Национальная специфика промышленного аутсорсинга

Почему крупные западные аутсорсинговые компании не преуспели на российском рынке? По мнению учредителей новой отечественной фирмы Integrated Services Group (ISG), поставившей себе амбициозную задачу стать к 2008 г. лидером в сегменте аутсорсинга инфокоммуникационных услуг, основная причина в том, что зарубежные игроки (IBM Global Services, Siemens Business Services, Hewlett-Packard и др.) совершенно не знают специфики нашего рынка. В компетентности и осведомленности руководства фирмы ISG сомневаться не приходится: ее генеральным директором является Алексей Кудрявцев, покинувший недавно аналогичный пост в компании Kraftway Computers, а председателем совета директоров - бывший глава "РТК-Лизинга" и "МК-Финанса" Павел Каплунов (они же вместе с Михаилом Марголиным - совладельцы ISG). Но что, если главной в этом отношении особенностью России окажется принципиальное нежелание заказчиков отдавать "непрофильные" функции кому бы то ни было? Ну или хотя бы те функции, что подпадают под придуманное менеджерами ISG понятие промышленного аутсорсинга.

Что же стоит за ним? Как заявил г-н Кудрявцев, ISG намерена строить и передавать в аренду заказчикам комбинированные инфокоммуникационные и бизнес-сервисы, а также отвечать за их эксплуатацию. Из этих слов, казалось бы, следует, что наряду с классическим аутсорсингом ISG хочет выполнять еще и функции системного или проектного интегратора. На самом же деле фирма не собирается отбирать хлеб у системных интеграторов, а хочет выполнять функции генерального подрядчика и руководителя проекта, привлекая на субподрядной основе интеграторов, бизнес-консультантов, дистрибьюторов и т. д. Иначе говоря, ряд своих задач она тоже будет передавать на аутсорсинг. В этой связи очень важен ее принципиальный отказ от вступления в партнерские отношения с какими-либо вендорами. Подобная равноудаленность от поставщиков ИТ-решений поможет, как считают руководители ISG, рекомендовать заказчику продукты, действительно наилучшим образом решающие его задачи.

Еще одним важным преимуществом ISG станут, по мнению Павла Каплунова, имеющиеся в ее распоряжении возможности по организации финансирования реализуемых проектов. Речь здесь, по-видимому, идет о получении кредитов от финансовых организаций на условиях более выгодных, чем те, что нередко предлагают крупные западные вендоры. И хотя такая цель, на взгляд человека со стороны, представляется недостижимой, г-н Каплунов выразил уверенность, что у ISG это получится.

Говоря о перспективности российского ИТ-аутсорсинга, руководители ISG ссылаются на оценки аналитических фирм TPI и IDC, согласно которым объем мирового его рынка составил в 2004 г. 70 млрд. долл., а в 2008-м достигнет 322 млрд. долл. Предполагается, что с тем же 80%-ным темпом этот рынок будет развиваться и в России, что позволит ему вырасти с 350 млн. долл. в 2004 г. до 3,6 млрд. долл. в 2008-м. Уже в следующем году ISG обещает довести свои обороты до 150-200 млн. долл., а к 2008-му контролировать 20-25% отечественного сегмента ИТ-аутсорсинга (т. е. обеспечить годовой доход на уровне 700-900 млн. долл.). К объективным причинам, объясняющим столь бурный рост спроса на ИТ-аутсорсинг в нашей стране, Алексей Кудрявцев относит развивающийся дефицит квалифицированных специалистов и усложнение используемых предприятиями и организациями информационных систем. Наиболее острая ситуация складывается на государственных предприятиях и в органах госуправления, где аутсорсинг был бы особенно полезен. Но там есть жесткие законодательные ограничения, препятствующие передаче непрофильных функций частным фирмам, а потому часть своих усилий ISG потратит на лоббирование изменений нормативной базы. Решение кадровой проблемы видится в приеме квалифицированных сотрудников, ранее работавших у заказчика, в штат ISG, что позволит более гибко маневрировать людскими ресурсами и оптимизировать их использование.

Одним из главных достоинств предлагаемого фирмой ISG промышленного аутсорсинга ее руководители считают то, что она будет нести полную ответственность перед заказчиком за выполненные проекты или оказываемые услуги. Когда я спросил Алексея Кудрявцева, какими финансовыми ресурсами располагает ISG и в чем будет выражаться ее ответственность перед заказчиком, он, отвечая, начал с того, что и системные интеграторы не несут сегодня особой ответственности за свои проекты (возможно только наложение оговоренных в контракте штрафных санкций), а закончил утверждением о том, что на самом деле более высокие риски будет брать на себя не заказчик, а ISG, вкладывающая в проект, от которого заказчик может и отказаться, деньги, взятые ею в кредит. Думается, в данном случае правильнее говорить все-таки о риске кредитной организации.

Другое достоинство - уже упоминавшаяся равноудаленность от вендоров - действительно заслуживает самого пристального внимания: ведь сегодня у нас крайне мало консалтинговых фирм, свободных от партнерских связей с производителями оборудования и ПО.

Впрочем, упование на то, что заказчик с легкой душой отдаст вопросы выбора поставщиков самому замечательному, независимому и квалифицированному аутсорсеру, вызывает сомнения. Некоторые эксперты убеждены в том, что подобный выбор редко обходится без так называемых откатов. Не могу ни подтвердить, ни опровергнуть эту гипотезу, но если она верна, то не похоронит ли подобная специфика российского бизнеса все надежды ISG на успех ее концепции промышленного аутсорсинга?