Все ли камни разбрасывать?

О роли аутсорсинга в деле повышения эффективности современного бизнеса говорилось и говорится много, профессионально и со вкусом. Уже давно никто не оспаривает тот факт, что любой компании, стремящейся удержаться на гребне индустриального прогресса, гораздо выгоднее и удобнее не тащить на себе весь груз необходимых хозяйственно-экономических и научно-производственных функций, а передать часть из них сторонним специализированным исполнителям, сконцентрировав собственное внимание на стратегических направлениях своей деятельности.

Но в рассуждениях о важности и тактике аутсорсинга обозреватели, аналитики и сами предприниматели до сих пор не могут прийти к сколько-нибудь единому мнению относительно пределов его целесообразности: где, в конце концов, проходит та граница между первостепенными и второстепенными задачами, которую нельзя переступать ради каких бы то ни было финансовых показателей, дабы вовсе не лишить компанию смысла ее существования? А между тем аутсорсинг проникает в структуру бизнеса все шире и глубже: сначала он захватил все отлаженное серийное производство ведущих корпораций, затем внедрился в сферу их снабжения и материально-технического обеспечения, а потом распространился на сопровождение корпоративных информационных систем и некоторые другие виды управленческой деятельности. И сейчас все чаще приходится слышать о том, что крупные американские, европейские и азиатские фирмы ради снижения себестоимости и сокращения сроков выпуска новой продукции передают в оффшор самое святое - перспективные исследования и инновационные разработки. Не слишком ли далеко зашло дело?

«Теневые двигатели» технического прогресса

В феврале этого года, когда скромное весеннее солнце еще не очень решительно пригревало знаменитый Лазурный берег средиземноморского юга Франции, в Каннах уже царило оживление, свойственное разгару курортного сезона. Вдоль фешенебельной набережной Круазетт и на мачтах стоящих в гавани роскошных яхт развевались плакаты и флаги со всемирно известными логотипами Philips Electronics, Nokia, Motorola, РalmOne и Samsung, руководители этих промышленных гигантов с утра до поздней ночи вели бесконечные переговоры о судьбах глобального коммуникационного рынка, а обстановка вокруг прославленного Дворца фестивалей напоминала ярмарочный балаган, где карнавальные крикуны, клоуны на ходулях и манекенщицы с разноцветными волосами призывали почтеннейшую публику познакомиться с последними мировыми достижениями цифровой сотовой связи. А все это вместе представляло собой не что иное, как самый масштабный во всей отрасли международный форум 3GSM World Congress.

Характерной особенностью выставочной программы нынешнего конгресса явилось то, что авторы большинства по-настоящему интересных ее экспонатов предпочитали не выходить на авансцену и не светиться в лучах праздничных софитов. Тайваньская корпорация HTC Corp., уже получившая в профессиональных кругах признание благодаря созданию необыкновенно удачных вариантов мультимедийных устройств, вообще не имела в Каннах своего стенда, а ее новые изделия анонсировались более именитыми партнерами под их собственными брендами. Фирма Flextronics устроила эксклюзивную презентацию нескольких своих оригинально-концептуальных моделей мобильных телефонов при закрытых от рядовых посетителей дверях. A делегаты от Cellon International даже не появлялись в общем шоу-центре, а сняли трехкомнатные апартаменты в гостинице напротив и там демонстрировали свои разработки только персонально приглашенным специалистам. И, кстати сказать, им было чем похвастаться - чего стоит хотя бы прибор C8000, снабженный совершенно уникальной системой автонастройки: если подвесить его к уху как «уоки-токи», он самостоятельно начинает работать в режиме телефона; если взглянуть через его видоискатель, он безо всякого дополнительного переключения превращается в фотоаппарат; а для выполнения им функций видеокамеры достаточно просто перевернуть его и поднести к глазу другой стороной.

HTC? Flextronics? Cellon? - Несмотря на то что за работой этих компаний отраслевые эксперты пристально следят не первый год, рядовому потребителю их названия фактически незнакомы. Множество суперсовременных и сверхмодных коммуникационных средств, выпускаемых на основе созданных упомянутыми фирмами прототипов, поступает и будет поступать в продажу под весьма авторитетными торговыми марками, владельцы которых совершенно не заинтересованы в том, чтобы покупатель знал имена их подлинных творцов. Перечень предприятий, уже доказавших свое право относиться к числу лидеров всемирной ИКТ-индустрии, но продолжающих оставаться «теневыми двигателями» технического развития, сегодня не столь уж короток и включает, кроме вышеупомянутых, такие фирмы, как Quanta Computer, Premier Imaging, Wipro Technologies, Compal Electronics и целый ряд других, базирующихся на Тайване, в Индии и прочих, главным образом азиатских, странах. Своим положением «неизвестных героев» текущего этапа промышленной революции они обязаны условиям соглашений, которые связывают их с самыми видными вендорами, - соглашений об аутсорсинге в его новейшем, инновационном понимании.

Когда в 80-90-х годах западные концерны взяли курс на реструктуризацию своего бизнеса, избавление от рутинного массового производства и распродажу мощностей по выпуску серийной продукции, никто из них и не помышлял о том, чтобы передоверить кому-то решение вопросов научно-технической стратегии. Деятельность исследовательских лабораторий и конструкторских бюро элитных корпораций хайтека традиционно считалась их сугубо внутренним делом, предметом особого внимания и гордости руководства, а ее результаты до поры до времени держались в большей тайне, чем государственные секреты. Однако все в этой жизни меняется, и теперь Dell, Motorola и Philips вовсю практикуют приобретение у азиатских компаний готовых разработок с последующей их подгонкой под свои спецификации и продвижением на рынок под собственными брендами.

И распространяется такой подход не только на сотовые телефоны или мультимедийные приборы - по контрактам с крупными транснациональными заказчиками азиатские аутсорсеры занимаются сейчас созданием карманных и портативных компьютеров следующего поколения, телевизионных приемников с высоким разрешением, сложных аудиовидеокомплексов и другой высокотехнологичной аппаратуры бытового и промышленного назначения. «Пару лет назад наши партнеры еще принимали какое-то участие в процессе проектирования новых изделий, - свидетельствует Джек Си, вице-президент тайваньской фирмы Premier Imaging Technology Corp. - ведущего разработчика цифровой фото-, кино- и видеотехники, производимой под самыми популярными американскими и японскими торговыми марками. - Но начиная с прошлого года они почти перестали это делать. Да и зачем: новизну и качество продукции мы гарантируем, а ее себестоимость такова, что от заказчиков у нас буквально нет отбоя».

При том, что в деле развития инновационного аутсорсинга сектор ИКТ успел продвинуться дальше всех остальных участков мирового рынка, примеры оффшорных стратегических разработок можно сегодня встретить едва ли не в каждой промышленной отрасли и экономической сфере. Не далее как 8 февраля нынешнего года концерн Boeing объявил о подписании договора с индийской компанией HCL Technologies, возлагающего на последнюю все обязанности по созданию программного обеспечения для систем навигации, взлетно-посадочного управления и бортового контроля для строящегося в настоящий момент пассажирского самолета 7E7 Dreamliner - «авиалайнера завтрашнего дня». Фармацевтические колоссы вроде GlaxoSmithKline и Eli Lilly подряжают азиатские биотехнологические фирмы на работу по синтезированию медицинских препаратов с невиданными прежде лечебными свойствами, рассчитывая сэкономить на этом около 500 млн. долларов с тем, чтобы впоследствии безболезненно для себя установить на новые эффективные лекарства вполне доступные и в высшей степени конкурентоспособные цены. A Procter & Gamble уже ни от кого не скрывает тот факт, что сейчас идеи и рецепты 20% ее новых продуктов поступают от реализации соглашений с внешними исполнителями, а к 2010 г. руководство корпорации планирует поднять этот показатель до уровня 50%.

Мера эффективности и пределы целесообразности

Эксперты глобальной экономики понемногу склоняются к выводу о том, что инновационный аутсорсинг - это не из ряда вон выходящее явление и не набор прецедентов, которые можно квалифицировать как исключения из правила. Это объективная тенденция современности, обусловливаемая тем, что возможности финансирования собственных исследований и разработок ведущими бизнес-структурами передовых стран мира уже не в состоянии обеспечить жизненно необходимых рынку и обществу темпов технического прогресса. Стараясь удержаться в лидерах тотальной гонки научно-технических достижений и при этом не разориться, а получать прибыль, признанные авторитеты мировой промышленности за последнюю четверть века расстались, как с балластом, с серийными заводами, бэк-офисами и товарными складами, передав эти функции в ведение отечественных или иностранных аутсорсеров. И теперь настал момент, когда проблемы экономической эффективности и рыночной конкуренции заставляют директоров даже самых преуспевающих компаний повнимательнее присмотреться к процессам внутренней научно-исследовательской и проектно-конструкторской деятельности, задаваясь по этому поводу непростыми и далеко не всегда приятными вопросами. Почему так невелик процент завершенных лабораторных разработок, превращающихся в успешно продаваемые продукты? Каков практический вклад каждого из многочисленных высокооплачиваемых инженеров в создание оригинальных технических решений? И, наконец, какими цифрами выражается рентабельность постоянно растущих инвестиций в укрепление технической базы НИОКР и какова реальная отдача от осуществляемых компанией инновационных проектов?
«Затраты на исследования и разработки остаются по сути дела последней весомой статьей расходов корпоративного бюджета, которую можно регулировать с достаточной степенью свободы, - утверждает глава консалтингового подразделения аналитического агентства Accenture Аллен Делатр. - И для того чтобы определить свою экономическую политику на обозримое будущее, руководство любой фирмы должно сегодня сделать выбор - или снижать себестоимость выпускаемой продукции, или продолжать активные проектно-технологические работы. Совмещать одно с другим в теперешних условиях уже невозможно». Результатом подобного выбора становится необходимость серьезной перестройки бизнеса, а следовательно, и радикального пересмотра устоявшихся взглядов на принципы его организации. И по ходу размышлений о том, какой должна быть структура современной и высокотехнологичной, эффективной и высокодоходной, самостоятельной и централизованной корпорации, некоторые весьма влиятельные предприниматели развитых стран постепенно выстраивают некую новую бизнес-модель, инновационный механизм которой представляется в виде многокомпонентной схемы международного партнерства.

Согласно этой схеме, под единым управлением из штаб-квартиры крупной американской, западноевропейской или японской компании отныне должна находиться работа десятков и сотен независимых друг от друга научно-исследовательских центров, проектных институтов, предприятий подготовки производства, серийных заводов и торговых фирм, разбросанных по разным регионам и континентам земного шара. Применительно, скажем, к компьютерной индустрии, формула создания идеального по соотношению качества и цены устройства уже сейчас предусматривает последовательную работу американских технологов, тайваньских схемотехников, индийских программистов, корейских производителей микросхем и китайских сборщиков.
Правда, среди крупных предпринимателей у сторонников подобной «интернационализации» бизнеса высоких технологий есть и не менее авторитетные оппоненты. С их точки зрения, в распространении инновационного аутсорсинга для нынешних лидеров хайтека кроется опасность взращивания и стимулирования своих завтрашних конкурентов. Причем небезосновательность таких опасений подтверждается конкретными фактами из рыночной практики. В частности, несколько лет назад Motorola инициировала заключение контракта с корпорацией BenQ, по которому этой тайваньской фирме поручались разработка и выпуск миллионных партий новых образцов мобильных телефонов для продажи в США и Европе под товарным знаком американской компании, а в прошлом году стало известно, что BenQ реализует эту продукцию на исключительно благоприятном китайском рынке под собственным брендом. Впрямую эти действия условиям соглашения вроде бы не противоречили, но заставили дирекцию Motorola призадуматься о путях дальнейшего сотрудничества с BenQ и принять решение о расторжении контракта.

Риск ошибиться в выборе партнера для выполнения задач стратегического значения стал одной из первоочередных причин возникновения завесы секретности вокруг любых переговоров и договоренностей ведущих промышленных корпораций с возможными и существующими аутсорсерами их инновационных проектов. «Не стоит удивляться тому, сколь скрытными и неразговорчивыми становятся представители всемирно известных фирм, когда речь заходит об их контактах с внешними исполнителями научных исследований и технических разработок, - говорит эксперт-консультант Forrester Research Нави Раджу. - На широкую публикацию конкретных данных о практике этого направления аутсорсинга наложено негласное, но строгое табу. Если дела, с точки зрения заказчиков, идут успешно, им абсолютно невыгодно распространять информацию о том, у кого они выкупают технологические новинки, которые потом преподносят как свои личные достижения. Если же что-то происходит не так, как запланировано, циркуляция сведений о выходе столь важных работ из-под контроля влиятельной фирмы может нанести ее репутации непоправимый ущерб».

Еще одна потенциальная угроза со стороны инновационного аутсорсинга состоит, по мнению его противников, в том, что по мере его развития владельцы признанных, популярных и пользующихся в настоящее время доверием торговых марок будут волей-неволей утрачивать мотивацию к инвестированию новых технологий. «Передача в оффшор всех перспективных проектов компании без разбора кажется мне тактикой скользкой и недальновидной, - рассуждает первый вице-президент Boston Consulting Group Джим Эндрю. - Если уж фирма заслужила звание высокотехнологичной, то совершенно отказываться от самостоятельных разработок она уже попросту не вправе: полное сворачивание внутренней инновационной деятельности неизбежно повлечет за собой падение ее престижа, творческий и экономический застой, потерю коммерческого ритма, а затем и глубокую деградацию». «В качестве аргументов в пользу инновационного аутсорсинга мне приходилось слышать даже ссылки на Екклесиаста с его знаменитым тезисом „Время разбрасывать камни и время собирать камни“, - продолжает мысль мистера Эндрю нью-йоркский обозреватель ИТ-рынка Брюс Нюссбаум. - Но из слов проповедника никак не следует, что нужно непременно разбрасывать все камни. В целях стабилизации бюджетных расходов и снижения себестоимости новой продукции компания может и, наверное, должна отдавать на сторону сверхзатратные проекты, но если уж она накопила определенный опыт разработок и внедрений, то ставить на нем крест в преддверии очередного витка технического прогресса было бы по меньшей мере неразумно».

Не случайно руководство IBM, по праву гордящееся богатыми традициями, накопленным опытом и сегодняшними возможностями своих научно-инженерных центров, в последнее время пошло на увеличение штата исследователей и разработчиков еще на 1200 человек, рассредоточенных по многочисленным лабораториям концерна в разных странах мира. Уловив движение представителей западной ИТ-индустрии в направлении аутсорсинга своих дорогостоящих инновационных проектов, «Голубой Гигант» предлагает им в качестве квалифицированного внешнего исполнителя самого себя: ведь по заключению специалистов IBM, имеющийся в распоряжении концерна арсенал средств и методов ведения разработок позволяет рассчитывать на достаточно экономичное осуществление полного цикла создания новой продукции - от формализации идей до внедрения изделий в производство.

Нельзя не отметить, что в подходах компаний к реализации парадигмы инновационного аутсорсинга и в самом деле наблюдаются заметные различия. Корпорация Dell, одной из первых приступив к подобной практике, передала во внешнее исполнение пока лишь незначительную долю своих разработок в области ПК и цифрового телевидения. Hewlett-Packard тоже не спешит расставаться с решением ключевых технологических вопросов, хотя и заявляет о своих планах разветвленной кооперации в сфере создания новых моделей чуть ли не всей своей номенклатуры - от серверов до принтеров. Motorola, при всех имеющихся партнерских связях и проблемах аутсорсинга разработки дешевых телефонных аппаратов, не выпускает из собственных рук весь комплекс конструирования и производства первоклассных устройств телеуправления и высококачественной мобильной связи. «Отождествлять концепцию инновационного аутсорсинга с полным отказом от стратегических разработок, пожалуй, не стоит, - констатирует генеральный директор Motorola Эдвард Зандер. - Следуя этой концепции, можно и нужно повышать рентабельность бизнеса, но нельзя утрачивать техническую инициативу. Разработка потребительской продукции - задача из разряда текущих, и ее решение можно поручить стороннему исполнителю. А создание и накопление интеллектуальной собственности - задача принципиальная и перспективная, и ее решение нельзя доверять никому».