Сколько тратить на информатизацию

Высокие технологии - это не только возможность умно и модно, в стиле новейших технологических тенденций потратить деньги. Но и возможность превратить расходы на ИТ в доходы. На уровне концепции здесь все понятно. Но точно оценить, сколько тратится на информатизацию и какой это приносит эффект, - непростая задача для многих фирм и организаций.

Сколько тратить на высокие технологии? Непростой вопрос для многих. На первом этапе информатизации, когда на столе каждого сотрудника появляется персональный компьютер, эффективность внедрения hi-tech обычно интуитивно понятна. Сегодня уже мало кто сомневается, что печатать на компьютере удобнее, чем на пишущей машинке, а вычисления с помощью Excel позволяют уменьшить количество ошибок по сравнению с калькулятором.

Когда дело доходит до более глубокой информатизации, до внедрения корпоративных информационных систем, эта интуитивная ясность исчезает. Порой к высоким технологиям начинают относиться как к неизбежному злу - в прошлом году потратили столько-то процентов от оборота на ИТ, и вроде хуже не стало, значит, будем дальше тратить...

Или же расходы на информатизацию планируют по принципу "быть как все". Другие предприятия в городе внедрили систему управления - говорят, неплохо получилось. Надо бы и нам попробовать.

Хотя понятно, что различные компании находятся в различных условиях. И то, что для одних - необходимость, для других может оказаться менее значимым. Например, для телекоммуникационных компаний, работающих на высококонкурентном рынке и имеющих дело с большим количеством требовательных клиентов, система, отслеживающая отношения с заказчиками (CRM), может быть жизненно важной. А вот для нефтяной компании, если ее потребители "привязаны" к трубопроводу и у них нет возможности найти другого поставщика, слишком много тратить на CRM может быть неэффективно. "В России только недавно стали относиться к высоким технологиям как к инструменту бизнеса, - говорит Арсений Тарасов, менеджер по развитию бизнеса московского офиса Cisco Systems. - Впрочем, это понятно. Еще сравнительно недавно, в эпоху СССР, у нас не было конкуренции и, соответственно, не стояла задача увеличения эффективности".

Эксперты по высоким технологиям рекомендуют относиться к затратам на информационные технологии как к инвестициям, которые должны принести четко оговоренную прибыль в четко оговоренные сроки. В этом смысле, по их мнению, внедрение информационной системы следует расценивать как один из путей снижения издержек - конкурирующий с другими мерами, может быть, не имеющими к технологиям никакого отношения. Руководители организации должны с цифрами в руках оценить, что сегодня выгоднее - ERP-систему установить или, допустим, увеличить автопарк. А может быть, вместо всего этого лучше нескольким менеджерам зарплату увеличить. В реальности же, по словам одного из российских аналитиков, "закупка высоких технологий в сознании руководителя компании конкурирует даже не с покупкой "Мерседеса" ("Мерседес" для топ-менеджера - тоже средство производства, повышающее эффективность его работы), а, скажем, с золотой ручкой для двери".

Проблема в том, что сокращение издержек из-за внедрения hi-tech иногда бывает трудно оценить. Понятно, что если после внедрения информационной системы на складе стало скапливаться вдвое меньше товара, то это изменение достаточно просто описать цифрами. Сложнее перевести на язык цифр, например, возможность отслеживать состояние каждого заказа. А экономический эффект от снижения количества ошибок менеджеров бывает и вовсе трудно оценить.

Некоторые эксперты утверждают даже, что главный эффект от внедрения высоких технологий в компаниях и организациях находится вне пределов обычной сферы компетенции hi-tech подразделений. Применение новых методов работы, сокращение штатов, ускорение принятия решений и т. д.

Как говорит директор по информационным технологиям Альфа-Банка Сергей Меднов, в конечном счете вопрос, как считать косвенную отдачу, зависит от зрелости процессов анализа эффективности ведения бизнеса в организации. "Если есть наработанные методики оценки доходов и расходов, скажем, от увеличения производительности персонала при снижении количества бумажных документов, то можно подсчитать косвенный доход от внедрения системы. В большинстве компаний в России пока применяются достаточно простые методы такой оценки. При всей их упрощенности - это лучше, чем ничего", - считает он.

И все же, если говорить о "косвенных" выгодах от ИТ, то, например, при анализе целесообразности внедрения ERP многие экономисты прогнозируют и такой параметр, как рост стоимости акций компании на мировом рынке при условии успешного внедрения.

"Подобного рода прогнозы трудно формализовать, но они существуют, - говорит и. о. директора департамента информационных технологий компании "РусАл" Игорь Немцов. - Могу сказать, что динамичная картина мира ИТ в России и, в частности, в нашей компании меняется в сторону построения взаимодействия с внутренними подразделениями на базе SLA (Service Level Agreement), что в дальнейшем позволит точно оценить стоимость ИТ для компании и облегчит оценку "косвенных" выгод от ИТ".

Впрочем, в некоторых организациях трудно подсчитать на только экономический эффект от расходов на ИТ, но и сами эти расходы. Затраты на hi-tech порой "размазаны" по бюджетам множества подразделений и проектов. По данным аналитической компании Gartner, в 2003 г. на Западе скрытые расходы составили порядка 40% всех затрат на информатизацию. И в России далеко не все организации имеют консолидированный hi-tech бюджет. "Наши затраты на ИТ в большинстве случаев являются необходимым условием ведения бизнеса, - говорит пресс-секретарь страховой компании "Ингосстрах" Станислав Шелохаев. - Если мы открываем филиал или начинаем развивать новый вид бизнеса, то нам требуются компьютер, информационные системы, защита данных и т. д. Поэтому надо оценивать инвестиции не в ИТ, а в бизнес, хотя при этом инвестиции в ИТ являются существенным их компонентом".

Еще один аспект эффективности высоких технологий заключается в том, что внедрение ИТ позволяет сделать компанию более прозрачной для ее менеджеров и инвесторов. Кроме увеличения эффективности текущего бизнеса, такая прозрачность часто приводит к росту рыночной стоимости компании, ее капитализации. К примеру, западным инвесторам обычно очень нравится, когда в российской фирме используется распространенная на Западе корпоративная система управления. И дело здесь не только в возможности внешнего контроля за деятельностью компании. Западные инвесторы знают: чтобы внедрить достаточно всеобъемлющую компьютерную систему управления, компании нужно реорганизовать и четко прописать бизнес-процессы. И в дальнейшем четко придерживаться этих бизнес-процессов - иначе компьютер просто "не поймет". Что само по себе повышает эффективность работы корпорации или организации.

Как видно, вопрос, сколько тратить на информационные технологии, очень непрост. Усредненные показатели здесь далеко не всегда могут служить разумным ориентиром. Хотя знать средние цифры, конечно, полезно. В США, по данным недавнего исследования агентства Forrester, меньше других тратят на hi-tech самые успешные и самые неуспешные компании. Лучшие 25% американских фирм, по данным Forrester, в среднем тратят на информационные технологии 3% своего бюджета, худшие 25% тратят 2,5% бюджета. Первые умеют эффективно экономить средства, вторые "опустили руки" и не пытаются затеять что-то амбициозное в сфере hi-tech. А середняки тратят на информатизацию около 4,5% бюджета.

Отечественные компании пока что консервативнее западных. По данным недавнего опроса iOne, типичная российская компания тратит на высокие технологии не больше 1% бюджета. При том что по уровню использования технологий и, соответственно, по потребности в них Россия заметно отстает от Запада.

Александр Буйдов, директор по информационным технологиям компании "Крок"

Российские корпоративные структуры начинают уходить от упрощенного подхода к финансированию ИТ-проектов, когда основным финансовым ориентиром являлась сумма, составляющая определенный процент от оборота или прибыли компании, которую якобы нужно потратить на автоматизацию. Сегодня речь о новых затратах на ИТ идет в контексте необходимости информационной поддержки определенных бизнес-процессов. И максимальных инвестиций заслуживают те подразделения или бизнес-процессы, которые приносят компании максимальную прибыль. Выход нового продукта сам по себе не должен и не может служить причиной для вложений в ИТ.

Проблема во взаимодействии ИТ и бизнеса - поиск понятного всем языка. Задачи бизнеса должны ставиться перед ИТ-подразделением в понятных ему характеристиках. Скажем, в параметрах качества, производительности того или иного сервиса, количественных показателях.

Именно этим объясняется растущая популярность различных методологий консалтинговых и исследовательских фирм, посвященных отработке процесса преобразования бизнес-требований в технологические ИТ-решения. Методологии изначально создавались как руководство к действию и для бизнес-менеджеров, и для ИТ-менеджеров. Поэтому в них выделен ряд категорий, который знаком и тем, и другим. А если есть методология - значительно легче выйти на численные измеряемые показатели работы существующих ИТ-сервисов и необходимости создания новых.

Конечно, удобнее инвестировать не с закрытыми глазами, а заранее проверив, как та или иная технология будет работать на бизнес-цели организации. И сегодня вовсе не обязательно экспериментировать на своей собственной компании "вживую". Скажем, в Центре компетенции "Крок" заказчик может не только выяснить для себя все детали аппаратно-программной платформы, но и провести ее тестирование на собственных задачах и данных в условиях моделирования собственной информационной инфраструктуры. В результате могут быть получены численные выкладки, вооружившись которыми вы заведомо будете иметь больше аргументов, чтобы методически грамотно классифицировать и обосновывать те или иные инвестиции в конкретный бизнес-процесс.

Следующая задача - применить выбранную методологию в каждом конкретном случае. И тут в полной мере проявляются профессиональные качества CIO, который в определенных случаях может выступать и как инициатор бизнес-инициатив. При адекватной постановке задачи и достаточном уровне менеджмента на предприятии ответственность за продуктивный диалог с бизнесом на любом этапе информационного проекта несет именно он.

В определенных ситуациях, когда информация или же информационные сервисы являются ключевым продуктом, за счет которого бизнес получает прибыль, ИТ-стратегия может являться движущей силой изменений в компании. И в задачи CIO входит анализ нескольких вариантов развития ИТ в компании и выбор оптимального. Ведь можно не развивать собственную ИТ-инфрастуктуру и пользоваться услугами компаний-аутсорсеров. Некоторые наши заказчики именно так и поступают.