Некоторые особенности управления распределенными мультипроектами

В данном обзоре будут рассмотрены некоторые особенности организации проектной работы в рамках осуществления распределенных мультипроектов.

Под термином "распределенные мультипроекты" понимается последовательная реализация группы глобальных задач, которые декомпозируются и реализуются на двух и более уровнях исполнения. Для удобства восприятия далее используется термин "глобальные проекты".

Представим характерную структуру глобального проекта.

Глобальный проект

Региональный проект А

Региональный проект В

Региональный проект С

Локальный проект В1

Локальный проект В2

Локальный проект В3

Для каждого проекта на каждом из уровней определены цели, сроки, бюджет, ресурсы и ответственный исполнитель, т.е. "менеджер проекта".

Практически для любого проекта можно выделить определенные типовые процессы, описать его организационную и инфраструктуру .

Далее будут рассмотрены вопросы формирования и функционирования структуры проекта, типовые исполняемые функции, особенности движения и модификации информации.

Организационная структура глобального проекта.

Для каждого проекта на каждом уровне должен быть назначен ответственный за реализацию, т.е. "менеджер проекта". Здесь и далее подобное обозначение может определять как должность, так и роль, которую исполняет определенное должностное лицо.

Исполнение глобальных проектов невозможно без привлечения экспертов, специалистов в предметной области.

Очевидно, что необходимо привлечение технических экспертов, специализирующихся в предметной области исполняемого проекта. Т.е. возникает необходимость в роли (должности), которую мы определим как "технический эксперт" [1] .

Также не обойтись без привлечения специалистов в области финансов, которые непосредственно осуществляют исполнение и контроль финансовых задач, т.е. необходима роль "финансового эксперта".

Аналогично предыдущему в реализацию глобальных проектов должен быть вовлечен на постоянной основе советник по юридическим вопросам, т.е. "эксперт-юрист".

Ведение проектов, тем более глобальных, практически невозможно без создания специализированного информационного ресурса с функциями консолидации и распределения информации. Наиболее удобная и распространенная модель такой информационной системы - портал. По мере реализации проекта в портале будет накапливаться значимая и важная информация, а значит, становится необходимым исполнения функции (роли) защиты информации, и вообще - системного администрирования деятельности портала.

Кроме того, по мере реализации проекта довольно скоро может обнаружиться, что часть данных, предоставленных из одного из локальных или региональных проектов не совместима с данными по другим проектам. Подобная ситуация возникает от того что порядок внесения текущей информации в портал существенно по-разному понимается исполнителями разных уровней.

Безусловно, данная задача в первом приближении должна быть решения на стадии выработки общей методологии реализации глобального проекта. Но всякая "живая" методология требует постоянной модификации и уточнений. Поэтому закономерно предположить появления в проектной команде роли "эксперта по методологии".

Для полноты картины необходимо упомянуть необходимость в public relation -менеджере и риск-менеджере, чья основная задача состоит в оценке и минимизации рисков, возникающих в процессе исполнения проекта.

Наконец, сложно предположить, что рабочее взаимодействие всех членов проектной команды на всех уровнях будет осуществляться "лицом, принимающем решение". Для выполнения этой функции потребуется введение роли "координатора проекта".

Таким образом, в результате рассмотрения всех типовых функций (и ролей) проектной команды можно представить типовую организационную структуру глобального проекта следующим образом.

Менеджер проекта

Координатор проекта

Технический эксперт

Финансовый эксперт

Юридическийэксперт

Методическийэксперт

IT и информ. безопастность

Public Relation

Риск-менеджер

Разумеется, приведенная структура может быть изменена и, возможно, упрощена на уровне локальных проектов. Т.е. там, где речь идет не столько о проектах вообще, а о перечне задач для реализации исполнителями.

Типовые процессы проекта.

В глобальных проектах можно выделить несколько типовых процессов, которые происходят между его основными компонентами.

1. Процессы постановки задач.

2. Процессы декомпозиции задач с верхних уровней на нижние.

3. Процессы подготовки (разработки) решений для каждого из уровней задач.

4. Процессы и процедуры согласования решений.

5. Процедуры принятия решений.

6. Процессы реализации локальных задач.

7. Процессы подготовки и предоставления отчетности.

8. Процессы и правила консолидации отчетности.

9. Анализ рисков.

10. Модификация задач.

11. Контроль исполнения. Включая внешний, "аудиторский" контроль.

12. Мета-процессы. Т.е. процессы совершенствующие процессы - это основная задача эксперта по методологии.

Указанный список приведен для того, чтобы продемонстрировать те сферы, в которых должно быть достигнуто единообразие и совместимость подходов для успешной реализации и, вообще, достижения управляемости в рамках глобального проекта.

Информация в глобальных проектах.

Вопросы управления информацией в глобальных проектах, как правило, не отличается от стандартно используемых подходов и правил. Тем не менее, необходимо выделить следующую особенность: информационные потоки на каждом уровне глобального проекта четко разделяются по критерию адресата.

А именно: есть информация служебная, получаемая, обрабатывающаяся и используемая по обычным правилам; есть информация публичная, которая далеко не всегда является простой частью информации служебной, а требует специально подготовки (редактуры), и информация конфиденциальная, по сути, это - данные управленческого учета, на основании которой собственно и принимаются решения в рамках проектов.

Выводы.

1. Реализация глобальных проектов является особой формой деятельности, для которой необходимы особые виды инфраструктурного обеспечения.

2. Реализация глобальных проектов требует детальной методической (или методологической ) проработки порядка исполнения процессов и процедур, регламентов и правил. Методическая работа не должна прекращаться до момента собственно завершения проекта.

3. Типовые подходы и методы управления проектами в рамках глобальных проектов имеют существенно меньшую значимость, чем методическая согласованность действий участников на всех уровнях исполнения.

В рамках данного обзора приведены только аспекты, возникающие в "первом приближении" к данной проблематике. Рассмотрение аспектов "второго уровня приближения" требует конкретизации деталей, фокусировании на предметной сфере, и, возможно, будут рассмотрены позже.