Верхи не хотят, низы не могут...

CIO

Артур Хамидуллин

Как ни парадоксально, но ситуация, складывающаяся на многих российских предприятиях, соответствует тезису, который вынесен в название статьи. Под "верхами" здесь подразумевается менеджмент предприятия, а под "низами" - специалисты ИТ-подразделений и сотрудники, занимающиеся подготовкой различного рода отчетности. В чем же суть возникшего конфликта?

В последнее время под влиянием развития информационных технологий, коммуникаций, каналов передачи данных, Интернета и т. д. сформировалось новое мощное информационное пространство, а информация сама по себе получила высокую рыночную стоимость. Сегодня на первый план выходит новый элемент конкурентного преимущества любого бизнеса - можно даже сказать, что он становится основным. Это интеллектуальный ресурс.

Понятно, что становление, развитие и функционирование интеллектуального ресурса невозможно вне информационного поля, которое явилось предпосылкой этого качественного перехода к новым аспектам функционирования бизнеса. Резкий рост объемов циркулирующей в мире информации ни один руководитель не в состоянии охватить без предварительного анализа и оценки профессионалами. И, как следствие, функция обеспечения руководителей актуальными, специально ориентированными на принятие решений сведениями о конкурентной среде компании теперь играет ключевую роль. Таким образом, современный мировой бизнес не может существовать без информации, которая стала его основным "энергетическим" источником. Но это "западная" практика, а что же в России?

Компания TopS BI провела исследование потребности бизнес-руководителей в информации и структуры необходимой им информации на примере дистрибьюторского рынка России. Это наиболее динамично развивающаяся область экономики, что заметно не только и не столько в Москве, сколько в регионах, куда начали активно выходить крупнейшие торговые сети, такие, как IKEA, "Рамстор", "Паттерсон", "Ашан", Metro Cash & Carry и другие.

Но интересен этот рынок еще и тем, что он одним из первых формирует потребность в переходе на новые принципы ведения бизнеса. Рынок дистрибуции, пожалуй, пока единственный в России работает в реальном рыночном пространстве и по реальным рыночным законам, когда потребитель каждый день "голосует" своим кошельком. Российские условия предъявляют совершенно новые требования к управлению компаниями, и главные из них - гибкость и быстрота реакции на изменение внешних условий. Таким образом, этот рынок в повседневной работе сталкивается со всеми проблемами, связанными с информационной поддержкой бизнес-процессов.

Наше исследование подтвердило, что у руководства таких компаний имеется реальная потребность в изменении существующего положения, - оно осознает сдерживающий фактор отсутствия информационного пространства компании, которое приводит к неэффективному управлению на всех уровнях принятия решений, а также к неэффективному использованию ресурсов.

Однако при существовании реальной потребности в информации руководство, тем не менее, очень медленно и с большой осторожностью идет на решение этой проблемы. Что же является сдерживающим фактором? Исследование выявило восемь основных проблем:

отсутствие понимания разницы между данными и управленческой информацией;

низкое качество информации;

отсутствие необходимых данных;

большие затраты времени на получение осмысленных ответов на вопросы, касающиеся бизнеса, при обработке огромного количества разрозненных данных;

наличие большого числа посредников между необходимой информацией и лицом, принимающим решение;

незнание современных методов и подходов к решению такого класса задач;

недоверие к возможности решения данных проблем;

внутреннее сопротивление сотрудников.

Данных много, а информации нет

На мой взгляд, в ряду перечисленных проблем одной из основных является непонимание разницы между данными и управленческой информацией. Это непонимание приводит к неправильной интерпретации целей и задач проектов построения систем, обеспечивающих поддержку аналитических и управленческих функций руководства. Из-за этого непонимания и возникают вопросы, связанные с качеством информации, отсутствием необходимых данных, большими затратами времени на получение ответов на вопросы, касающиеся бизнеса, и, как следствие, недоверие к возможности решения данных проблем.

Для того, чтобы проиллюстрировать этот тезис, рассмотрим, какова роль информации в принятии управленческих решений. Выбор руководителем того или иного решения зависит от множества производственных факторов, которые можно представить в виде набора ключевых перспектив (см. таблицу). Эту модель называют моделью Майкла Портера (профессор Гарвардского университета). Умение качественно балансировать приведенные производственные факторы позволяет современному руководителю получать необходимые конкурентные преимущества и решать главные задачи бизнеса: увеличивать прибыль и повышать стоимость компании.

Отслеживать перечисленные факторы и принимать правильные решения помогает качественная информация. Откуда берется эта информация и как обеспечивается ее высокое качество, позволяющее эффективно управлять моделью? Конечно же, в основе информации лежат данные, которых очень много в бизнес-системе: они генерируются постоянно и накапливаются в различных информационных системах или других носителях данных (отчетах, сводках и пр.). Возникает вопрос, почему нельзя управлять моделью на основе данных? Управлять-то можно, но вот здесь и кроется ловушка, которую необходимо учитывать.

Процесс принятия решения можно представить в виде схемы (см. рисунок).

Значение информации в этой схеме можно проиллюстрировать примером работы компаний, продающих товары в кредит. Компании имеют доступ к данным о видах товаров, которые потребители покупают в кредит. Эти данные можно скомбинировать с демографическими данными о различных потребителях и преобразовать их в информацию о покупательских привычках. Поскольку потребители с разным доходом, количеством детей и образом жизни обычно выбирают разные товары, компания должна получить из множества данных информацию, необходимую для понимания этих рыночных сегментов.

Чем же отличаются данные от управленческой информации? Данные - это подробные сведения о конкретных финансово-хозяйственных операциях, характеризующиеся многочисленными подробностями. Их отличительной особенностью также является «привязка» к определенной узкой области деятельности, которая зачастую поддерживается различными информационными системами. Таким образом, данные, описывающие конкретную финансово-хозяйственную операцию, могут быть разнесены по разным источникам.

Данные отвечают на простые и предсказуемые вопросы, например: что, когда, сколько.

Информация же - это ориентированные на бизнес сведения, которые отражают общий смысл сущности бизнеса в целом и направлены на поддержку получения ответов на вопросы, касающиеся бизнеса. Информация позволяет отвечать на сложные вопросы, такие, как: "Что будет, если...?", "Продажи каких изделий из составляющих более 2% общих продаж на 5 и более процентов ниже планируемых?", "Каковы могли бы быть продажи в Казани, если бы они росли так же, как и продажи в Москве?", "Продажи какого товара растут быстрее? Какая будет ожидаемая чистая прибыль по отделениям, исходя из косвенных затрат, валовой прибыли и численности персонала?", "Если мы потратим на рекламу 500 тыс. долларов, то насколько мы должны будем увеличить продажи, чтобы не остаться в убытке?" и многие другие.

Рисунок. Процесс принятия решения.

Достигается это за счет применения методов, определяющих "технологический процесс" преобразования данных в информацию. Все это напоминает производство: на вход подается сырье, и в технологическом процессе данное сырье преобразовывается в продукт - "информацию". А качество этого продукта определяется строгим следованием всем нормативам технологического процесса.

Процесс "производства" управленческой информации включает множество различных операций.

Сбор данных - накопление данных с целью обеспечения достаточной полноты информации для принятия решения в соответствии с требованиями бизнеса.

Формализация данных - приведение данных, поступающих из разных источников, к одинаковой форме, чтобы сделать их сопоставимыми и повысить уровень доступности данных.

Фильтрация данных - отсеивание "лишних" данных, в которых нет необходимости для принятия решений; при этом должен уменьшаться уровень "шума", а достоверность и адекватность данных должны возрастать.

Сортировка данных - упорядочение данных по заданному признаку с целью удобства использования. Это также повышает доступность информации.

Группировка данных - объединение данных по заданному признаку с целью повышения удобства использования и доступности информации.

Архивация данных - организация хранения данных в удобной и легкодоступной форме, служит для снижения экономических затрат на хранение данных и повышает общую надежность информационного процесса в целом.

Защита данных - комплекс мер, направленных на предотвращение утраты данных, на их воспроизведение и модификацию.

Транспортировка данных - прием и передача (доставка и поставка) данных между удаленными участниками информационного процесса; при этом источник данных в информатике принято называть сервером, а потребителя - клиентом.

Преобразование данных - перевод данных из одной формы в другую или из одной структуры в другую.

Когда управленческие решения принимаются на основе первичных данных, это приводит к тому, что получение необходимой информации занимает слишком много времени, а зачастую ее просто не удается извлечь. Все это приводит к принятию неоптимальных решений:

некомпетентных (решения, основанные на недостаточной или неконкретной информации), неверных (решения, основанные на недостоверной информации) или несвоевременных (решения приняты слишком поздно).

Информационный шантаж

Для многих отраслей экономики, в частности для дистрибьюторского рынка, проблема нехватки данных сегодня уже не стоит. Внутренние операции, маркетинговые исследования, Интернет, периодические издания, инсайдерская информация позволяют черпать все необходимые для управления данные. А современные POS-терминалы являются своего рода "нефтяным фонтаном" необработанных данных. Например, такой гигант, как компания Staples, чей оборот составляет 11 млрд. долларов, накапливает 1 гигабайт данных в день.

Однако чтобы все эти данные использовать в управленческих целях, необходимо организовать систему, производящую качественную информацию. Практически нужно выстроить процесс, аналогичный основным бизнес-процессам, поскольку информация - это продукт, обеспечивающий конкурентное преимущество компании.

И вот здесь возникает проблема так называемого внутреннего сопротивления сотрудников компании, связанная с наличием многочисленных посредников между информацией и ее конечным потребителем.

Ни для кого не секрет, что основными владельцами данных во многих компаниях являются ИТ-специалисты, а также аналитики, которые ведут свои персональные базы данных, необходимые им в повседневной работе. Это реальные владельцы данных, ведь только они знают, как эти данные собираются и где хранятся, как организованы базы данных и т. д. К чему это приводит? Вспомним типичную ситуацию, возникающую в конце каждого месяца, квартала или года. К ИТ-специалисту, отвечающему за формирование отчетности, выстраивается очередь, и этот специалист сам определяет приоритет выполнения полученных задач. При этом у него всегда есть оправдание для задержки отчетов, потому что процесс формирования отчетов на основе данных, как мы уже убедились выше, очень трудоемкий и требует значительных затрат времени.

В результате возникает иллюзия незаменимости и непогрешимости специалиста. Вполне реальны ситуации, когда ИТ-специалист шантажирует руководство своим уходом (а кроме него, действительно, никто не знает, где и какие данные находятся).

С другой стороны, отсутствие процесса производства информации вынуждает ИТ-специалистов заниматься не обеспечением качества информации, а рутинной и неэффективной работой по формированию все новых и новых отчетов. При этом нехватка знаний в области бизнеса порождает большое количество итераций общения бизнес-потребителя и ИТ-специалиста при выполнении конкретного запроса.

Отсюда возникает вопрос к руководителям компаний. Являясь потребителями информации, почему они поручают ИТ-департаментам ведение проектов по построению информационных систем поддержки управления? ИТ-специалисты зачастую не в курсе общей стратегии предприятия и не понимают, как соотносятся цели ИТ-подразделения с общим направлением бизнеса компании. Более того, нередко, поручая такие проекты ИТ-департаментам, руководители по существу лишаются возможности построения системы, производящей информацию, поскольку ИТ-специалистам проще и выгоднее самостоятельно собирать данные и строить по ним множество отчетов, обосновывая таким образом свои бюджеты и свою востребованность.

Для того чтобы построить качественную систему, необходимо прежде всего знать бизнес компании. ИТ-специалисты обязательно должны участвовать в таких проектах, но их роль - вспомогательная.

Внедрение информационно-аналитических систем - серьезный и масштабный проект

Подводя итог всему сказанному, можно утверждать, что современным компаниям сегодня необходима система, которая устранит существующие издержки при принятии решения, предоставит механизм бизнес-анализа, позволит менеджерам формировать управленческие запросы к системе и получать адекватные по времени и полные по аналитике ответы. Это в конечном итоге обеспечивает эффективное управление всеми аспектами бизнеса.

Для внедрения таких систем необходимо решить несколько задач:

построить систему производства качественной информации и предоставить конечным потребителям современные инструменты взаимодействия с ней;

обеспечить удовлетворение бизнес-требований как основного предназначения данной системы. Поэтому управлять такими проектами должны бизнес-потребители;

обеспечить высокоэффективную информационную поддержку всех операций, связанных с формированием информационного пространства компании. Для этого необходимо использовать при реализации таких проектов современные технологии.

Наконец, необходимо настраиваться на сложную и кропотливую работу, которая будет практически постоянной, поскольку компания не стоит на месте и система данного класса должна развиваться вместе с ней.

Нельзя недооценивать структуру и качество проектов в области построения информационно-аналитических систем. Почему-то считается, что подобные проекты могут быть выполнены быстро, «малой кровью», и тратить большие деньги вовсе не обязательно. Ведь всего-то и нужно, что собрать данные и надстроить сверху OLAP-приложение. Но практика показывает, что каков подход, таково и качество. Поэтому для успеха необходимо, чтобы внедрение систем такого класса обязательно было основано на проверенной методологии, обеспечивающей качество решения. В проектной команде обязательно должны работать бизнес-консультанты, которые обеспечат реализацию бизнес-требований в системе и - главное - смогут выявить данные, которые критически необходимы, но по каким-то причинам в системе отсутствуют.

Мы не будем обсуждать здесь технические аспекты этой проблемы. Решения для построения информационно-аналитических систем уже давно присутствуют на рынке и получили название CPM (Corporate Performance Management). Их основой является информационно-аналитическое хранилище данных, которое с помощью специального процесса преобразования данных (ETL - Extract Transformation Loading) обеспечивает процесс производства качественной информации. В свою очередь, комплекс бизнес-ориентированных информационных приложений класса OLAP обеспечивает формирование управленческой отчетности, поддерживает финансово-экономическое планирование и стратегическое управление предприятием.

Информация обо всех этих системах широко публикуется в специализированной прессе. Но, инициируя проект внедрения таких систем, следует помнить, что основой всего является новый продукт - "информация", главной характеристикой которого должно быть качество. И на этом нельзя экономить, как нельзя экономить на личном здоровье, а информация - это здоровье вашего бизнеса.

Таблица. Зарисовки на тему
*Фактор*	*Основные вопросы, требующие ответа*
Сила, энергия и компетентность существующих конкурентов компании	Сосредоточивают ли конкуренты усилия в вашей сфере бизнеса? Облают ли они достаточным капиталом? Много ли их?
Сила, энергия и компетентность поставщиков компании	Нацелены ли ваши поставщики на долговременное сотрудничество или заинтересованы преимущественно в достижении краткосрочных выгод? Много ли у вас поставщиков-партнеров или же число их невелико и вы находитесь в зависимости от них?
Сила, энергия и компетентность компаний-сателлитов	Существуют ли компании, предоставляющие товары и услуги, благодаря которым ваши товары и услуги выигрывают в результативности? Являются ли ваши товары и услуги самодостаточными?
Сила, энергия и компетентность потенциальных конкурентов компании	Другие компании могут решить, что им выгодно предлагать товары или услуги, аналогичные вашим. При этом, по сравнению с вашей компанией, они могут обладать преимуществами в организации и финансировании.
Сила, энергия и компетентность ваших клиентов	Сколько у вас реальных и потенциальных клиентов? Насколько трудно или легко работать с ними?
Возможность вести прежний бизнес по-иному	Можно ли повысить конкурентоспособность ваших товаров или услуг за счет реинжиниринга бизнес-процессов на основе анализа потребностей ваших клиентов или выведения на рынок новых товаров-заменителей и услуг?

Страница сайта http://silicontaiga.ru
Оригинал находится по адресу http://silicontaiga.ru/home.asp?artId=3714