Как куют кадры экспортёры ПО среднего размера?

НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ НАБОРА, МОТИВАЦИИ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Крылатые слова "Кадры решают всё" особенно актуальны по отношению к компаниям, разрабатывающим ПО. Ведь главный капитал этих компаний - грамотные специалисты. Вопрос лишь в том, где их взять и как правильно стимулировать. Мнения на этот счёт есть самые разные, вплоть до противоположных. Что и проиллюстрировал круглый стол под названием "Особенности набора и удержание кадров в компаниях - экспортерах программного обеспечения. Мотивация и развитие персонала", который прошёл в нашей редакции в феврале. Вообще говоря, первоначально мы хотели ограничиться лишь "национальными особенностями" средних по размеру фирм, работающих в области модного ныне офшорного программирования (под этим процессом обычно понимается разработка софта по заказам западных компаний), но участники беседы (из компаний, разрабатывающих ПО) почему-то дружно предпочли называть себя более широким термином - экспортёры ПО. Мы не стали препятствовать их амбициям, но для себя решили, что этих экспортёров надо всё же как-то классифицировать - дабы было предельно ясно, о персонале каких именно фирм идёт речь. Однако вопрос такой классификации оказался не настолько простым, как представлялся нам поначалу. Поэтому в конце концов мы решили дать определение этого термина и считать, что экспортёром ПО может считаться компания, работающая в одном или более из перечисленных ниже направлений деятельности:

• выполнение заказов зарубежных фирм;
• разработка готовых программных продуктов, продажа их за рубеж или лицензирование отдельных модулей этих пакетов (а также лицензирование технологий);
• выполнение сервисных заказов зарубежных фирм (ИТ-консалтинг и системная интеграция).

А в какой именно пропорции эти направления деятельности присутствуют в портфеле предложений фирмы, не так уж в данном случае и важно.

Для объективности к участию в нашем заседании мы пригласили не только представителей фирм-разработчиков среднего размера, но и ведущих специалистов рекрутинговых компаний, время от времени (или постоянно) поставляющих в эти самые фирмы "светлые головы", т. е. те самые кадры, которые всё и решают.

Памятуя о том, что для большинства наших читателей важно не только то, что сказано, но и кто именно это сказал, в отдельных "врезках" содержатся краткие сведения о компаниях, представители которых любезно согласились ответить на предлагаемые вопросы. Активными участниками нашего круглого стола стали:

• Игорь Тихий, директор по маркетингу и развитию бизнеса компании Artezio;
• Анна Баратова, директор по персоналу компании Artezio;
• Юлия Ровинская, директор по маркетингу Центра программного обеспечения Auriga;
• Валентина Щедрина, PR-директор компании SPIRIT;
• Лариса Лукашёва, директор по персоналу компании SPIRIT;
• Елена Бурова, и. о. директора по персоналу компании "Аплана";
• Мария Драган, руководитель службы маркетинга компании "Аплана".
• Елена Познякова, генеральный директор агентства "Коннект Персонал";
• Каролина Панфёрова, директор по развитию бизнеса рекрутингового агентства Lyte recruitment services;

ТРИДЦАТЬ ТРИ БОГАТЫРЯ

Прежде чем переходить к обсуждению кадровых проблем, стоит уточнить, сколько в России компаний, являющихся предметом нашего обсуждения. Но поскольку реестра отечественных экспортёров ПО в природе не существует, однозначного официального ответа на этот вопрос тоже нет. Возможны лишь экспертные оценки. Валентина Щедрина справедливо отмечает, что практически все фирмы, "делающие погоду" в этом сегменте отечественного ИТ-рынка, являются членами ассоциации "Руссофт". Их список (в нём около 70 строк) можно найти на сайтеwww.russoft.org/russoft/?members.

Игорь Тихий: "Давление на работодателей со стороны программистов находится ещё только в начальной стадии"

По мнению Игоря Тихого, компаний - экспортёров ПО с численностью персонала около 200 человек в нашей стране более тридцати. С ним почти согласна Каролина Панфёрова. Она считает, что экспортёров ПО в нашей стране около сотни, но в границы, очерченные Игорем, попадает примерно 30% из них.

Невольно приходит на ум былинная цифра "33" (помните 33 богатырей из сказки А. С. Пушкина о царе Салтане?). Её подтверждает и Елена Познякова, которая говорит: "По имеющимся у нас сведениям, в России достаточно крупными офшорными проектами (и довольно давно) занимается около 30 компаний. В последнее время на этом рынке интенсивно появляются новые игроки, которые начинают формировать структуры, на 90% состоящие из программистов. Средняя численность подобных компаний - от 150 до 170 человек. Всего же ИТ-компаний, занимающихся в нашей стране заказными разработками, по данным "Коннект Персонала", насчитывается более пятисот. Крупных экспортёров ПО (они, как правило, поставляют софт и на российский рынок) в нашей стране более десяти. Кроме того, около 300 компаний разрабатывают программные продукты для решения своих внутренних задач. Причем у последних ИТ-отделы насчитывают пять-семь проектных групп. Эти компании очень сильно влияют на кадровый рынок, а различий по требованиям к software-специалистам у них практически нет. Все они ориентированы на текущие возможности кадрового ИТ-рынка и предлагают для знатоков своего дела схожие условия работы".

Мария Драган: "В средней компании сотрудник имеет возможность пробовать себя в разных ролях, получать несколько компетенций параллельно"

В дружине, возглавляемой дядькой Черномором, было, похоже, всего два уровня иерархии: собственно дядька (руководитель) и богатыри (исполнители). У обсуждаемых нами экспортёров ПО организационная структура несколько сложнее. Но ненамного. В них, по мнению Игоря Тихого, таких уровней обычно три: топ-менеджеры, руководители проектов, разработчики. Разумеется, в каждой компании в зависимости от её специализации может быть и более сложная градация. Но, как дружно отмечают практически все участники нашего круглого стола, проблемы с подбором и удержанием персонала наблюдаются на всех уровнях.

Решаются же эти проблемы как собственными силами, так и с помощью кадровых агентств. При этом нет противопоставления внутренних служб персонала внешним рекрутинговым компаниям. Не наблюдается и стремления отдать все эти проблемы на аутсорсинг. Спрашивается, почему. "Полагаю, что во всех обсуждаемых нами фирмах сейчас есть свои службы по персоналу (HR-отдел), так как ни одно кадровое агентство все нужды конкретной компании удовлетворить не может, - сказал Игорь Тихий. - В Artezio, например, расклад таков: 90% вакансий закрывает наш HR-отдел, 10% - рекрутинговые агентства".

Елена Познякова считает, что услугами кадровых агентств регулярно пользуются примерно 20% экспортёров ПО. При этом причинами обращения обычно являются либо сложности в закрытии редких позиций, либо необходимость массового подбора редких и востребованных на рынке специалистов в очень сжатые сроки. Она также отмечает, что на первом этапе формирования фирмы - экспортёра ПО среднего уровня 100% вакансий закрывается с помощью рекрутинговых компаний, затем появляется свой отдел по работе с персоналом, а агентство выполняет лишь разовые задачи.

Елена Бурова: "Взаимоотношения с сотрудниками не диктат, а партнёрство, построенное на совпадении целей"

Пушкинские богатыри, подобно легендарной Афродите, вышли из пены морской. C появлением на свет высших менеджеров, руководителей проектов и рядовых разработчиков дело обстоит несколько сложнее. Они, увы, не возникают самопроизвольно из воды. Их также не приносят аисты и не находят в капусте. Да и генные инженеры пока могут похвастаться лишь воспроизведением внешних параметров клонируемых объектов. Впрочем, не исключено, что гены (а также окружающая среда и иные факторы, влияющие на формирование личности) всё же играют некоторую роль при определении тех специальностей, где конкретный человек может проявить себя наиболее ярко. К сожалению, грамотно построенная система профориентации в нашей стране практически отсутствует и молодежь при выборе вуза руководствуется не свойствами собственных хромосом и даже не требованиями рынка, а чаще всего советами друзей и пожеланиями родителей. Более детально вопрос о том, где и как надо "ковать" программистов, мы рассмотрим несколько ниже. Пока же ограничимся лишь тем фактом (его подтверждает большинство участников нашего стола), что при заполнении вакансий в обсуждаемых нами компаниях главным образом котируются выпускники следующих московских вузов: МГУ им. М. В. Ломоносова, МИФИ, МФТИ, МГТУ им. Н. Э. Баумана, МАИ, Московского технического университета связи и информатики (МТУСИ, ранее - Московский институт инженеров связи) и Московского государственного института электронной техники (ныне - технический университет). Высоко ценятся и выпускники государственных технических университетов других крупных городов, окончившие факультеты прикладной математики, физики, вычислительных систем и комплексов.

Пушкин не акцентирует внимание читателей на том, кто кому диктовал условия существования: богатыри - работодателю (батюшке-царю) или наоборот. Но, надо полагать, имел место некий консенсус, обеспечивающий безбедное существование владыке и приемлемые условия труда и отдыха его дружине. Что же касается экспортёров ПО, то, по наблюдению Каролины Панфёровой, компаниям-работодателям приходится всё чаще считаться с мнением своих сотрудников. Они (сотрудники) диктуют не только уровень заработной платы, но и режим труда. Дело в том, что программисты и разработчики любят устраивать себе гибкий график. Очень много потенциальных сотрудников говорят: я не хочу работать с девяти утра, хочу заканчивать работу когда хочу и чтобы не было графика, а судили по моим результатам. Поэтому одна из проблем, которую должны решать работодатели, - организация работы. Каролина считает, что в настоящее время в большинстве случаев "баланс сил" находится на стороне разработчиков, но компании, которые могут предложить своим сотрудникам солидную "белую" зарплату и хороший соцпакет, могут сами диктовать свои условия.

С ней соглашается Елена Познякова: "Тот факт, что сегодня на кадровом рынке ведущую роль играет специалист, доказан. По данным исследовательского центра агентства "Коннект Персонал" в настоящее время кандидат выбирает новое место работы из семи примерно равных предложений. Поэтому ради привлечения и удержания сотрудников в организациях продумываются комплексные системы мотивации. Сегодня выигрывает тот руководитель, который видит значимость каждого сотрудника в своей компании и строит в коллективе партнерские отношения. По моим данным, в 2005 г. по сравнению с 2004-м количество контрпредложений о работе увеличилось в пять раз. При этом нередко ключевые сотрудники "перекупаются" своими же работодателями по факту написанного заявления об уходе. Иными словами, работодатель предлагает те условия работы (часто они привлекательнее рыночных и находятся на гране возможностей компании), от которых сотрудник, желающий покинуть компанию, не в состоянии отказаться".

Итак, ИТ-специалисты понимают, что они востребованы и их амбиции растут. С этим надо что-то делать. Что именно? Если человек принял решение об уходе, его нужно с чистой душой и красиво отпускать. Предложение с новыми условиями его удержит на несколько месяцев. И в такой ситуации на его прежнюю лояльность надеяться не стоит. Одним словом, нужно принимать меры своевременно и в комплексе, создавать политику управления персоналом.

Важно увидеть свою компанию изнутри с точки зрения её привлекательности как работодателя. Не надо думать, что потенциальные сотрудники живут в информационном вакууме. Ведь прежде чем принять то или иное предложение, опытный специалист может выйти в форум, пообщаться с бывшими специалистами фирмы-работодателя, навести справки у ныне работающих и их знакомых. И только затем принять решение. При этом он интересуется не только причинами текучести кадров на данном предприятии, но и "платежеспособностью" проекта, на который его приглашают, а также динамикой его развития. Как известно, слухами земля полнится, в одни компании люди идут охотно, а в другие - ни в какую не соглашаются. Именно от образа мыслей высшего руководства компании, зависит образ всей организации и её деловая репутация.

А вот Игорь Тихий полагает, что давление со стороны сотрудников находится только в начальной стадии. Так, компания Artezio испытывает его ещё только первый год. Но, как отмечает Игорь, если рост количества открытых вакансий будет идти с той же скоростью, что и сегодня, это давление будет неизбежно нарастать. C некоторой грустью он отметил: "Программисты, которые часто меняют место работы, очень заинтересованы в разогревании рынка. Но сейчас уровень знаний людей, претендующих на одну и ту же вакансию, в общей массе упал, а их запросы выросли. Однако делать нечего, компании вынуждены менять свой подход к кадровым проблемам и тратить дополнительные ресурсы из-за того, что у приходящих программистов завышенные требования. То есть идти на поводу и брать на большие деньги людей, профессионально стоящих гораздо меньше".

Однако не так страшен чёрт (в нашем случае - "программер-окладоискатель"), как его малюют. Анна Баратова говорит: "В любой компании всегда есть ключевые сотрудники и неключевые - так называемые сотрудники замены. Если первые почти всегда диктуют свои условия (чем они хотят заниматься, как, в каком режиме), то вторые обычно ведут себя значительно скромнее". Она также отмечает, что деньгами и хорошим соцпакетом уже никого не удивишь. Профессиональный "джобсикер" (job seeker - ищущий работу, работоискатель) всегда будет допытываться, что представляет собой компания-работодатель и насколько она стабильна. А профессионалы плюс к этому всегда стремятся узнать, чем конкретно они будут заниматься. И интересной работой их можно привлечь и удержать.

Лариса Лукашёва: "Компания, заинтересованная в квалифицированных кадрах, просто обязана предоставить своим сотрудникам все возможности для профессионального развития и карьерного роста"

"Понятно, что чем выше позиция, тем более индивидуального подхода она требует, но диктат в нашей ИТ-среде я считаю недопустимым явлением, - утверждает Лариса Лукашёва. - В то же время компания, заинтересованная в квалифицированных кадрах, обязана предоставить своим сотрудникам все возможности для профессионального развития и карьерного роста. Надо стремиться, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали на как можно более продолжительном отрезке времени. А для этого надо постоянно отслеживать потребности сотрудников". Эту же точку зрения разделяет и Елена Бурова: "Для нас взаимоотношения с сотрудниками - не диктат, а партнёрство, построенное на совпадении целей. Мы стремимся к тому, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали на как можно более продолжительном отрезке времени. А для этого надо постоянно отслеживать потребности сотрудников, чтобы своевременно предлагать новые возможности развития".

Разумеется, только "пряниками" - какую бы форму они ни принимали - кадровую проблему не решить. Очень тонкое и справедливое замечание сделала Мария Драган: "С одной стороны, в настоящее время присутствует определенная напряженность и перегретость рынка, а с другой - есть сотрудники, которым идеально подходит работа именно в вашей компании, и есть "не ваши" сотрудники. Это вопрос о системе ценностей. Если речь идёт о "торговле" только по уровню зарплаты, то на рынке всегда найдется компания, которая предложит лучшие условия. На наш взгляд, пусть сотрудников будет меньше, но это будут люди, которые хотят работать именно у нас, разделяя ту систему ценностей, которая сложилась в нашей компании. Как бы ни был разогрет рынок, они будут приходить". Очень правильно сказано. Как в Библии: "Ищите и обрящете". Если, конечно, хватит терпения.

ПОМОЖЕТ ЛИ НАМ ГОСУДАРСТВО?

Один из вопросов нашего круглого стола звучал так: "Какие конкретные шаги может предпринять государство для поддержки отрасли экспортного программирования?".

Валентина Щедрина: "Без вмешательства государства вопросы эффективности образования не решишь"

По мнению Валентины Щедриной, слугам народа прежде всего надо что-то сделать для повышения эффективности образования. Она считает, что без вмешательства государства здесь не обойтись. Прежде всего, нужно решить проблему с финансированием вузов и различных научных программ и тем самым привлекать, растить и удерживать квалифицированный профессорско-преподавательский состав. А также создавать специальные фонды и общую инфраструктуру для поддержки дополнительного образования и спецкурсов (например, для студентов 4-5 курсов). При этом решилась бы проблема и с мотивацией студентов, которые изначально понимали, что они будет делать дальше.

С ней согласна Каролина Панфёрова: "Да, вопросы подготовки и переподготовки ИТ-кадров требуют скорейшего решения. Во многих странах мира существует кредитная система обучения. В России же она находится в зачаточном состоянии".

Игорь Тихий считает правильным, чтобы государство не облагало налогами расходы компании на подготовку специалистов. Ведь при этом повышается квалификация людей, которые затем станут зарабатывать деньги (в том числе за счёт зарубежных заказов) и платить в отечественную казну налоги. Сейчас компании не заинтересованы во вложении средств в подготовку специалистов. Возникает своего рода двойной риск: мало того, что ты подготовил человека и затратил на это определённые финансовые ресурсы, так ещё и не имеешь уверенности в том, что его у тебя не перехватит другая компания.

Елена Познякова задаётся вполне практическими вопросами: "А много ли россиян способно получить в нашей стране полноценное техническое образование? Сколько из них просто не в состоянии заплатить за своё обучение?". К сожалению, конкретных ответов на эти вопросы никто дать не смог. А вот о количестве людей, поступивших в вузы и окончивших их, некоторые цифры прозвучали. Статистика, которую Игорь Тихий почерпнул на одном из недавних заседаний в Санкт-Петербурге, оказалась очень невесёлой: на данный момент демография в Центральной России такова, что каждый год наблюдается снижение числа поступающих в вузы; меньше становится и выпускников школ. Если в позапрошлом году в городе на Неве было 62 тыс. абитуриентов, то в прошлом - всего 45 тыс. Одним словом, есть проблема с демографией. Поэтому ряд вузов отправляет свои выездные приемные комиссии в Ростов-на-Дону, Волгоград и другие крупные города. То есть единственный путь утоления кадрового голода - это миграция, других вариантов нет.

Юлия Ровинская: "Важным мотивационным фактором для сотрудника является работа над интересным проектом"

Юлия Ровинская сообщила, что весной 2004 г. Auriga провела исследование. Её специалисты посмотрели учебные планы и программы разных вузов по всей России и посчитали, сколько в год выпускается людей, обученных соответствующим навыкам и потенциально способных работать в области программирования. Таковых за 2003-2004 учебный год набралось 225 831 человек (для Индии аналогичный показатель примерно на треть меньше - 165 121 человек). По мнению Юлии, это та свежая ИТ-сила, которая может работать на рынке.

Однако г-ну Тихому размеры этой армии потенциальных разработчиков кажутся сильно завышенными. Он говорит: "Если бы у нас выпускалось по 225 тыс. программистов в год, то их зарплаты падали бы и падали. На мой взгляд, объективная реальность заключается в том, что людей, готовых к работе, один вуз выпускает максимум 300 человек в год. Более того, в большинстве вузов название инженерной специальности "высшая математика и кибернетика" не имеет никакого отношения к работе на ИТ-рынке. Как ни странно, но в российской системе высшего образования до сих пор нет специальности программиста".

Повышение эффективности образования и приведение его в соответствие с реальными потребностями рынка - лишь одна из обязанностей соответствующих ведомств. Есть и другая, не менее важная, о которой сказала Мария Драган: "Если государство облегчит экспортёрам ПО налоговое бремя, нам будет проще создавать привлекательные условия в конкуренции за персонал".

ИТ-ВУЗЫ И ТЕХНОПАРКИ

Постоянно - в том числе на самом высшем уровне - звучат призывы активизировать процесс создания в нашей стране технопарков. А возможно ли быстро заполнить эти технопарки кадрами? "Задача сложная, но выполнимая, - считает Игорь Тихий. - Первоначальным костяком команд в технопарках по идее становятся те, кому удобно их расположение. Остальные же кадры невозможно заинтересовать без развитой инфраструктуры, привлекательных условий по приобретению или аренде жилья, помощи в переезде и адаптации. Важна работа в регионах, желательно при непосредственном участии сотрудников технопарка. Кадровую же проблему может помочь решить создание в этих технопарках ИТ-вузов. На мой взгляд, в нашей стране гораздо проще фактически с чистого листа создавать новый ИТ-вуз, чем пытаться перестроить ИТ-программы в уже действующих институтах. Кстати, именно по этому пути пошла Индия. Правда, сначала она строила ИТ-ПТУ, а потом уже ИТ-вузы".

Похоже, мечта о том, чтобы ИТ-ПТУ росли как грибы, многим по душе. "Да, c создания ИТ-колледжей, дающих за два-три года дополнительное профессиональное ИТ-образование, надо и начинать, - говорит Каролина Панфёрова. - За это время специализированного программиста вполне можно подготовить". А Елена Познякова добавляет: "Эти учебные заведения могут способствовать не только повышению квалификации молодежи, но и переходу из других сегментов рынка в ИТ-сферу вполне зрелых людей, готовых получить второе, а то и третье высшее образование". Но есть один тонкий момент, своего рода психологически-лингвистический. Его подметила Анна Баратова: "Только не надо на эти учебные заведения вешать ярлык ПТУ, он имеет негативный оттенок. Пусть это будет вуз, но не в формате традиционного пяти-шестилетнего образования". C ней не совсем согласен Игорь Тихий, который считает: "Дело не в названии. И не так уж важно, будут привязаны ИТ-вузы к какому-либо технопарку или не будут. Но в любом случае они должны быть коммерческими". Причину своего неверия в эффективность работы чисто государственных вузов г-н Тихий не объяснил. Видимо, считая, что она и так всем понятна.

ГДЕ ЛУЧШЕ РАБОТАТЬ?

Отечественным компаниям на рынке труда весьма серьезную конкуренцию составляют зарубежные фирмы, так и норовящие открыть свои филиалы в городах, где ещё не перевелись научные школы и в изобилии "водятся" выпускники престижных вузов. Считается, что работать в зарубежных фирмах не только престижно - так как затем можно добавить соответствующие строчки в своё резюме и утвердительно отвечать на неизменный вопрос "забугорных" работодателей об опыте работы в иностранной компании, - но и полезно (с точки зрения языковой практики и организации труда). Но за всё приходится платить.

Елена Познякова: "У экспортёров ПО различий в требованиях к software-специалистам практически нет"

"Да, считается, что работать в зарубежных компаниях престижно, - говорит Юлия Ровинская. - Поэтому скорее они диктуют свои условия потенциальным сотрудникам, чем наоборот. Однако крупные (т. е. насчитывающие свыше 1000 человек штатного персонала) российские предприятия тоже имеют некий бренд и могут диктовать свои условия труда (режим работы, уровень зарплаты, компенсационный пакет и т. д.). Хуже приходится не столь крупным фирмам, которые, находясь в ситуации перегретого кадрового рынка, во имя удержания нужных людей в ряде случаев вынуждены предпринимать действия, идущие в ущерб собственным финансовым интересам".

Однако с точки зрения персонала работа в небольших и средних компаниях имеет немало положительных сторон. Так, по мнению Марии Драган, в средней по размерам компании сотрудник имеет возможность пробовать себя в разных ролях, в разных проектах, получать несколько компетенций параллельно. В крупной же компании - западной или российской - велика вероятность того, что человек попадёт в ячейку отформатированной структуры, и чтобы изменить текущий статус и попробовать себя в другом направлении, ему нужно будет приложить гораздо больше усилий.

С ней согласна Валентина Щедрина: "Да, крупные зарубежные ИТ-бренды могут предложить лучшие материальные условия, но в больших фирмах специалист, как правило, попадает в бюрократичные условия, становится винтиком в отлаженной машине, сталкивается с узостью и ограниченностью задач, теряет возможность реализовывать свои таланты. Один из наших программистов как-то сказал мне: "Я горжусь тем, что наш софт приносит пользу людям во всех странах мира. Кроме того, здесь меня привлекает дружелюбная атмосфера, удобный гибкий график работы, широкие возможности для творчества. Опять же - хорошая зарплата. А вот в западной компании я бы пахал на Америку, а не на Россию. И там, скорее, конвейер и бюрократия, чем творчество". Кстати, треть наших специалистов трудится у нас уже более пяти лет. Значит, внутренний климат компании и возможность работать над интересными уникальными проектами - очень важные факторы".

ЗАРПЛАТА

Многих интересует, на какую стартовую зарплату может рассчитывать выпускник вуза в компании, занимающейся разработкой ПО. По мнению Игоря Тихого, это зависит от вакансии и реальных знаний "джобсикера". Но обычно речь идёт о сумме, эквивалентной 400-800 долл.

Анна Баратова: "К сожалению, уровень текучести кадров на ИТ-рынке вырос"

Называя сходные цифры, Елена Бурова рассказала о том как в "Аплане" принято "растить" специалистов: "Если сотрудник работает и одновременно где-то учится, то вероятнее всего он будет зачислен на полставки. Но уже с самого начала мы выстраиваем для него программу развития, включающую самообучение и в случае необходимости получение сертификатов. Кроме того, к нему прикреплен наставник, который вводит его в проект, контролирует выполнение задач. В результате - в среднем через год или меньше - этот специалист набирает нужный профессиональный уровень и может рассчитывать на среднюю по компании зарплату".

О почти равных условиях денежного содержания, предлагаемого молодым программистам, свидетельствует и Елена Познякова: "Большинство современных студентов сложно назвать начинающими, их опыт работы в коммерческих проектах начинается уже со второго курса. И их приглашают в компании на зарплату 1000 - 1200 долл. в зависимости от опыта и потенциала.

По нашим данным, на сегодняшний день у сотрудников фирм-разработчиков средней численности (около 200 человек) зарплата специалистов приблизительно одинакова: в диапазоне 2000-2200 долл. у Java-программистов и около 2500 долл. - у ведущих программистов. Если же говорить о потенциальных сотрудниках с двух-трёхлетним опытом работы в коммерческих проектах, то обсуждение зарплаты начинается с 1700 долл.".

Но, как говорили ещё древние мудрецы, всё течет, всё изменяется. Анна Баратова отмечает: "Запросы студентов (да и других людей с минимальным опытом, которые приходят на стажёрскую позицию) за минувший год выросли. Поэтому мы повысили ставку, предлагаемую студентам. Мы в принципе готовы принять на работу людей, которые ещё учатся, но рассчитывают примерно на 400 долл. в месяц. В то же время у нас очень строгий отбор. Мы берем лучших и растим их. Компания не так давно начала практику внутреннего обучения. Но ещё нет статистики, что будет с ними через год. Однако лучшие студенты уже выросли, и я прогнозирую, что у них зарплата увеличится раза в два".

НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ

Все участники нашей дискуссии сошлись во мнении, что если молодые (лет этак до тридцати) сотрудники во главу угла ставят финансовые условия своего труда и возможности профессионального роста, то опытным специалистам кроме денег и сертификатов нужно что-то ещё. Однако чёткую иерархию нематериальных ценностей выстроить не удалось (да и едва ли кому удастся). Поэтому ограничиваемся их перечислением.

Каролина Панфёрова: "Вопросы подготовки и переподготовки ИТ-кадров требуют скорейшего решения"

Елена Бурова главным нематериальным фактором мотивации считает благожелательную атмосферу в коллективе. По её словам, в компании "Аплана" даже в самые напряженные моменты работы над проектом стараются не создавать искусственно атмосферу прессинга, а строить отношения на основе сотрудничества и взаимного обмена информацией. В то же время это вовсе не означает отсутствие контроля - по итогам каждого проекта руководитель фиксирует в системе учета компетенций отзывы о работе сотрудников, которые в дальнейшем во многом определяют его востребованность в других проектах и соответственно карьерный рост.

Игорь Тихий уверен, что ни одна разработческая фирма не стремится к созданию стрессовых ситуаций. Но иногда в связи с требованиями заказчика персоналу фирмы приходится трудиться по семь дней в неделю. И простым свободным посещением (с оценкой результата работы по факту) эту проблему не решишь. Так что в том или ином виде давление сверху всегда было, есть и будет.

Елена Познякова добавляет, что важна не только благожелательная атмосфера в коллективе, являющаяся следствием сложившейся корпоративной культуры, но и доверие руководителей к подчиненным. Иными словами, руководитель проекта просто обязан заботиться о том, чтобы в его команде были взаимно совместимые люди.

Разумеется, одной только всеобщей благожелательностью и взаимосовместимостью список нематериальных ценностей той или иной фирмы не исчерпывается. В компании SPIRIT недавно провели опрос среди людей, работающих там уже давно. При этом выяснилось, что "старожилов" в первую очередь удерживают интересные реальные проекты с ведущими компаниями. И всё же, как отмечает Лариса Лукашёва, время от времени возникают ситуации, когда человек работает в интересном проекте на протяжении трёх-пяти лет, но хочет карьерного роста, а в данном проекте уже все позиции заняты. Тогда ему предлагается перейти в другой проект, возможно, не менее для него интересный. Например, тестировщику может быть предложено заняться программированием, инженеру - попробовать себя в качестве пресейла. Главное - наличие необходимых навыков у сотрудников, желание обучаться и расти.

К вышесказанным словам присоединяется и Юлия Ровинская: "Практика нашей компании подтверждает, что важным мотивационным фактором для опытного сотрудника является интересная работа в комфортном коллективе, личность менеджера проекта, а также руководителя соответствующего департамента".

Каких людей на ИТ-рынке больше - тех, кого интересуют только деньги, или тех, кто готов, разумеется, при приемлемом уровне зарплаты, трудиться в хорошем коллективе над интересным проектом, - науке пока не известно, но то, что мотивации разных категорий людей (в зависимости от их возраста, опыта работы и жизненных позиций) существенно различаются, практически ни у кого из участников нашего круглого стола не вызывает сомнений. Всех лучше этот факт зафиксировала Каролина Панфёрова: "Да, специалисты (и не только в области программирования) довольно чётко делятся на две основные группы. Первую образуют опытные профессионалы, которым важна интересная работа и близкий по духу коллектив. Вторую же составляют молодые люди (как правило, в возрасте до 30 лет), более заинтересованные в финансовой составляющей и возможности профессионального роста (в том числе сертификационного обучения за счёт компании). Если они понимают, что все эти факторы в вашей компании есть, - они к вам пойдут. В то же время трудно сказать, какая группа на ИТ-рынке сейчас более многочисленна".

Однако похоже, что пока ещё далеко не все работодатели уделяют должное внимание нематериальным факторам мотивации персонала. Так, Анна Баратова отмечает: "Сейчас повсеместно наблюдается пагубная тенденция - удерживать людей исключительно зарплатой. Но человек, которого интересуют только деньги, всё равно рано или поздно уйдёт из компании. По мнению холдинга ЛАНИТ, в который входит наша компания, избежать перегрева рынка труда в софтверной индустрии можно только в том случае, если экспортёры ПО будут действовать сообща". А кто им, спрашивается, мешает это делать?

ТЕКУЧКА РАСТЁТ!

"Благожелательный внутренний дух компании - это, конечно, хорошо, - отмечает Игорь Тихий. - Но не надо строить иллюзий насчёт пожизненной верности фирме со стороны опытных сотрудников. Определённая текучка, увы, будет всегда. Рано или поздно человек доходит до того предела в компании, когда его компетенция оказывается востребованной далеко не полностью. Всегда надо понимать, что даже самый хороший человек всегда может уйти, и быть к этому готовым. Поясню сказанное примером. Из двухсот c лишним человек, составляющих штат нашей компании, примерно треть работает больше пяти лет. Но у нас всего пять-шесть "системообразующих" проектов, и практические возможности "передвижения" сотрудников между ними весьма ограниченны. Поэтому текучка - в последние годы она несколько возросла - есть. А вот, например, ЛАНИТ в целом (с персоналом в 1,5 тыс. человек) имеет текучку в разы меньшую, чем у нас. И я считаю, что это совершенно нормально".

То, что на ИТ-рынке уровень текучести кадров вырос, отмечает и Анна Баратова: "Если не так давно нормой считался 15%-ный уровень, то сейчас данный показатель доходит до 25%. Полагаю, что у всех компаний, представленных за нашим круглым столом, текучка вокруг этой цифры и крутится".

С её мнением c некоторыми оговорками согласна и Лариса Лукашёва. Она говорит: "Я изучала норму текучки в ИТ-компаниях. На зрелых рынках нормой считается уровень в 12-15%. Но Россия пока относится к развивающимся рынкам. Возникает много новых разработческих компаний, а старые фирмы растут и реструктуризируются (в этом случае нередко происходят "кадровые выплески"). К тому же есть много молодых людей, которые ещё не сориентировались, что им, собственно говоря, надо. Поэтому для российского ИТ-рынка в целом уровень текучести кадров в 25-30% считается нормальным. Но в нашей компании в прошлом году реальный уровень текучки составлял около 10%".

Любопытные цифры привела Елена Познякова: "Средний стаж работы ИТ-специалиста в одной компании зависит от его должности. Так вот, оказалось, что у очень востребованных Java-программистов средний стаж работы в одной компании составляет 1,7 года. А у тестировщиков этот показатель ещё ниже - в среднем один год".

ПЕРСПЕКТИВЫ

По мнению Игоря Тихого, наконец-то стало заметно, что экспортёры ПО начали работать со своими сотрудниками более основательно. То есть подходить к ним не как к легко заменяемой "рабочей силе", а как к партнёрам, расположение которых надо не только завоевать, но и постоянно поддерживать. Расти профессионально можно бесконечно, а вот перспективы карьерного роста в рамках отдельно взятой компании далеко не безграничны. Поэтому начинающих программистов приходится удерживать с помощью различных форм обучения (повышения квалификации), а опытных профессионалов - расширением предоставляемых им социальных пакетов и такой хорошо известной с давних времён мерой, как выплата за выслугу лет. Беда в том, что для человека со стороны программы мотивации персонала, действующие в той или иной компании, как правило, остаются "тайной за семью печатями". Пока сам он в эту компанию не попадёт и должным образом там не освоится.

"Интересная складывается ситуация, - отмечает Валентина Щедрина. - Текучка растёт, рынок испытывает кадровый голод, и в то же время люди не всегда понимают, что их ждёт в конкретной компании и что им там могут предложить. Не только в плане сиюминутной зарплаты, но и в смысле профессионального роста".

Что верно, то верно. На сайтах экспортёров ПО среднего размера днём с огнём не сыщешь раздела "Карьера в нашей компании", где доходчиво и ясно излагалось бы кадровая политики фирмы и те возможности, которые открываются в ней как перед "новобранцами", так и перед опытными профессионалами. Что это - недоработка Web-мастеров и служб персонала или боязнь раскрыть перед конкурентами свои секреты? Впрочем, такого рода разделы - большая редкость и у компаний, работающих в других сегментах ИТ-рынка. Вот и приходится "джобсикерам" разными обходными путями узнавать, что представляет собой компания-работодатель и насколько она стабильна. И хорошо, если попавшая к ним информация окажется достоверной. А что происходит с жертвами недостоверной информации, мы знаем. Вспомните хотя бы того же царя Салтана. Правда, там, как и полагается в сказках, справедливость всё же в конце концов восторжествовала. Но некоторым героям, прежде чем дожить до этого торжества, пришлось немало поволноваться и перенести множество лишений.