|
|
Оптимизация бизнес-процессов
http://redirect.subscribe.ru/economics.tech.quality9000,31254/20060731080512/7410=8504=8610=8613=8661=8643=t17=4979/m396215/-/www.e-xecutive.ru/community/card_119155/ href="http://redirect.subscribe.ru/economics.tech.quality9000,31254/20060731080512/7410=8504=8610=8613=8661=8643=t17=4979/m396215/-/www.e-xecutive.ru/community/card_119155/" target=_blank>Михаил Гордеев , директор по технологиям http://redirect.subscribe.ru/economics.tech.quality9000,31254/20060731080512/7410=8504=8610=8613=8661=8643=t17=4979/m396215/-/www.emd.ru/ href="http://redirect.subscribe.ru/economics.tech.quality9000,31254/20060731080512/7410=8504=8610=8613=8661=8643=t17=4979/m396215/-/www.emd.ru/" target=_blank>ЗАО "Евроменеджмент" - Пап, а, пап! Почему солнце восходит на востоке, а заходит на западе? Тише едешь - дальше будешь, или с какой скоростью надо развивать бизнес? При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны, есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы (как в анекдоте). С другой стороны, есть желание повысить эффективность максимальным образом, то есть разрушить все "до основанья, а затем:" построить что-то кардинально новое. Именно на второй парадигме основывался активно пропагандируемый ещё несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов. В учебниках по реинжинирингу бизнес-процессов приводились замечательные примеры многократного улучшения эффективности деятельности крупных международных компаний. Например, как http://redirect.subscribe.ru/economics.tech.quality9000,31254/20060731080512/7410=8504=8610=8613=8661=8643=t17=4979/m396215/-/www.ibm.com/ href="http://redirect.subscribe.ru/economics.tech.quality9000,31254/20060731080512/7410=8504=8610=8613=8661=8643=t17=4979/m396215/-/www.ibm.com/" target=_blank>IBM в разы ускорило процесс рассмотрения заявки на предоставление персональных компьютеров в кредит. Члены правления корпорации IBM заинтересовались, почему средний срок рассмотрения заявки на предоставление кредита для приобретения персонального компьютера составляет чуть ли не полтора месяца. За это время большинство потребителей успевают приобрести такую "мелочь" (одну-две тысячи долларов) где-либо еще. Чтобы проверить бизнес-процесс, члены правления решили провести эксперимент: тут же на заседании заполнили по заявке и попросили отнестись к этим документам со всем вниманием. Разумеется, на следующий день они получили уведомление о предоставлении кредита. "Значит, умеем, когда надо", - решили члены правления и распорядились провести анализ бизнес-процессов. В результате они узнали, что каждую заявку проверяет несколько отделов, каждый их которых рассматривает определенный ее аспект (кредитную историю, задолженности, имущество и т. п.). Причем рассмотрение каждым отделом осуществляется последовательно. Новые заявки поступают в очередной отдел, эксперт проводит анализ и делает определенные выводы: "Все ясно, можно предоставить компьютер в кредит. Все ясно, нужно отказать. Так, интересный случай, надо разобраться:" И пока он рассматривает одну заявку, со всеми остальными, в том числе и с теми, решение по которым уже было принято, никто не работает, они просто лежат у него в кабинете. И в каждом отделе история повторяется! Решение, принятое членами совета директоров, было простым по сути и реинжиниринговым по реализации. Каждый отдел сформулировал ряд четких критериев, по которым можно было четко понять, что необходимо сделать с каждой заявкой: предоставлять компьютер в кредит, отказать или же провести более детальный анализ. Затем специалисты разработали многотерминальную экспертную систему, за терминалы посадили операционисток (естественно, обучив их по специально разработанной программе). В результате процесс стал таким: заявка поступает к операционистке, которая вводит данные в экспертную систему, определяющую - предоставить компьютер в кредит; отказать на следующих основаниях (текст отказа прилагается); направить заявку на дальнейшее рассмотрение в следующие отделы (перечень отделов). В итоге в течение нескольких дней клиентам сообщали, будет или нет удовлетворена их просьба, или о том, что им придется подождать еще несколько дней. Сокращение сроков рассмотрения заявок привело к росту продаж, экономии затрат на экспертов, которые начали выполнять более квалифицированную работу. В примере налицо кардинальное изменение процесса и повышение эффективности в разы. Самое интересное, что почти все руководители много раз действовали аналогичным образом тогда, когда можно было четко сформулировать критерии принятия итогового решения (таких , например, как критерии предоставления скидок: если доставка осуществляется за пять дней, предоставляется трехпроцентная скидка, если же доставка занимает десять дней, предоставляется пятипроцентная скидка). Как только эти критерии сформулированы, принятие решения делегируется вниз, что приводит к экономии, более быстрому выполнению нужных операций, повышению качества: Причем реализация изменений обычно проходит проще, чем в компании IBM - поскольку при этом не требуется экспертная система и сокращение специалистов, - но и не приводит к подобному усилению эффективности. Подобная работа является одним из результатов оптимизации бизнес-процессов - кропотливой работы по постоянному улучшению деятельности компании. Отличием оптимизации от реинжиниринга в данном случае является скорость получения результата, объем работ и суть изменений. Если не вдаваться в подробности, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и корректируется "на ходу". Когда осуществляется реинжиниринг, долго и тщательно разрабатывается определенная система правил, которая затем проверяется, а после реализуется, и часто при ее реализации разрабатываются и внедряются различные формы автоматизации. В табл. 1 представлены различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием) БП, выделенные Томом Давенпортом , гуру в области бизнес-процессов. Таблица 1. Различия между реинжинирингом и оптимизацией бизнес-процессов
У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Нельзя однозначно определить, с какой скоростью надо менять бизнес-процессы, поскольку это во многом зависит от конкретной ситуации в компании. Реинжиниринг требуется в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения, например:
Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужна в совершенно других ситуациях, - когда поводов для серьезного беспокойства нет, но в деятельности компании существуют небольшие досадные накладки и недостатки: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается подписанием договора о продаже и т. п. Показывая различие между оптимизацией и реинжинирингом процессов, необходимо уточнить, что выше мы описали две крайние точки, на оси между которыми, конечно, есть много переходных состояний. Например, глобальная оптимизация процессов или частичный реинжиниринг. В последние годы мы в своей работе все чаще сталкиваемся с ситуацией глобальной оптимизации плавно перетекающей в реинжиниринговые решения. Оптимизация: искусство или технология? Обычно работой по оптимизации занимаются высшие руководители, привлекая к проработке решений своих подчиненных с особо аналитическими мозгами. Причем занимаются в фоновом режиме, используя такие инструменты как интуицию, здравый смысл и, естественно, свой богатый управленческий опыт. При таком подходе говорить о целенаправленном улучшении бизнес-процессов сложно. Это скорее творческий процесс со своими взлетами и падениями, свершениями и неудачами. Увы, с практически не передаваемым опытом. Что бы его получить - нужно найти "гуру" (авторитета) и начать с ним работать, а в статье можно только приводить примеры и потихоньку на них учиться, например, в таком стиле: "Столкнулись с проблемой в отделе продаж: клиент обращается с заказом партии стоек для продажи, в ходе предпродажной подготовки получает дизайн-проект (бесплатно) и не размещает заказ. Потом выясняется, что почти такую же конструкцию он разместил в другой компании. Стали формулировать правила выявления недобросовестных клиентов на ранних стадиях переговоров, и вот что получилось: Далее пример конкретного решения и т.п." Наша статья описывает оптимизацию процессов не как высокое искусство "haute couture", а как технологию, поэтому таких примеров в ней не будет. В последние годы увеличилось число специалистов именно по вопросам оптимизации деятельности: директоров по развитию, консультантов и т. д. Они получили специальное образование и имеют большой опыт решения задач оптимизации, а также владеют технологиями оптимизации. Технология в отличие от искусства - это последовательность действий, которая приводит к гарантированному получению результата и может быть передана другому человеку за короткий промежуток времени. Понятно, что технология не поможет создать шедевр мирового уровня как "Черный квадрат" Малевича , но на окрашенной с соблюдением соответствующей технологии в черную краску классной доске действительно можно будет писать мелом, так чтобы написанное могли прочитать и ученики на задней парте, а не только учитель. Мы понимаем, что топ-менеджеры не должны оптимизировать процессы самостоятельно - это дело профессионалов. Но руководителям необходимо понимать, как работают эти специалисты, чтобы правильно ставить задачи и принимать результаты. В данной статье мы хотим ознакомить вас с базовыми технологиями по оптимизации бизнес-процессов. Технологий гораздо больше, чем может быть описано в статье, да и понятны многие из них только специалистам. Начнем описание базовых технологий с принципов, без соблюдения которых оптимизация превращается в рассуждения на уровне здравого смысла: или высокое искусство. Мысли глобально, действуй конкретно. Основные принципы технологичной оптимизации Можно выделить четыре главных принципа. Принцип первый. У оптимизации должна быть основа . Суть этого принципа заключается в том, что перед тем как проводить оптимизацию, надо четко выделить бизнес-процессы. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку же надо сначала "увидеть" ход протекания процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей "как есть". Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время (например, из-за их высокой изменчивости), то и оптимизировать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые процессы). Принцип второй. При оптимизации "рыбу чистят с хвоста" . Данный принцип означает, что оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя. А если лично вам ближе подход от общего к частному, то вам нужен реинжиниринг, то есть комплексное, системное, "до основания:". Принцип третий. Решения по оптимизации - неоднозначны . Другими словами, велика вероятность того, что устраняя неоптимальность по одному критерию, мы ухудшаем процесс по другому. Причем недостаточно просто знать об этом, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор. Принцип четвертый. Сотрудники не любят оптимальные процессы . Неизбежным следствием настоящей оптимизации процессов является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление. Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации: 1) Перед тем как начинать работу по оптимизации, необходимо описать существующие в компании бизнес-процессы "как есть" (создать их модели). Описания должны быть четкими, однозначными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному БП, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность. 2) Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (далее мы будем называть ее процедура). Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры. 3) Проанализировав каждую процедуру и определив ее явные недостатки, можно оценить оптимальность управления бизнес-процессом и оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов. 4) Затем надо разработать предложения по исправлению выявленных недостатков, перестроить модель процесса ("как будет"), учитывая данные предложения, пересмотреть действия исполнителей и кандидатуры самих исполнителей (если это необходимо), а самое главное - улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (осуществляемой в процессе реинжиниринга), а в усовершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, когда полномочия устанавливать правила предоставления скидок делегируются менеджеру по продажам, можно вставить в электронную форму бланка-заказа поля, при заполнении которых расчет скидки будет производиться автоматически (при этом может использоваться обычный Microsoft Excel). 5) На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников. Какой должна быть "правильная" схема процесса Итак, главное условие успешности технологичной оптимизации - наличие модели или схемы процесса. Рассмотрим требования к схематическому представлению процессов. Вообще-то их очень много, существуют даже общепризнанные в кругу специалистов нотации, или языки описания. Сейчас остановимся на основных требованиях. Для начала рассмотрим схему процесса, приведенную на рис. 1.
Рис. 1 Пример малоинформативной модели процесса (простая часто встречающаяся схема) Что мы можем понять из такой схемы, не получив дополнительных комментариев и не зная, какова специфика выполнения работ? Увы, очень мало. Нам ясно только то , что некто каким-то образом узнает о начале работ и создает проект договора. Он же отдает проект кому-то на согласование. При согласовании некий отдельный сотрудник (или их группа) неизвестным способом проверяет проект договора. Затем кто-то относит его кому-то на утверждение. Причем не ясно, кто переделывает договор в случае, если при согласовании и утверждении возникают замечания. Непонятно, какие аспекты договора проверяются, не ясно, зачем создается договор, почему и как: Вам не кажется, что неопределенность чересчур велика, а вопросов слишком много? Прежде чем привести пример адекватной схемы, давайте уточним, на какие вопросы мы не находим ответа.
Успешность оптимизации во многом зависит от точности и глубины понимания текущей ситуации. Для этого необходимо собрать и структурировать оптимум информации о деятельности компании. Для того чтобы собрать именно оптимум информации, то есть не мало, но и не слишком много, надо иметь представление об уровнях анализа деятельности. Для оптимизации упрощенно можно выделить пять основных уровней анализа. 1) Операция - это минимальная из анализируемых частей деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля, "машинально", автоматизм ее выполнения приобретается за счет многократного повторения (например, переключить скорость или нажать Ctrl+B в редакторе Microsoft Word, чтобы сделать начертание слова полужирным шрифтом). Любая операция когда-то была действием. 2) Действие - это несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль (например, припарковаться или выписать разовый пропуск). Причем выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться на уровень профессионала, а не начинающего работника. 3) Процедура - это несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат, который в зависимости от процесса может быть документом, вещью или недокументированной информацией (устное сообщение, электронное письмо, факс:) 4) Бизнес-процесс базового уровня - это последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению значимого для организации результата. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, отгрузка товара на склад и т. п. 5) Направление деятельности - это укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня. Возникает логичный вопрос: на каком уровне надо описывать схему процесса? Ведь, с одной стороны, не зная о том, какие операции, действия совершают сотрудники, и в какой последовательности выполняются процедуры, сложно судить о деятельности всего бизнес-направления и необходимых точках оптимизации. Но, с другой стороны, описание процесса на уровне операций, требует слишком больших затрат времени и труда. Поэтому в соответствии со вторым принципом оптимизации ("рыбу чистят с хвоста") описание деятельности компании начинается с описания бизнес-процессов базового уровня, то есть описывается деятельность каждого исполнителя, приводящая к получению результата, значимого для организации. Только отдельные сложные процедуры бизнес-процесса детализируются до уровня действий. Детализация же до уровня операций целесообразна исключительно в случае написания технического задания для автоматизации бизнес-процесса. Существует множество методик описания бизнес-процессов и программных продуктов, поддерживающих эти методики. Выбор методики и программного средства зависит от многих факторов. Например, от масштаба оптимизации, размера компании, бюджета проекта по оптимизации и т. п. Независимо от того, какая используется методика описания, модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы:
Кроме того, при описании бизнес-процесса важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам как способы передачи информации и носители информации (например, информация, переданная устно, в лучшем случае может быть "испорченным телефоном", а в худшем - потеряться). Именно они могут стать одним из объектов оптимизации. Давайте вернемся к рис. 1. Представленная на нем схема на самом деле описывает процесс заключения договора на предоставление телекоммуникационных услуг. Суть первого этапа данного процесса заключается в том, что менеджер по продажам телекоммуникационной компании, в обязанности которого входит работа с клиентами, анализирует полученную от клиента информацию о его потребностях и предлагает ему наиболее выгодное решение. Проще говоря, у клиента есть потребность в получении высокоскоростного канала связи, менеджер по продажам должен понять эту потребность, оценить пропускную способность требуемого канала, найти наиболее выгодный для клиента тарифный план, сделать клиенту предложение и, в случае его согласия, внести все условия в договор. Далее происходит стандартная для большинства компании схема согласования. Договор согласуется с непосредственным руководителем, который проверяет (или не проверяет) правомерность установленных условий, цен, тарифных планов и т. п. Руководитель подписывает договор независимо от того, проверил он его или нет, фактически подтверждая тем самым свою ответственность за то, что данный контракт принесет компании прибыль. Если контракт окажется убыточным, руководитель сделает вывод о том, что все-таки нужно было проверить договор. (Способы проверки - это тема отдельной беседы, беседы о системе контроля или, как модно говорить, системе контроллинга.) Затем договор попадает к юристу, который проверяет его правомочность. Он определяет, не противоречит ли договор законодательству, не нарушены ли интересы компании, сможет ли компания выиграть дело в суде, если оно будет возбуждено. Юрист также подтверждает своей подписью то, что он проверил договор, а значит, несет ответственность за правомочность данного договора. После этого финансовый менеджер проверяет, правильно ли с точки зрения финансовой схемы компании был заключен договор. Он выясняет, соответствуют ли цена, скидки, условия платежа утвержденным нормам, или клиент получил привилегированные условия. Если условия совершения сделки отличаются от общепринятых, он требует объяснить, почему. И в итоге опять подпись, которая опять же подтверждает ответственность. Конечно, на каждом из этих этапов договор может и не быть согласован. В этом случае менеджер должен провести его доработку, после чего цикл повторяется. Самое интересное начинается после того, как клиент получает данный договор, для согласования которого потребовалось приложить столько усилий, и выясняется, что "его не правильно поняли": Это значит, ошибка произошла на самом первом этапе процесса, во время приема устной информации. В нашей практике был один забавный случай. Генеральный директор управляющей компании получил проект договора согласованный всеми замами, но без названия компании, от имени которой он заключается. Как вы думаете, отражает ли описанный нами процесс схема, приведенная на рис. 1? Скажем так, с трудом: Как в романе "Двенадцать стульев": ": это ваш мальчик?" - "Мальчик: Кто скажет, что это девочка, пусть первый бросит в меня камень!" Назвать Кису Воробьянинова девочкой, конечно, нельзя, но и на мальчика он не похож. На рис. 2 приведен пример схемы, более полно отображающей процесс заключения договора.
По такой схеме (при наличии знаний и опыта участия в процессе) уже можно проводить оценку оптимальности. Окончание следует
Страница сайта http://silicontaiga.ru
Оригинал находится по адресу http://silicontaiga.ru/home.asp?artId=4816 |
