Свои люди

Качество работы ИТ-службы организации зависит не только от адекватного выбора и настройки оборудования и программных средств. Не менее важна квалификация специалистов, занятых в службе, и распределение обязанностей между ними. От правильного подбора и развития персонала, от способности удержать нужных работников во многом зависит эффективность работы ИТ-службы.

«Вопрос дефицита ИТ-персонала стоит настолько остро, что сегодня любая относительно крупная компания испытывает на себе нехватку кадров, - констатирует Дмитрий Изместьев, директор учебного центра „Сетевая Академия ЛАНИТ“. - „Относительно крупными“ мы называем компании, в которых штат ИТ-службы составляет хотя бы несколько десятков сотрудников.

На данный момент наибольшая потребность существует в узких специалистах - консультантах по внедрению ERP-систем, бизнес-аналитиках, руководителях проектов по внедрению специализированного ПО, инженерах по системам хранения данных и т. д. Готовых специалистов на рынке не так уж много, поэтому компании стараются их удерживать любыми способами. Для выращивания молодых специалистов по этим специальностям требуется продолжительное время (не менее трех лет) и хорошо продуманная программа обучения и развития. Готовить таких специалистов легче в ИТ-компаниях, чем в компаниях другого профиля, которым требуются эти специалисты».

Организации испытывают также дефицит ИТ-менеджеров, причем как среднего звена, так и уровня CIO. Сейчас роль CIO существенно меняется в связи с тем, что корпорации все лучше осознают роль информационных технологий в развитии бизнеса. Соответственно, требования к главному ИТ-специалисту меняются коренным образом - это должен быть человек, отлично разбирающийся в специфике бизнеса, ориентированный, в первую очередь, на стратегическое развитие и не делающий внедрение технологий самоцелью. По мнению Дмитрия Изместьева, такие специалисты - «на вес золота» и будут еще очень долго в дефиците.

Разводные мосты, или Дума о проводниках и диэлектриках

Одна из основных проблем ИТ-подразделений в компаниях заключается в наличии двух разных рабочих стратегий. ИТ-подразделение, как правило, является структурой, поддерживающей основной бизнес. Это бэк-офис по отношению ко всем остальным подразделениям. А качественное выполнение сервисных функций требует хорошей клиентоориентированности, когда специалисты из сервисного подразделения настроены на понимание запросов, которые к ним приходят, поиск вариантов решения этих запросов, выстраивание коммуникаций с клиентами в процессе решения. Требуется коммуникативная клиентоориентированная деятельность. В определенные моменты ИТ-подразделение становится лидером в налаживании бизнес-процессов организации. Это происходит во время внедрения больших автоматизированных информационных систем. Роль ИТ-подразделения временно расширяется (наряду с выполнением сервисных функций подразделение становится локомотивом инноваций) и приближается к роли внутренних консультантов, которые должны мотивировать руководство и рядовых сотрудников к реинжинирингу бизнес-процессов и выстраиванию оптимальных бизнес-процедур. Это тоже требует коммуникативных компетенций, но уже немного иных - не клиентоориентированных, а компетенций в области управления изменениями. Поскольку нововведения обычно противоречат привычным способам работы и мышления большинства сотрудников организации, им надо объяснять цели проекта, влиять на их деятельность, делать соавторами новаций.

«И клиентоориентированность, и лидерство противоречат некоторым привычным для ИТ-специалиста способам самоосознания и мышления, потому что ИТ-специалистам, в большинстве случаев, привычно осознавать себя как технических специалистов и выстраивать самоидентификацию на значимости экспертизы, которой они обладают, - отмечает Марк Розин, исполнительный директор компании „Экопси Консалтинг“. - Типичная установка, с которой приходится сталкиваться: некоторое чувство превосходства ИТ-специалистов над другими сотрудниками своей компании, поскольку те совершенно несведущи в вопросах, которые данный специалист с легкостью решает. Такое профессиональное самоопределение, основанное на экспертности, вступает в противоречие с их ролью в организации: и сервисной, и лидерской». Это положение вещей является одной из ключевых отправных точек в создании стратегии и тактики управления ИТ-персоналом.

Во многом изменение направленности ИТ-службы на клиентоориентированную или лидерскую будет зависеть от того, как будет себя ощущать и, соответственно, настраивать своих подчиненных руководитель ИТ-службы. Он сам должен иметь необходимые компетенции либо в области клиентоориентированных коммуникаций, либо в области организационного лидерства и управления изменениями. Вопрос состоит в том, как ему транслировать это своим подчиненным, понимая, что сломать их установку нереально и вредно - тогда им не на что будет опираться в своей самоидентификации. «На уровне ИТ-директоров мы довольно часто видим людей, которые обладают нужными компетенциями, - рассказывает Марк Розин. - Они давно из технических специалистов трансформировались в менеджеров. Но их персонал с людьми не общается или общается, в зависимости от личностных особенностей, в широком диапазоне личного превосходства и противопоставления всем остальным сотрудникам организации, а не пытается навести к ним мосты».

Если при привлечении персонала поставить фильтр по оценке коммуникативных навыков кандидатов, может возникнуть неприятная проблема выбора между профессиональными знаниями и правильными коммуникативными компетенциями. А людей, которые сочетают в себе оба достоинства, пока слишком мало. Если требование непременного наличия «двух в одном» стоит жестко - есть смысл искать сотрудника в среде ИТ-внедренцев. В консалтинговых компаниях, которые занимаются внедрением информационных систем, такие сотрудники встречаются довольно часто; обычно они умеют и слушать, и объяснять. Важным фактором является независимость от консультанта: в компании клиента он лишен властных полномочий, следовательно, может действовать только методом убеждения. Успех его и его компании будет зависеть от того, насколько он сумеет найти подход к руководству и персоналу клиента. Даже если человек в силу психологических особенностей осознает себя экспертом и считает свое мнение единственно правильным, работая в области внедрения, он волей-неволей вынужден налаживать контакты, объяснять, убеждать. Собственные ИТ-сотрудники, напротив, нередко ждут уважения и понимания со стороны других сотрудников организации «по определению», а это создает благодатную почву для взращивания собственных амбиций и чувства превосходства.

Второй путь создания коммуникативной и профессиональной ИТ-службы может заключаться в «расслоении» персонала. По мнению Марка Розина, «есть смысл выделять в отдельную группу ИТ-специалистов людей, которые будут своего рода бизнес-консультантами, „буфером“ между ИТ-службой и бизнесом, и по факту станут играть роль заказчика, помогая остальным „узким“ ИТ-специалистам корректно ставить задачи. Для этой цели в большинстве случаев лучше привлекать людей не с ИТ-образованием, а с физико-математическим или экономическим, способных построить модель организации, обозначить приоритетные цели и строить деятельность службы, исходя из этих целей, а не из личных профессиональных интересов». В этом случае специалисты, обладающие экспертным сознанием в области ИТ, будут ограждены от стрессовых ситуаций, вызванных необходимостью «хождения в народ», и смогут полностью посвятить себя решению любимых профессиональных задач. Сегодня такое «расслоение» в ИТ-службах компаний, особенно крупных, уже приобретает характер устойчивой тенденции. Внутри этих ИТ-служб возникают отделы консалтинга, задачей которых является бизнес-моделирование и разработка ИТ-стратегии в соответствии с бизнес-стратегией. В небольших организациях, конечно, сложно решить проблему «наведения мостов», выделив «буфер», и приходится искать универсальных специалистов.

Проблема отсутствия в ИТ-среде нужного количества специалистов с психологией и навыками менеджеров создает трудность в подборе претендентов на высшие руководящие позиции ИТ-структур. Нередко после ухода из организации руководителя ИТ-службы или одного из ведущих специалистов на его место приходится искать человека «со стороны», поскольку внутри организации не находится кандидата с необходимыми коммуникативными качествами. «Вообще, из ИТ-специалистов сложнее, чем из представителей многих других специальностей, выращиваются грамотные менеджеры, - отмечает Марк Розин. - Работая с менеджерами - бывшими ИТ-специалистами, которые уже занимают руководящие посты, мы сталкиваемся с тем, что навыки управления людьми развиты у них хуже, чем у других менеджеров, бывших „в прошлой жизни“ физиками, математиками или экономистами. ИТ-менеджеры нередко легко увлекаются красивыми, структурированными, технологичными схемами управления, вплоть до НЛП, но при этом не обладают простыми навыками общения. Люди не желают укладываться в стандартные отвлеченные схемы, умножая взаимное непонимание. Чтобы снять накопившийся „отрицательный заряд“, приходится искать „диэлектрик“ на стороне. Но дело не только в коммуникационных навыках. Менеджер должен мыслить организационными факторами. Вводя новое правило или систему, он должен думать не только о том, соответствует ли оно формальной логике процесса, но и о том, как это скажется на условиях работы живых людей. ИТ-специалисты, оставаясь экспертами по своему сознанию, нередко игнорируют простые житейские истины, ставя во главу угла формальную логику. Это не дает им возможности быть эффективными менеджерами, поскольку жизнь упрямо напоминает ИТ-специалистам, что она гораздо сложнее их представлений о ней».

Эту проблему каждая организация решает самостоятельно. Не существует конкретных курсов, куда можно было бы отправить технического специалиста для быстрого и полного превращения его в грамотного менеджера. Это комплексная программа, включающая и подбор специалистов, и выстраивание организационной структуры ИТ-службы, и налаживание взаимодействия ИТ-службы с остальными подразделениями организации, и мотивацию сотрудников. В результате такого комплексного подхода роль ИТ-службы постепенно меняется, происходит ее преобразование из «вещи в себе» в гармоничную составляющую общей структуры организации.

Задача такого преобразования стоит и перед ИТ-директором, и перед первым лицом организации. Если мы говорим о chief information officer, то это, безусловно, его задача, поскольку его роль шире, чем роль главного по проводам и программам. Его роль - быть связующим звеном между его службой и всей организацией, и он это вполне адекватно осознает. Если мы говорим о начальнике ИТ-отдела, то, может быть, он сам такую задачу себе не поставит, а если и поставит - не будет торопиться решать. Тогда постановщиком задачи должен стать chief operation officer, который отвечает в том числе и за коммуникативную деятельность структурных подразделений. В период внедрения комплексной информационной системы или прикладной программы, которая является стратегически важным элементом для организации, в отсутствие CIO его роль может играть chief executive officer.

Если вырастить «настоящего» CIO внутри организации пока не удалось, а потребность в нем достигла критической отметки, приходится приглашать готового специалиста со стороны. Количество таких ценных специалистов ограничено, поэтому приходится решать непростую задачу, сопряженную с организационными, финансовыми и этическими проблемами. Конечно, оптимально нанимать лучших менеджеров проекта, которые работали у заказчика со стороны ИТ-провайдера и проявили профессиональные и менеджерские качества. Но переманивание таких специалистов с точки зрения этики - вопрос неоднозначный. Хотя с прагматической точки зрения, это один из лучших способов приобретения специалиста, гарантированно обладающего нужными качествами. Поэтому некоторые руководители организаций заключают договоры аутсорсинга, присматриваются к работающим по договору специалистам и затем делают предложение, от которого те «не в силах отказаться». Причем деньги далеко не всегда играют в этих предложениях главную роль, решающими становятся иные мотивационные факторы. Правда, в последнее время в договорах между ИТ-компаниями и их клиентами все чаще стал появляться пункт, гласящий о запрете переманивать специалистов друг у друга.

Любите ли вы организацию, как люблю ее я?

Важно разделять две ключевые задачи мотивации. Первая задача - удержание персонала и, в более широком смысле, создание лояльности персонала по отношению к организации. Вторая задача - мотивирование людей на определенные виды поведения и результаты. Эти задачи, в идеале, должны находиться в равновесии и решаться комплексно. В противном случае возникают перекосы в ту или иную сторону. В случае приоритета первой задачи, люди умом и душой «прирастают» к организации, годами не помышляют о смене места работы… Но далеко не всегда заботятся о достижении высоких результатов и эффективности своей деятельности. При смещении акцента в сторону второй задачи создается система, заставляющая людей «выкладываться на все сто» и приносить желаемый результат, но текучесть персонала очень высока. Приоритет одной из задач может быть обусловлен субъективным мнением руководства либо объективными требованиями текущего момента.

Марк Розин отмечает: «В рамках первой задачи удержание персонала и лояльность стоят рядом, потому что, в прагматическом смысле слова, лояльность может быть измерена простым приемом: надо узнать, какова величина „дельты“ между нынешним и предлагаемым размером оплаты труда, чтобы человек решился на переход в другую организацию. Если лояльность отрицательная (сотрудник относится к организации с неприязнью), „дельта“ может быть отрицательной, т. е. человек согласится на начальном этапе потерять в деньгах. Если лояльность высока, размер будущей оплаты может отличаться от нынешнего в несколько раз. Поэтому удержание и создание лояльности - это взаимосвязанные задачи. Можно, конечно, удерживать, и не создавая лояльность, но лояльность - наиболее мощный и основной инструмент удержания».

Удержание персонала без акцента на лояльность достигается ограничительными методами. «Одним из наиболее известных методов является выработка совместной стратегии управления персоналом нескольких компаний, обычно действующих в рамках одной отрасли, в форме союзов работодателей, - рассказывает Дмитрий Изместьев. - К составляющим стратегии относятся ограничение роста компенсационных пакетов в отрасли, усреднение условий труда, отказ от переманивания сотрудников в компаниях альянса. Кроме того, компании пытаются ограничить появление информации о сотрудниках во внешней среде. Секретарей, общающихся с внешним миром, учат распознавать „хедхантеров“, запрещают упоминать в прессе имена своих сотрудников, то есть стараются создать „информационный вакуум“».

При решении задачи создания лояльности сотрудников у ИТ-службы возникает интересная дилемма. Дело в том, что именно ИТ-службы склонны выстраивать идентичность и лояльность не по отношению к компании в целом, а по отношению к самой службе. Поскольку самоидентификация ИТ-специалиста нередко строится на противопоставлении «неайтишникам», на культивировании чувства собственной экспертности, то довольно часто ИТ-служба почти сознательно становится неким «государством в государстве». Достичь «чувства локтя» таким путем проще, чем создать лояльность по отношению ко всей организации. С точки зрения удержания, это довольно сильный прием. Гордость за то, что «мы делаем вещи, о которых другие ИТ-службы и не мечтают, а неайтишники вообще не способны понять», может прочно привязать человека к рабочему месту. Отрицательная сторона такого подхода заключается в том, что он не решает задачи создания конструктивных отношений между ИТ-службой и другими структурными подразделениями.

При решении задачи мотивации на результат и определенные виды поведения необходимо создать правильные механизмы управления ИТ-службой. Это можно сделать двумя способами (или их сочетанием). Первый: рассматривать ее деятельность как обслуживание. В этом случае не обойтись без выстраивания системы заявок со стороны организации, системы контроля за качеством исполнения этих заявок, системы мониторинга удовлетворенности внутренних клиентов. При таком подходе финальным приемщиком и оценщиком является клиент (подразделения и сотрудники организации). Второй управленческий механизм, который позволяет наладить работу ИТ-службы - проектный подход. Часть работ организационно оформляется в виде проектов с соответствующей системой проектного управления. В этом случае система мотивации основывается на правильно выбранных критериях успеха проектов и бонусных фондах под их реализацию. «Создавая систему критериев успеха проекта, можно ставить вопрос об уровне востребованности внедренного функционала, - считает Марк Розин. - Если система внедрена, но не используется - проект не считается успешным, со всеми вытекающими финансовыми последствиями. Если используется, но остается „чужеродным телом“ для большинства сотрудников, вызывает неудобства в работе и снижает производительность - этот проект тоже нельзя отнести к разряду успешных. Таким образом, ИТ-специалисты мотивационно завязываются не на ИТ-продукт как таковой, а на новое качество работы пользователей». В итоге для системы мотивации, направленной на поощрение результативности, нужно выстроить правильную управленческую схему взаимодействия ИТ-службы с остальными структурными подразделениями. Два описанных способа могут сочетаться, когда одни и те же сотрудники выполняют функции обслуживания и участвуют в проектах.

Хорошо налаженное управление эффективностью, как правило, способствует росту лояльности ИТ-специалистов, поскольку люди испытывают удовлетворение от результатов своей работы. Тем не менее, часть специалистов может испытывать напряжение от постоянной оценки своей результативности сотрудниками, не сведущими в ИТ, и, в конечном итоге, покинуть организацию. Таким образом, возникает противоречие между мотивацией на результат и задачей удержания специалистов. «Методологически, при управлении ИТ-персоналом эти две задачи надо решать как две независимые, - советует Марк Розин. - Для их решения лучше создавать отдельные инструменты, отдельные методики. Но в то же время необходимо пристально следить за их балансом, поскольку иногда они могут вступать в противоречие друг с другом».

Сто рублей и сто друзей

Можно условно выделить два полюса мотивации: мотивация деньгами и мотивация средой. В крайних вариантах, в одном случае сотрудник испытывает сильный голод в области человеческих отношений при высокой материальной оценке своего труда, в другом - полное слияние со средой при сильных материальных ограничениях. Система мотивации сотрудников каждой организации находится между этими двумя полюсами, но редко точно посередине, в основном - со смещением в ту или иную сторону.

«Мотивация строится на базовом уровне дохода, который должен быть не ниже рыночного, и создании среды, - рассказывает Марк Розин. - Под средой понимается не просто хороший коллектив. Как раз ИТ-специалисты, в большинстве своем, не те люди, для которых решающую роль играет командный дух. Гораздо большую роль играет возможность профессионального развития, иногда даже большую, чем возможность карьерного роста. Эффективная система мотивации ИТ-специалистов строится на поощрении технологической инновационностью: „Мы коллектив, который узнает и внедряет все самое передовое и лучшее“. Ориентируясь на эту потребность людей, можно выстроить довольно эффективную систему мотивации. При этом надо постараться не впасть в крайность излишней экспертной ориентации и отрыва от жизни организации».

«ИТ-специалистами движет интерес, - подтверждает Дмитрий Изместьев. - Их хлебом не корми, а дай поразбираться в какой-нибудь интересной программке или „железке“, дай попробовать что-нибудь новенькое. И сегодня для большинства серьезных специалистов именно возможности профессионального роста остаются чрезвычайно важными при выборе места работы. В то же время, под влиянием быстрого развития рыночной экономики в России постепенно меняется общественное сознание и социальное поведение. Все больше людей, работающих в различных отраслях, ориентировано не просто на карьерный рост, а на стремительный карьерный рост. Естественно, среди ИТ-специалистов эта тенденция также наблюдается. Бывшие хорошие и средние программисты, аналитики, системные администраторы пытаются занять все более высокие позиции и часто превращаются в непрофессиональных менеджеров. С этим же связана и наметившаяся опасная тенденция повышения текучести - все больше появляется „летунов“, которые меняют работу, не реализовав текущие проекты, ориентируясь не на интересное дело, а на тот самый призрачный рост, в первую очередь - рост доходов. В результате рынку не хватает как хороших менеджеров, так и сильных специалистов. Да и сами сотрудники в какой-то момент попадают в кризисную ситуацию, так как в итоге не могут реализовать себя как профессионалы, не используют в реальной работе свои индивидуальные таланты и возможности».

По данным аналитических исследований, деньги все же не являются ключевым мотивирующим фактором для большинства людей. Скорее, важны перспективы роста заработков. Очень важно содержание работы, перспективы профессионального и карьерного роста.

Согласно аналитическому исследованию «Корпоративный брэнд компании как работодателя», проведенному компаниями RosExpert Executive Search и «ЭКОПСИ Консалтинг», основными причинами трудоустройства в компанию (текущую) менеджеры называют уровень оплаты труда (16,2%) и содержание работы (16,2%).

Значимыми также являются возможности карьерного (13,4%) и профессионального (11,3%) роста.

Среди основных факторов удержания лидируют корпоративная культура и межличностные отношения (18,3%), где на первый план выходит коллектив и отношения с непосредственным руководителем. Таким же по значимости является фактор «Содержание работы» (18,3%). Сотрудники считают, что работа должна быть, в первую очередь, интересной. Оплата труда стоит на третьем месте (15,9%). Далее следуют возможности профессионального (11,1%) и карьерного (10,3%) роста.

Важно также, чтобы компания была, с одной стороны, стабильна, с другой - имела потенциал роста и дальнейшего развития.

А этот выпал из гнезда

По меткому наблюдению Станислава Ежи Леца, ребенка сначала учат ходить и говорить, а потом сидеть и молчать.

«Предусмотрительные» ИТ-руководители не спешат форсировать первую стадию (обучение), дабы не приближать вторую, когда обученный специалист перестает укладываться в «прокрустово ложе» прежних должностных обязанностей.

«Интересно, что многие начальники часто не соглашаются отправить сотрудников на обучение, - говорит Дмитрий Изместьев. - Конечно, ведь это очень дорого! Обучение в авторизованном центре стоит, в среднем, 500 долларов в неделю. При этом руководители недооценивают тот мотивационный эффект, который несет обучение. Сотрудник видит, что организация ценит его, вкладывает деньги в его профессиональный рост. Обучение под руководством инструктора-профессионала дает сильный взлет мотивации».

Итак, обучение специалиста способствует повышению его ценности и самооценки. Соответственно, задача по его удержанию усложняется. «Нельзя учить специалиста тому, что ему не удастся в скором времени применить в стенах организации, - предупреждает Марк Розин. - С этой точки зрения вреден академический подход к построению системы корпоративного обучения, когда даются не конкретные прикладные знания, а знания вообще. Это влечет за собой образование разрыва между профессиональным и карьерным ростом. Безусловно, система обучения должна несколько опережать текущие потребности, но не отрываться от реальности».

Целесообразным представляется обучение специалистов под конкретные проекты. В этом случае навыки человека гарантированно будут использованы, и в то же время не потребуется кардинального пересмотра его должностных обязанностей. В рамках проекта сотруднику можно давать более сложные роли, более сложные задания, назначать менеджером проекта. Через бонусную систему поощрения в проекте можно повышать его доход. При этом удастся избежать появления избыточного количества менеджерских позиций и раздувания штатов и зарплат. «Обычно организации легче идут на создание бонусных фондов под результат, чем на повышение зарплат, - замечает Марк Розин. - Вообще, проектный подход создает благодатную среду для удержания специалистов и снятия противоречий между профессиональным и карьерным ростом».

«Благополучные компании сейчас стали уделять обучению гораздо больше внимания, - говорит Ирина Домбровская, директор по HR-консалтингу группы компаний „АйТи“. - Постепенно приходит осознание того, что качественно выполнять работу могут только профессионалы. При этом, страхуясь от потери специалиста вследствие повышения его квалификации, многие компании ввели в широкую практику так называемые „ученические договора“, согласно которым специалист должен отработать определенный срок после прохождения обучения либо возместить его стоимость».

«Нельзя научить всех всему, - подводит итог Марк Розин. - Необходима дифференцированная оценка потребностей в обучении, в зависимости от должностных обязанностей и текущей компетентности сотрудника. Кроме того, полезно проанализировать, какие навыки в рамках компании требуют приоритета в развитии, и фокусироваться именно на них».