Мозги, душа и кошелек российского разработчика

Осенью этого года компания Sun Microsystems официально представила свой первый российский центр разработки программного обеспечения. Свою работу он начал еще в июне этого года со штатом в сто человек, а к середине следующего года Sun намерена довести их число до 350. То есть компания сознательно планирует взрывной рост коллектива (что является классической проблемой в бизнесе), состоящего из творческих работников (еще одна проблема).

То, как Sun Microsystems решает их в российских условиях (классические проблемы возводятся в квадрат), представляет собой далеко не академический интерес, но волнует многие компании в чисто практическом плане. Преодолевать трудности развития центра придется в первую очередь Ане Барски, которая является руководителем санкт-петербургского центра разработки и директором подразделения Quality and Services Engineering группы разработчиков Java. Имя и фамилия выдают российское происхождение директора - действительно, так оно и есть. Закончив политехнический институт в Питере, еще до интернет-бума Аня отправилась в Кремниевую долину, где сделала карьеру в отрасли ИТ и стала писать свое имя на американский манер. Находящиеся на ее попечении питерские разработчики работают в двух направлениях. Первое - конечно, Java и все, что с ней связано. Второе - создание средств разработки ПО, а если конкретнее, - компиляторов для 64-разрядной платформы AMD, продвижением которой сегодня, в частности, занимается Sun Microsystems.

Обсудить развитие центра разработки (фактически это целый пласт вопросов корпоративного управления) вместе с Аней Барски согласился глава представительства корпорации Sun Microsystems в регионе СНГ Жан-Поль Бергманс.

- Аня, скажите - ваш центр разработки создавался буквально с нуля, то есть с голых стен и нескольких сотрудников?

А. Б.: Нет, при создании центра у него уже был штат из 105 человек. Ведь на проектах Sun Microsystems довольно продолжительное время работали две компании: МЦСТ (Московский центр SPARC-технологий) и новосибирская Unipro. В начале мая Intel объявила о покупке этих компаний и переводе в свой штат их работников. Естественно, что Sun была заинтересована в сохранении сотрудничества с программистами, которые работали на ее проектах по много лет, и сделала им встречное предложение. Кто-то из сотрудников выбрал Intel, кто-то - Sun. В июне этого года в открывшемся петербургском центре разработки Sun приступили к работе более сотни человек. И мы сразу же начали активно расширять штат центра.

- Как вы искали людей? Ведь круг специалистов, которые могут у вас работать, довольно узок.

А. Б.: Вначале мы действовали через кадровые агентства и очень активно использовали систему внутренних рекомендаций, которая работает у Sun во всем мире. Сотрудник, порекомендовавший нам своего знакомого, получает хорошее вознаграждение в случае, если кандидатура подошла. Затем мы наняли на полный рабочий день двух рекрутеров, и процесс набора сотрудников пошел намного быстрее.

- Кому формально подчиняется центр разработки - представительству компании в Москве или непосредственно Sun Microsystems?

Ж.-П. Б.: Московское представительство и центр разработки пользуются одним административным аппаратом: финансисты, юристы и так далее у нас одни и те же. В плане своей прямой деятельности разработчики сейчас подчиняются корпорации напрямую, однако со временем, я думаю, мы будем пользоваться возможностями центра для решения задач, которые возникают перед российским подразделением компании. Это является частью нашего плана…

- Вашего плана переориентировать работу представительства с коробок на проекты?

Ж.-П. Б.: Да, когда я возглавил представительство полгода назад, я очень определенно высказывался по этому поводу. Я обнаружил здесь очень хорошо отлаженную и чутко реагирующую на нужды покупателей машину для продаж. Рядом с этой реактивной машиной я строю проактивную машину, выходящую на покупателей с бизнес-предложениями, подкрепленными профессиональными сервисами, которые мы можем предложить вместе с нашими партнерами. Чтобы мы не ждали рыночных изменений, но предупреждали бы их. Еще раз подчеркну, что это не означает разрушения прежней, хорошо работающей машины - новую мы строим в стороне. В первую очередь, мы планируем сосредоточиться на трех направлениях: телекоммуникационные решения, решения в области безопасности и центры данных. В Европе я занимался похожим делом - инициировал подобные изменения на тамошнем рынке.

- Sun Microsystems известна своей интеграцией в систему образования. И естественно, что студенты, которые вырастают на решениях Sun, остаются лояльными к компании и после окончания учебы, когда они становятся специалистами и руководителями. Насколько эта лояльность имеет значение в предпочтении решений Sun перед совместимыми решениями на Solaris?

Ж.-П. Б.: Solaris - это одна из сильных сторон Sun. Мы разрабатываем Solaris, мы владеем Solaris и мы лицензируем Solaris другим компаниям, поскольку заинтересованы в расширении рынка. Многие из тех, кто попробовал Solaris в сочетании с техникой Sun, остаются верными этому сочетанию. Да, мы конкурируем с другими компаниями, предлагающими оборудование под Solaris. Но это, в конечном итоге, идет на пользу заказчику.

- Как бы вы вообще оценили фактор приверженности, или даже веры в выборе программной и аппаратной платформы?

Ж.-П. Б.: Люди, которые знакомы с решениями Sun и которые любят эти решения, часто строят на их основе свою техническую карьеру. Они, в хорошем смысле, оказываются на крючке красоты и продуманности технических решений, начиная от оборудования и заканчивая ПО. Очень редко кто избегает этого.

А. Б.: Слово «вера» очень хорошо подходит в данном контексте - общаясь со многими специалистами, я могу это подтвердить. Приверженность решениям Sun - это не только вопрос привычки, но и вопрос доверия.

Ж.-П. Б.: Я бы определил Sun как «машину для изобретений». Это компания, которая тратит почти два миллиарда долларов в год на то, чтобы привнести творческий элемент в отрасль. Мы не действуем по принципу «я тоже». Мы успешны до тех пор, пока действуем по-другому. И в этом заключается наша добавленная ценность в отрасль ИТ.

- С тех пор, как Sun начала активно набирать сотрудников в свой центр разработки, вы, должно быть, успели стать экспертом в области российского ИТ-образования. Общаясь со многими кандидатами, вы наверняка составили подробное представление о его достоинствах и недостатках.

А. Б.: Что касается российского ИТ-образования, то я могу поделиться взглядом не только «снаружи», но и «изнутри». Я закончила физико-технический факультет Политехнического института, который сейчас называется Санкт-Петербургским политехническим университетом. У меня есть много друзей, которые закончили это и другие учебные заведения технической направленности.

- И, как и многие из них, вы приняли участие в «утечке мозгов», перебравшись в Калифорнию…

А. Б.: В известном смысле да. Так или иначе, мое впечатление о российском ИТ-образовании - это, прежде всего, впечатление инсайдера. И, наряду с недостатками, я вижу очень много сильных сторон, прежде всего в глубине и тщательности покрытия. Я вижу очень много плюсов в классическом подходе к образованию. Я согласна с заместителем главы Мининформсвязи Милованцевым, который говорил об очень разном уровне различных российских школ и университетов. Есть университеты, которые дают образование мирового уровня, и я буду говорить, в первую очередь, о них. Там выращивают не просто хорошо образованных специалистов, обладающих определенным уровнем знаний, но по-настоящему творческих людей. Тех, кто способен решать сложные проблемы, кто может подойти к вопросу с неожиданной стороны. Именно поэтому российские инженеры так ценятся во многих западных компаниях. Именно поэтому репутация инженеров из России находится в Sun Microsystems на очень высоком уровне.

- Аня, хотелось бы услышать не только комплименты…

А. Б.: С практической стороны, будет очень полезно повысить уровень общего языкового образования. Даже в приличных российских школах и университетах этот уровень оставляет желать лучшего, и я знаю это по себе. Я думаю, что неважно, в российской или западной компании будет работать специалист, - хорошее знание иностранного языка является серьезным преимуществом. Я не думаю, что наше образование имеет серьезные недостатки в плане методов или подходов. Еще одно общее пожелание - в то время, когда я училась, образование было уж слишком классическим. Нас редко знакомили с какими-то новыми подходами, последними технологиями. Хотя сегодня, как мне кажется, ситуация меняется - взять хотя бы Java-классы в университетах. Но хотелось бы, чтобы знакомство с новыми технологиями было более систематическим.

Ж.-П. Б.: Я - европеец, работающий в России на американскую компанию. Так что мой взгляд достаточно субъективен. Примитивно разницу между российским и американским инженером можно описать следующим образом: у русского есть мозги и душа, у американца - мозги и кошелек. И это накладывает свой отпечаток как на творческие способности, так и на способность довести разработки до законченного и востребованного рынком решения. Я думаю, что идеальным был бы гибрид между двумя подходами, где творческие способности русской души сочетались бы с американским умением отполировать продукт и хорошо продать его.

А. Б.: Я согласна с этим, но думаю, что со временем ситуация немного изменится - хотя и не на 180 градусов.

- Есть ли в Sun внутренняя конкуренция за людей, которые еще не определились, станут ли они техническими разработчиками или техническими руководителями?

А. Б.: Мы работаем в очень разных областях. Я еще не видела инженера, который бы мечтал стать менеджером по продажам. Так же, как и «сейла», который бы серьезно хотел заняться разработкой.

Ж.-П. Б.: Между московским и санкт-петербургским офисом нет внутренней конкуренции - только сотрудничество.

А. Б.: Даже если речь идет о внешней конкуренции, нам удается иногда обратить ее в сотрудничество на пользу обеим сторонам. В Санкт-Петербурге находится центр разработки компании Borland, который, казалось бы, является нашим прямым конкурентом - не только на рынке труда, но и на рынке инструментов разработчика. Но все равно мы сотрудничаем с ними: я встречалась с их директором в свой прошлый приезд, буду встречаться и сейчас. Даже в областях, где мы явно конкурируем, мы обсуждаем, как организовать все наиболее этично и к обоюдной пользе сторон. Потому что если бы мы воевали друг с другом за специалистов, то проиграли бы оба, и лучшие люди достались бы другим компаниям.

- Из того, что вы сказали, следует, что российский рынок разработки - это не рынок нанимателя, а рынок нанимаемых. Вы испытываете дефицит рабочей силы?

А. Б.: Да, рынок определенно движется в этом направлении. Сегодня нам нужно от двух недель до месяца, чтобы заполнить вакансию младшего инженера или инженера среднего уровня. Для заполнения вакансии старшего инженера или руководителя нужно 4-5 недель. Я бы не назвала это дефицитом, но мы очень активно занимаемся поиском и интервьюируем по много кандидатов на каждую позицию. И это требует значительных усилий. Нам приходит много резюме, и с заполнением младших позиций вопросов не возникает. Найти людей на старшие должности, требующие большого опыта, конечно, гораздо труднее.

- И откуда же вы берете людей?

А. Б.: Сегодня в основном мы отбираем резюме, которые к нам приходят. Мы начали рекламную кампанию в Интернете и печатных журналах, а также разместили вакансии на различных порталах и сайтах, в первую очередь, конечно, на нашем. Большинство резюме приходит из Санкт-Петербурга, но есть и заявки из других городов, в том числе из Нижнего Новгорода. Некоторое время назад в Санкт-Петербурге не было вакансий для разработчиков равнозначных тем, что предлагались в Нижнем Новгороде. Теперь в Петербурге очень много привлекательных предложений, и не только от нас. И те, кто раньше уехал из Питера в Нижний, заинтересованы в том, чтобы вернуться. Есть люди из Москвы, которые переехали обратно в Питер, а также сотрудники из других городов. Пока наша рекламная кампания направлена, в первую очередь, на Петербург, но со временем мы будем выходить за его пределы.

- Трудно удержаться от шутки по поводу «влияния питерских». Ваш центр разработки быстро растет. Возникают ли так называемые болезни роста? Думаю, ваш опыт решения этих проблем будет полезен любой интенсивно развивающейся компании.

А. Б.: Это очень серьезная и абсолютно реальная проблема, за которой нужно очень внимательно следить. Вначале мы создавали центр на 105 человек, хотя и с намерением развиваться и расти. И у нас был только месяц на то, чтобы сделать все с нуля. За месяц было найдено помещение, наняты системные администраторы, создана инфраструктура. Естественно, что все это было рассчитано на определенный масштаб. Но очень быстро мы выросли в полтора раза, и система стала гораздо более напряженной. Неотложной задачей стало быстро реагировать на собственный рост настолько быстро, чтобы инфраструктура не успела разломаться на части. Это касается как помещения, так и процессов - того, как мы анализировали резюме, беседовали с кандидатами, обеспечивали их вхождение в коллектив. Отлаженные процессы работали, когда к нам приходили два человека в неделю, но когда к нам стало приходить десять человек, все стало гораздо тяжелее. Как только мы почувствовали, что не можем обеспечить адекватную и быструю обработку потока кандидатов, нам стало понятно, что пора пересматривать наши процессы. Что мы, собственно, и сделали. Эта реакция состояла как в расширении управленческого штата, так и в повышении его качества - чтобы центр мог полноценно работать, когда я нахожусь в штаб-квартире. Кстати, то, что я работаю часть времени в Калифорнии, очень помогает прогрессу в Санкт-Петербурге - я там постоянно общаюсь с директорами и вице-президентами, от которых зависит принятие решений по центру разработчиков. И моя задача заключается как раз в том, чтобы поддерживать связь с руководством. Мне трудно переоценить важность этой работы. Очень важно, чтобы во время моего отсутствия в центре разработок был лидер, который следил бы за происходящим и организовывал бы действия разработчиков. Сейчас на этой критически важной позиции находится Александр Ткачман, который пришел к нам совсем недавно. То же самое касается системных администраторов - недавно их было двое, сейчас мы в процессе найма четвертого. В какой-то момент, когда мы оставались с двумя системными администраторами на 170 человек, было очень тяжело.

Однако количественные изменения не всегда спасают. Когда понимаешь, что прежние процессы не работают, их приходится пересматривать, иногда - полностью менять. Если в какой-то момент было достаточно известить системного администратора по электронной почте о том, что нужно купить новую машину, то с увеличением числа рабочих групп и менеджеров, которые могут послать такое письмо, процесс перестал работать. Пришлось его пересмотреть и автоматизировать, - ведь нельзя допустить ситуации, когда у пришедшего на работу человека нет компьютера на рабочем столе.

Есть еще один аспект - при быстром росте очень важно обращать внимание на моральное состояние людей и на то, как люди воспринимают себя и свое место в компании. Что делать с инфраструктурой при быстром росте, достаточно понятно и прозрачно, а здесь мы встречаемся с гораздо более тонкими моментами. Не существует конкретных рецептов относительно того, как управлять моральным состоянием коллектива. Чтобы предупредить возможные проблемы, я стараюсь очень активно работать с менеджерами всех групп. Они и являются главной опорой, на которой держится центр. И очень важно, чтобы они сами это чувствовали. А для этого необходим постоянный обмен информацией между сотрудниками, чтобы менеджеры из Калифорнии приезжали сюда, а наши сотрудники ездили в штаб-квартиру. Нужны видеоконференции, систему для проведения которых мы сейчас внедряем. Только при соблюдении этих условий центр может хорошо работать. Я работаю с разветвленными и географически разбросанными командами уже несколько лет - на своем опыте и опыте своих коллег я очень хорошо вижу, что работает, а что нет.

- В американских компаниях, однако, существуют готовые, ориентированные на местную аудиторию рецепты по улучшению морального климата. Что можно, а что нельзя делать, как часто проводить мероприятия по социализации и т. д. Вы не встречаете сложности, применяя западные методы управления в нашем сыром климате?

А. Б.: Мы еще работаем недостаточно долго, чтобы говорить о том, что завершен какой-то этап и по нему накоплена обширная статистика. Я могу сказать, что является важным для меня, как для руководителя. Sun, в принципе, довольно неформальная организация. И поэтому у нас не так уж много четко расписанных правил и политик. Безусловно, они существуют (например в работе с кадрами), но по сравнению с другими большими корпорациями мы достаточно неформальны. На глобальном уровне расписаны взаимоотношения между менеджером и сотрудником, и то, как это делается в США, мне кажется очень прогрессивным. В частности, мне очень импонирует стиль, при котором эти взаимоотношения строятся не на базе «у кого власть», а на базе «у кого компетенция». Нравится подход, при котором не считается нормальным принимать решение, не спросив мнения инженера. А если у человека есть проблема, он может обратиться с ней не только к своему непосредственному руководству, но и к любому вышестоящему менеджеру. Ко мне неоднократно подходили люди, не подчиненные мне напрямую, и делились проблемами - как связанными, так и не связанными с их руководством. Это естественно и это поощряется. У нас совершенно естественно написать письмо Скотту Мак-Нили и пожаловаться на жизнь. И, что характерно, он обратит на это внимание. У нас нет автократии, но есть меритократия - человек оценивается не по своему положению или титулам, но по своим способностям. Мне бы очень хотелось это полностью воплотить в жизнь в нашем питерском отделении.

- Из того, что вы сказали, следует, что меритократии в Санкт-Петербурге недостает…

А. Б.: Не то чтобы сильно недостает, но пока она не дотягивает до уровня калифорнийских офисов. Видимо, сказывается наследие командной системы советского периода. Естественно, в каждой крупной корпорации своя уникальная культура, и мне очень хочется, чтобы люди в питерском центре разработок знали, понимали и чувствовали культуру Sun - неформальность, меритократию, творческий подход и прощение многого за этот подход. Естественно, что в Санкт-Петербурге в итоге культура будет отличаться от той, что сложилась в Санта-Кларе, Менло Парке или, например, Праге. Каждый регион накладывает свой уникальный отпечаток. Для многих наших сотрудников работа в Sun Microsystems - это больше, чем просто работа. И, конечно, хотелось бы, чтобы таких сотрудников стало больше. Этого невозможно требовать, но надеяться на это можно.

- Вы упомянули о том, как часто приходится летать между Калифорнией и Питером, чтобы поддерживать связь этих участков друг с другом. Как вы относитесь к удаленной работе и телеуправлению сотрудниками?

А. Б.: Мне кажется, что основа решения любой проблемы - это здравый смысл со стороны всех участников процесса. В случае удаленной работы нужно очень трезво взвесить влияние физической удаленности человека и реально оценить положительные и отрицательные воздействия. Безусловно, будут и те, и те - весь вопрос в их балансе. В Калифорнии и Праге у меня есть примеры крайне успешной работы из дома. Когда человек очень сознателен и осторожен в плане оценки собственных возможностей, следит за тем, чтобы его присутствие все-таки было заметно, это сильно снижает негативный аспект.

- Какой именно аспект вы имеете в виду прежде всего? Аспекты могут быть разными.

А. Б.: Когда человек нужен, а его нет. Когда члены команды не могут по этой причине что-то сделать. Когда человек недооценивает то, как на него воздействует отсутствие членов команды. У меня пока, к счастью, не было негативных случаев работы из дома. Может быть, потому, что я всегда очень тщательно подхожу к вопросу одобрения или неодобрения подобного желания. Сегодня, если сотрудник Sun хочет работать удаленно, он должен сам проявить инициативу, но необходима консультация с менеджером. В Санкт-Петербурге пока этого нет - мы еще слишком молоды, но я не сомневаюсь, что в будущем найдутся люди, которые хотели бы работать удаленно день-два-три в неделю. Я не думаю, чтобы кто-то захотел полностью перейти на домашнюю работу, хотя в Калифорнии такие люди есть. Но, так или иначе, они время от времени приезжают в офис, чтобы пообщаться с коллегами. Опять-таки, не всякая специфика работы это позволяет.

- А как удаленность сказывается на управленческой деятельности? Какие вопросы нельзя решить общением с помощью технических средств? И действительно ли так полезны видеоконференции?

А. Б.: Помимо центра в Санкт-Петербурге у нас есть центр разработки в Праге, где я также курирую работу нескольких групп. Туда я езжу несколько раз в год, но не так часто, как в Питер. С введением видеоконференций, однако, наше общение с пражским центром стало на порядок богаче. Я уделяю очень много внимания взаимодействию между менеджером и сотрудником. Тому, насколько я хорошо понимаю, что происходит с моими людьми, что они чувствуют, что они думают о работе. Конечно, информация, которую я получаю от прямого контакта, глаза в глаза, на порядок богаче информации, которую я получаю из видеоконференции. А та, в свою очередь, на порядок изобильнее информации, которую я получаю просто по телефону. Это, в общем, классика разветвленной разработки. Поэтому я всегда предпочту личное общение с подчиненным - видеоконференции, видеоконференцию - телефону, а телефон - электронной почте. Электронная почта идеальна только для тех вопросов, на которые можно дать однозначный ответ. Для решения более сложного вопроса я предпочту позвонить, а если возможно - подожду видеоконференции. Для совсем сложных вопросов я, безусловно, предпочту личную встречу. Весь мой опыт говорит о том, что мое влияние на подчиненных, моя возможность донести до них какие-то мысли и, с другой стороны, понять их радикально увеличиваются с визуальным контактом. И здесь видеоконференции действительно могут серьезно помочь.

- Проблемы, которые я старался затронуть, - управление быстро растущим коллективом, удаленная работа, влияние культурной и образовательной среды - сегодня волнуют многие компании.

А. Б.: И они очень глубоко волнуют меня лично. Наверное, я бы не делала того, что делаю, если бы они меня глубоко не волновали. На многие вещи я имела шанс взглянуть с разных сторон. И мне, конечно, хочется максимально вложить мой опыт и опыт людей, с которыми мы создавали центр разработок в Санкт-Петербурге, чтобы успешно пройти трудный период роста.