сверхуспешных стартапах, запущенных при помощи веб-технологий. И все чаще вместо заграничных YouTube, del.icio.us и LinkedIn пишут о российских проектах, «с нуля» реализующих инновационные для отечественного рынка находки. Среди них служба знакомств «Мамба», социальная сеть MoiKrug и другие.

Но все эти мощные и раскрученные начинания - только верхушка айсберга. Они заслоняют подавляющее большинство других проектов, чаще всего не столь неординарных, но самостоятельных и нередко вполне устойчивых. Их создатели не готовят почву для прорыва, а просто ищут свое место в новой экономической реальности, где малому и среднему бизнесу жить становится все сложнее.

Интернет, да и хай-тек в целом, изменил ситуацию вхождения в бизнес для многих молодых предпринимателей, радикально снизив требования к опыту и стартовым вложениям. Благодаря новым технологиям на рынок вышло поколение студентов-бизнесменов. Еще лет пять назад 19−летние мыслили преимущественно в категориях работы по найму, но сегодня многие неожиданно оказались готовы к собственным проектам. Эти ИТ-проекты почти не предполагают материального вклада - нужны прежде всего идеи, сплоченность коллектива и упорная работа. ИТ-инфраструктура запустила трансформацию бизнеса, превращая его в яркий и притягательный коллективный труд.

«Шароварная» коммерция

Самый наглядный пример новой и высокотехнологичной бизнес-ниши для молодых предпринимателей - рынок shareware, то есть условно-бесплатного программного обеспечения. «Шароварой» (на сленге русских программистов) называют программы, которыми можно пользоваться бесплатно в течение определенного срока либо с ограничением функциональности. Уплатив небольшую сумму (обычно 10−50 долларов), можно получить софт в бессрочное пользование, открыть доступ к полнофункциональному режиму. И на Западе, и в России таким образом продается бесчисленное множество приложений - от игр до антивирусных программ.

Студент из Северодвинска Иван Абрамовский начал работать с shareware еще в 9−м классе. Тогда он изучал программирование и выложил одну из своих программ на специализированный сайт - просто хотел вынести ее на суд общественности. «Когда сайт предложил мне ввести стоимость программы, я очень удивился, - вспоминает Иван. - А когда понял, что ее можно продавать в интернете, решил обязательно попробовать. И хотя ту программу так никто и не купил, я сильно увлекся самой идеей».

Иван Абрамовский два года ждал первой продажи и дождался

Вступив в интернет-сообщество «шароварщиков», Абрамовский быстро понял, что технические требования в этом бизнесе невелики - требуются собственно навыки программирования да доступ в сеть. Сделку по продаже ПО организует интернет-магазин, автор только получает гонорар. Начальный бюджет проекта минимален: 200−300 долларов на несложный сайт, без которого продвигать продукт практически невозможно, и от 10 долларов ежемесячно на услуги хостинга. Маркетинг программы требует не столько находчивости, сколько грамотности и усидчивости: нужно составить понятную документацию на английском (подавляющее большинство покупателей - из США и Западной Европы), продвигать сайт в поисковых системах, готовить пресс-релизы и статьи, переписываться с клиентами.

Но техническая простота вовсе не подразумевает легкий путь к успеху. «Шароварщик» конкурирует не только с коллегами-любителями из Воронежа и Новосибирска, но и с тысячами профессиональных команд со всего мира. Поэтому ключевые навыки - знание рынка и способность увидеть продукт глазами клиента, отойти от шаблонных решений, которыми переполнены интернет-каталоги shareware. Создание успешного продукта без этих навыков может затянуться: Иван Абрамовский, к примеру, ждал первой продажи два года.

Впрочем, опыт пригодился, и Иван занялся расширением бизнеса. Под именем Almeza Research он выпускает несколько программных продуктов (органайзеры, программы для хронометража и др.). Одни поддерживает и дорабатывает брат предпринимателя, обосновавшийся в Москве, другие ведет его однокурсник. Сам Абрамовский уже полтора года занимается только продвижением. Бизнес приносит от 500 до 1,5 тыс. долларов в месяц. В масштабе всей «шароварной» отрасли это скорее средний показатель (группа из двоих-троих программистов, в принципе, может зарабатывать до 2,5 тыс. долларов), но для Северодвинска весьма ощутимый.

Шаг в сторону

Системы электронных продаж и переводов, кредитные карты - все то, что позволяет «шароварщикам» торговать не вставая с дивана, - стали доступны широким массам российских программистов сравнительно недавно. Но даже если забыть об онлайн-продажах, понятно, что интернет и компьютеризация радикально сокращают издержки начинающих бизнесменов. Причем, как показывает опыт петербургского предпринимателя Вадима Семилетова, погоня за внешней солидностью «настоящего» бизнеса порой может даже навредить.

Для Вадима Семилетова фрилансеры оказались спасением

Семилетов еще в 10−м классе стал лидером небольшой группы увлекающихся программированием школьников, назвавшей себя ADMGrouP. На первых порах они помогали школе управляться с техникой в кабинете информатики, потом увлеклись веб-технологиями и после поступления в «Политех» (Санкт-Петербургский политехнический университет) занялись разработкой сайтов под заказ. Выйти на рынок веб-дизайна оказалось довольно просто: он до сих пор сильно фрагментирован, в нижнем ценовом сегменте (до 300 долларов за сайт) работают сотни полупрофессиональных команд, а порой и любителей.

Вскоре члены ADMGrouP зарегистрировали фирму «Лайбекс», назначили друг другу солидные должности: арт-директор, директор по разработкам и т.д. Поначалу бизнес был организован в домашних условиях: все жили рядом, все пользовались интернетом. Но начали поступать более крупные и серьезные заказы, и Семилетов задумался о развитии фирмы. «Виртуальный» офис на первых порах позволил сэкономить средства - их хватило на аренду двух комнат (одна для работы, другая для общения с клиентами) и расширение штата за счет сокурсников. Об офисе для встреч с клиентами, комнате в пять квадратных метров, Вадим рассказывает так: «Перед этой комнаткой был офис нашего партнера. Поэтому, проходя через него с клиентом, я обязательно что-то говорил сидящим там сотрудникам, чтобы казалось, что это все наша территория, а маленькая комнатушка - директорский кабинет».

Впрочем, поначалу идея традиционного офиса себя не оправдала: аренда съедала большую часть доходов, возникли проблемы с кадрами и их квалификацией. Уже через несколько месяцев Семилетов решил вернуться к прежнему составу и от аренды отказаться. Но даже это не помогло - между партнерами стали возникать все более серьезные разногласия и фирму пришлось ликвидировать. Теперь Вадим работает под новым именем «Ленсайт» и уже в одиночку: вместо наемных работников он привлекает фрилансеров, что позволило гораздо лучше планировать, распределять ресурсы и наконец выйти в более высокие ценовые сегменты. Офис снять все-таки пришлось, но программисты и дизайнеры работают удаленно.

Self-help man

Подход Вадима Семилетова демонстрирует, в частности, что можно эффективно управлять проектами даже без привычных офисных атрибутов - достаточно интернета, мобильной связи и эпизодических встреч. Аналогичным опытом может поделиться организатор «Петербургской компьютерной службы» (ПКС) Петр Зимин. В сферу компьютерной помощи Зимин пришел случайно (он учился на врача): знакомые часто обращались к его отцу как к посреднику при покупке компьютера. Дело переросло в коммерческий проект, который отец переложил на плечи Петра. Вскоре Зимин обнаружил, что есть спрос и на послепродажное обслуживание, и постепенно вообще ушел от торговли, сконцентрировавшись на технической поддержке.

Зимин говорит, что в Петербурге «нет адекватной компьютерной помощи. В основном на этом рынке работают группы студентов-непрофессионалов. Когда я это понял, появилась мысль создать качественную сервисную службу и сделать из нее узнаваемый и сильный бренд». Он привлек нескольких знакомых, с которыми уже работал, и открыл ПКС. Служба провозгласила следующий принцип: клиент платит не за время обслуживания, а за результат работы. Это, как утверждает Петр, позволяет успешно расширять круг клиентов, в том числе корпоративных. Помещения у ПКС нет, все звонки переадресовываются с городского номера на мобильный. За счет «виртуального» офиса удалось, например, высвободить средства для «пилотной» рекламной кампании.

Бремя традиции

Истории Семилетова и Зимина во многом похожи. Существует сегмент рынка, на который крупные игроки пока не обращают внимания. Доступность интернета и цифровых технологий позволяет множеству непрофессионалов выходить в этот сегмент, легко осваивать базовые принципы работы. Просто большинство молодых команд не могут продвинуться дальше: это требует не только организационных усилий, но и стратегического мышления.

В сферах бизнеса, прямо не связанных с ИТ, дело обстоит иначе: трудности поиска помещения и первоначальных инвестиций попросту закрывают вход на рынок для большинства энтузиастов. Кроме того, у потенциальных клиентов существует естественное недоверие к молодым предпринимателям, что исключено, например, в интернет-переписке «шароварщика» с покупателями программы. Успеха в итоге добиваются немногие.

Алексей Бондарь: «Большим людям скучно от серости происходящего вокруг»

Алексей Бондарь приехал учиться в Петербург из небольшого сибирского города, где работал в рекламном агентстве, а потом, в последних классах школы, открыл собственную рекламную фирму. Конкуренции в городе почти не было и за пару лет агентство приобрело неплохую репутацию. Сыграл роль и имидж. «Когда много общаешься с большими людьми, понимаешь, что им скучно от серости происходящего вокруг. Все привыкли к клонированным мальчикам в костюмах, а парень в ядовито-розовой кофте, с пирсингом в ухе и стебной презентацией ярко выделяется. Тем более если он рекламщик», - говорит Бондарь.

Однако для конкуренции на петербургском рынке ощутимо не хватало «мускульной» мощи. Рекламу Алексей не оставил, но его питерская компания Infly-Group вынуждена заниматься диверсификацией, выходить в новые для себя сегменты ИТ-бизнеса. Команда занялась корпоративными интернет-порталами, затем видеопроизводством, есть и другие планы. По словам Бондаря, «после достижения определенных финансовых или технологических показателей проект выводится в самостоятельное юридическое лицо».

ИТ-бизнес позволяет Infly-Group удержаться на плаву и укрепить рекламное направление. Но если возможностей для такой диверсификации нет, молодым предпринимателям приходится непросто. К примеру, студент «Политеха» Ариан Дели, поработав немного в компании по продаже стеклопакетов, решил открыть аналогичный собственный бизнес. Фирму назвали «Батл», через знакомых удалось найти несколько партнеров - производителей металлопластика и строительных фирм. «Фактически все уже было готово, нам оставалось стать связующим звеном между поставщиком и потребителем», - говорит Дели. Но несмотря на личные связи с поставщиками и покупателями дело пошло туго: серьезных заказов пока нет, да и небольшие даются с трудом. Хватит ли упорства и терпения, чтобы вывести фирму на приемлемый уровень доходов, неизвестно.

Инкубаторы хай-тека

Ариан Дели и его фирма «Батл» столкнулись с инертностью российских строителей

Легкость выхода молодых команд на ИТ-рынок лишний раз подчеркивает сложности, с которыми молодые предприниматели сталкиваются, пытаясь работать в более традиционных и освоенных отраслях. ИТ-бизнес принципиально свободнее. Здесь меньше стереотипов и практически нет ограничений по времени и географии работы (к примеру, программист Иван Абрамовский подумывает о жизни в сельской местности). Предпринимателям в этой отрасли доступна отлаженная инфраструктура для совершения электронных сделок, платежей, и процесс продажи ПО даже в России становится более цивилизованным.

Истории ИТ-стартапов высвечивают важную тенденцию: появилась площадка, где начинающие предприниматели, рискуя очень немногим, могут не просто заработать на повседневные нужды, но и получить ключевые навыки управления бизнесом. Эта ситуация имеет черты игры, но игра совершенно реальна и не допускает ни жульничества, ни поблажек, ни возможности ее отложить, когда надоест. «Стартаперы» сталкиваются с острой глобальной конкуренцией: многие клиенты и соперники отечественных команд находятся в Европе, США, Индии и т.д.

По сути дела, интернет и другие цифровые технологии породили огромный бизнес-инкубатор с отлаженной системой коммерции, где роль консультантов и тренеров выполняют профессиональные сообщества и их авторитетные участники. Условия для входа, как и положено в инкубаторе, максимально облегчены, но само по себе это ничего не значит: важны знание рынка и маркетинговые навыки, оригинальные идеи, упорство, умение создать и укрепить команду и т.д. И со временем это может дать мощный побочный эффект: успешные руководители молодых ИТ-фирм, достигнув потолка в этой сфере, начнут двигаться в другие отрасли, где сегодня не хватает опытных и энергичных лидеров.