Внедрение интегрированных систем управления: проблемы техники и психологии.

Внедрение интегрированных систем управления на любом предприятии - это серьезная проверка для руководителей. Консультанты по внедрению неизбежно вскрывают больные темы, показывают необходимость изменять систему взаимоотношений между функциональными подразделениями, складывавшуюся годами. Убедить людей в правильности этих шагов нелегко, конфликты между сотрудниками компании и консультантами почти неизбежны. Цель у них одна, поэтому нужна командная работа. Руководители должны сплотить коллектив, заинтересовать сотрудников. Но первые вопросы возникнут задолго до знакомства с консультантами.

Предложений на рынке много, названия услуг одинаковые, а разброс цен может быть очень существенным. В такой ситуации компании проводят тендер, с его помощью надеясь сэкономить время и деньги. Самостоятельно и корректно сформулировать условия тендера заказчик, чаще всего, не может. Почему? Для этого нужны специалисты с опытом внедрения интегрированной системы, а не автоматизации отдельных участков. Экономисты предприятия хорошо представляют свой поток документов, но не знают, как должна работать информационная система. Специалисты по ИТ хорошо разбираются лишь в оборудовании и программах. Вопросов, которые необходимо решить до организации тендера, достаточно много - определить цели внедрения, функциональность, сформулировать требования к ПО, к инфраструктуре и т. д. Если компания не может ответить на все эти вопросы, то она говорит: "Автоматизируйте мне всё и посчитайте, сколько это будет стоить". В этом случае в тендере могут участвовать решения и на базе "1С", и на базе SAP R/3, что несопоставимо. Масштабы внедрения должны соответствовать масштабам программного пакета и инфраструктуре. Грамотно подготовленный тендер поможет отсечь заведомо несоответствующие решения. По нашему опыту, заказчик чаще всего обращает внимание на цену и срок внедрения, забывая о гарантии результата. А результат внедрения в большей степени зависит от самого предприятия - от того, насколько компания осознала необходимость и цели внедрения, мотивировала персонал, выработала критерии оценки эффективности. В других случаях может возникнуть подмена результата обыкновенной закупкой оборудования. Приведу один из примеров. В тендере участвуют как поставщики, так и "чистые" консультанты. Консультант предлагает внедрить ERP-систему за 300 тысяч долларов, а системный интегратор всего за 100 тысяч, но дополнительно предлагает поставить технику и сетевое оборудование на 2 млн. У клиента выбор - нанять консультанта, а потом еще поставщика компьютеров искать, или взять системного интегратора и вроде бы сэкономить существенную сумму. Выбирает второе. При этом заказчик может упустить основную цель - внедрение новой технологии управления. Компьютеры, лицензии поставили, сети протянули, начали что-то по ERP делать, но через несколько месяцев говорят, что не получается и они готовы отказаться от 100 единиц оплаты. Заказчик думает: "Ну что поделать, деньги не потеряли, техника же уже стоит, ПО куплено". Но то, ради чего это закупалось, не работает. То есть инвестиции осели в компании мертвым грузом. Если пообщаться с заказчиками, то можно узнать, что многим пришлось собственными силами заниматься восстановлением проектов. Желаемый результат был достигнут с большими затратами времени и средств. После ухода консультанта в компании должна остаться внедренная технология. Для этого надо настроить систему, обучить пользователей и специалистов, которые смогут поддерживать решение после окончания проекта. Высшая оценка консультанту, если его подопечные смогли не только успешно работать, но и развивать внедренную технологию.

Диагноз: ERP

Совместное внедрение ERP-системы очень напоминает взаимоотношения врача и пациента. Врач ставит диагноз, назначает лечение, определяет процедуры, но сам не может вылечить: пациент должен активно помогать ему, тщательно выполнять предписания. Кроме того, компания приглашает консультанта разрешать внутренние конфликты ("нет пророка в своем отечестве"), подсказать новые решения, дать сторонний взгляд на основе собственного опыта. Такие задачи требуют от консультанта специфических знаний. Личностный фактор здесь крайне важен. Консультант не имеет права диктовать, только рекомендовать. Необходимо заставить человека поверить тебе. Здесь не обойтись без лидерских качеств и знания психологии, часто один консультант работает с 10-30 пользователями. А это большая группа взрослых людей, которые часто не хотят учиться и не горят желанием тратить личное время. Консультант должен пробудить в них интерес к новой технологии, умело показать новые возможности и перспективы. При этом заказчик не может быть сторонним наблюдателем. Когда компании вместе работают на результат, идеальная форма взаимоотношений специалистов это партнерство. Гладким этот процесс не бывает никогда. Споры, конфликтные ситуации, непонимание - все это имеет место в каждом проекте. Конфликты между консультантами и сотрудниками предприятия-заказчика могут быть двух типов - по незнанию и преднамеренные. В первом случае можно доказать, убедить на уровне пользователя. Если же конфликт создается преднамеренно, в силу ущемления личных интересов, то разрешить его может только руководитель со стороны клиента. Например, бухгалтер не доверяет внедренной системе. Ему кажется, что данные могут быть потеряны. Поэтому рядом с собой он кладет тетрадку и калькулятор, где ведет дополнительно еще одну систему учета. Приходится его убеждать на примерах, сравнениях. И только по истечении некоторого времени, после проведения расчетов по нескольким периодам, бухгалтер начинает доверять системе. Но это самый простой пример. Решить преднамеренный конфликт на порядок сложнее. При реализации одного из наших проектов мы не могли решить конфликт между сбытовым, финансовым отделами предприятия и бухгалтерией. Проблема заключалась в существенных отличиях в данных по отгрузке и оплате. Разница между финальной статистикой за месяц у двух отделов достигала нескольких десятков миллионов рублей. При этом каждый доказывал свою правоту. Только вмешательство генерального директора помогло решить проблему взаимоотношений. Как оказалось, конфликт был порожден угрозой личным интересам. Часто встречается простое нежелание персонала тратить собственное время. Известный синдром "без пяти пять" - как только рабочее время подходит к концу, весь персонал заканчивает работу и уходит. В основное же время занимается своими непосредственными задачами. Естественно, времени на обучение попросту не хватает. Консультант заинтересован, чтобы проект двигался, а штатный сотрудник никак не мотивирован. И опять без помощи местного руководителя не обойтись. Конечно, бывает, что и консультант не прав. Но такое встречается гораздо реже. В силу специфики профессии он должен постоянно держать контакт с клиентом. Если он этого не может, то ему придется уйти. Иногда рабочие контакты перерастают в личные, до совместного отдыха и знакомства семьями. Как правило, дружба между сотрудниками укрепляет такой временный коллектив. Во время проекта или после его выполнения могут возникать конфликты, инициированные менеджментом заказчика. Бывают случаи переманивания специалистов. Заказчик решает, что ему проще перекупить отдельных консультантов, чем платить всей компании-консультанту. Действительно, в нашей практике были случаи, когда консультантов брали на должность и главного бухгалтера, и руководителя ИТ-департамента. Но чаще всего это не решало проблем заказчика. Консультант, в силу специфики своей профессии, может хорошо готовить и обосновывать решения, но не принимать их. Принятие решений прерогатива клиента, он берет всю ответственность на себя. Поэтому переход консультанта в разряд ответственных руководителей не всегда дает положительный результат. Проект сдан, предприятие продолжает успешно работать, на нем сформировалась команда, которая сможет вести и развивать проект дальше. Но по мере дальнейшей деятельности у компании возникают новые вопросы. Кто-то снова должен ей помогать. Если клиент остался доволен консультантом, он будет продолжать с ним работать и дальше. Я до сих пор помню звонок одного из клиентов: "Нам пришлось от вас тогда отказаться, дорого… Потом у нас пробовали внедрять еще пять компаний, но работает только то, что вы сделали".

Консультанты ждут CIO

Определенные надежды на инициирование проектов и организацию работы все консультанты возлагают на директора по информации. Хочется верить, что и у нас появится этот класс управленцев. К сожалению, российское образование не формировало и не формирует класс CIO. Обучали экономической кибернетике, вычислительной технике, программированию, но все это не предполагало, что такой сотрудник должен мыслить категориями бизнеса. На предприятии был заместитель директора по АСУ, который, по сути, занимался рутинной обработкой документов. Это было оправдано в социалистической экономике, где изменения внешней среды были минимальными, а задачи, в основном, касались учета и статистики. СIO же должен не просто обеспечить работоспособность той или иной технологии, но и постоянно оценивать эффективность внедрения новых проектов, перспективы развития ИТ в соответствии со стратегией бизнеса. Он должен иметь представление обо всем спектре решений в области ERP-систем, Интернета, CRM и т. п. Такой кругозор, наложенный на понимание бизнеса, дает представление о требованиях к директору по информации. Простой пример. У торгового холдинга есть центральный склад и два дистрибьюторских центра в разных городах. Расстояние от центров до склада сотни километров, а между ними по десять. В одном из дистрибьюторских центров отсутствует необходимый товар, а в другом его в избытке. В результате посылают машину за сотни километров на склад, а не в соседний центр. Без централизованной информационной системы справиться с такой задачей очень сложно. Хотя это простейший пример SCM. Здесь легко посчитать эффективность, если известны потери и затраты на внедрение. Это задача для CIO. Таких задач может быть тысячи - по логистике, маркетингу, управлению персоналом, гарантийному обслуживанию и многому другому. Директор по информации должен знать, как решаются эти задачи, должен уметь научить их решению других. И мы ждем таких CIO.

Об авторе: Александр Слесаренко - управляющий директор департамента корпоративных систем управления компании "Юникон/МС".