Success story как цель и метод

Но и вся индустрия в целом весьма заинтересована в формировании максимально привлекательного образа информационных технологий. Стандартных инструментов public relations для этого уже недостаточно: куда более убедительным оказывается опыт предприятий, реализовавших действительно успешные проекты.

На рынке до сих пор горячо обсуждается серия презентаций, на которых ведущие проектные компании огласили свои результаты, достигнутые в прошлом году. Спорят о том, «кто больше». Можно или нет доверять корпоративным отчетам? Как следует оценивать бизнес системных интеграторов - с учетом консалтинга или - без? Стоит ли серьезно относиться к рейтингам, построенным на основе «добровольных признаний» компаний? Вопросов немало. Звучат и упреки. Дескать, все это жонглирование цифрами очень напоминает ситуацию середины девяностых, когда многие игроки заявляли недостоверные результаты в надежде получить дополнительный PR-эффект. Так как же все-таки подходить к оценке объявленных финансовых отчетов и показателей?

Самый простой путь - анализировать. Предположим, крупный системный интегратор объявляет данные о совокупном обороте консалтинговых услуг на уровне 50 млн. долларов. А в соседней графе указывается количество консультантов. Например - 200. Это означает, что каждый консультант «принес» по двести пятьдесят тысяч долларов. Нетрудно подсчитать, сколько он должен работать, чтобы добиться подобной выработки. А именно - безостановочно оказывать услуги заказчикам в условиях полной занятости. То есть не менее чем по 8 часов в течение 20-25 рабочих дней в месяц. Мало того, ставки консультантов должны в таком случае соответствовать уровню оплаты специалистов ведущих мировых консалтинговых компаний. Однако всем известно, каковы фактические ставки консультантов, обслуживающих большинство российских ИТ-проектов…

Уровень оплаты российских консультантов пока не соответствуют мировому. Кроме того, значительная часть проектов выполняется в регионах, а консультант физически не может работать на выезде бессменно. Хотя бы иногда он должен возвращаться домой. Опыт многих компаний, да и наш собственный, показывает: коэффициент утилизации консультанта не может превышать 0,75. Ведь люди должны еще учиться, отдыхать… И загрузка на 75% - это очень хороший показатель.

Иными словами, чтобы понять, лукавят ли те или иные компании, объявляя свои цифры, нужно просто-напросто заняться нехитрой арифметикой, использовать в качестве исходных данных фактические цены на услуги консультантов, их реальную загрузку, долю консалтинга в нынешних российских проектах. Похоже, многие уже проделали подобные опыты, приходя к очевидному выводу: что-то не сходится.

Участникам корпоративного рынка хорошо известно, что нередко в категорию консалтинга попадают работы или поставки, к такого рода услугам прямого отношения не имеющие. Но зачастую это вовсе не попытки кого-то обмануть, а обычное перераспределение средств внутри одного и того же бюджета: какая разница, по какой статье были оплачены, например, услуги технической поддержки? Но в тот момент, когда такого рода «неочищенные» цифры начинают фигурировать в рейтингах, возникают вопросы.

Кстати, в связи с недавними попытками строить рейтинги системных интеграторов и консультантов, вопросов становится все больше. Зачем, например, учитывать при оценке системных интеграторов еще и поставки персональных компьютеров или даже оргтехники? Да, есть компании, которым удается делать большие обороты на поставке техники. Но причем тут консалтинг и системная интеграция в ее современном понимании? Скорее уж это обычный реселлерский бизнес! Впрочем, есть ощущение, что в целом рынок сделал правильные выводы из «парада цифр», тогда как подходы к формированию и обсуждению всяческих «рейтингов» уже давно никого не удивляют.

«Аналитику» такого рода можно критиковать и клеймить. А если попытаться понять истоки ее возникновения, то придется говорить не о наивности составителей сводных таблиц, а скорее об обслуживании довольно внятно сформулированного социального заказа. Дело в том, что в бизнесе проектных компаний инструментарий PR оказывается весьма эффективным и «работает», может быть, даже лучше, чем в других сегментах рынка ИТ. Мы переживаем очень любопытный этап: новые проекты инициируются в том числе и прессой, публикациями, сформированным имиджем компании. А раз так, то с точки зрения ИТ-компаний странно было бы игнорировать любые возможности формирования и укрепления своих брэндов!

В том, что известность компании позволяет расширить круг потенциальных клиентов, в последнее время мы убеждаемся на собственном опыте. Так, в ходе недавнего форума Oracle мы получили два новых предложения о сотрудничестве от предприятий, с представителями которых до сих пор не имели никаких контактов. А вот они о нас знали, оказывается, очень многое. Видимо, у людей сложился соответствующий образ компании, в том числе и благодаря значительному числу публикаций о ее деятельности.

Так что, говоря о рейтингах, не стоит забывать: для ряда компаний это один из элементов продвижения своих торговых марок. Кроме того, на рынке сложилась своеобразная табель о рангах поставщиков, а значит, крупнейшие компании заинтересованы в том, чтобы поддерживать сложившийся статус и по возможности укреплять его. Ну и, наконец, не стоит забывать о личных амбициях руководителей ИТ-фирм, своего рода иерархии персон. И - о вполне объяснимом стремлении удержать завоеванные в общественном сознании позиции, а по возможности - продвигаться к вершине. Поэтому число различных рейтингов не убывает, а их результаты порой в значительной степени зависят от отношений победителей с «организаторами соревнований». Кто-то ссылается на одни, выигрышные для себя рейтинги и СМИ, кто-то - на другие. И все это - отражение своеобразной «войны» интересов и личностей. Если учесть все подобные обстоятельства, то и оценивать итоги, показанные ИТ-компаниями на «промежуточных финишах», куда проще. Похоже, столь же аккуратно следует относиться и к отдельным показателям. В частности, к оборотам компаний - основному индикатору, применяемому сегодня для оценки успешности бизнеса тех или иных игроков. Можно ли анализировать эти данные? В принципе - да. Так, если проектная компания оглашает «очищенные» данные об обороте, достигнутом исключительно в процессе выполнения ИТ-проектов, то специалистам нетрудно вывести весьма достоверное число реализованных проектов. Другой разговор, что сегодня на рынке куда чаще говорится как раз о количестве проектов, чем о том, сколько денег на их выполнении удалось заработать.

Впрочем, и это не главное. Гораздо более важным показателем становится количество действительно успешных проектов. В отличие от рейтингов, числа публикаций о той или иной компании, амбиций, громких заявлений, объемов освоенных средств и количества выигранных тендеров, именно успешные проекты являются одним из основных резервов и стимулов роста рынка. Иными словами, PR-поддержка удачных (без всяких скидок и оговорок!) ИТ-решений по своему потенциалу оказывается гораздо более значимой, чем вошедшее в привычку «продвижение самих себя», порой позволяющее слегка потеснить конкурентов, но - не расширить рынок как таковой. А главное, популяризация успешных проектов, в отличие от всяческих околорыночных состязаний, - деятельность явно созидательная.

Чего сегодня не хватает абсолютному большинству участников рынка корпоративной автоматизации? Да простой возможности с уверенностью указать на десятки успешных внедрений, объясняя заказчику: смотрите, все это действительно работает и приносит пользу! Причем совершенно не важно, кто конкретно внедрял эффективно используемое клиентом ИТ-решение, ваша компания или конкурент. Success stories убеждают заказчиков в эффективности применения информационных технологий куда быстрее, чем рейтинги поставщиков, корпоративные презентации и громкие слова вместе взятые.

Если индустрия в целом сумеет использовать мощнейший потенциал механизма референтных ссылок на успешные ИТ-решения и проекты, за будущее нашего сегмента рынка и динамику его развития можно не волноваться.

Одновременно на повестку дня выходит еще одна проблема, тесно связанная с темой эффективности внедряемых решений. Речь идет об ответственности поставщиков и способности верно интерпретировать изменения, произошедшие собственно в стане заказчиков. Еще несколько лет назад всем нам, участникам проектного рынка, приходилось много сил тратить на то, чтобы убедить клиента в работоспособности той или иной технологии, ее применимости.

- Все это работает на Западе и с не меньшим эффектом может применяться в России! - говорили мы. - Ну так это на Западе, - отвечали нам клиенты, - а у нас тут Россия. А в России - своя специфика! Действовать приходилось медленно, осторожно, давая заказчику возможность почувствовать вкус первых достижений в области оптимизации бизнес-процессов и систем управления.

Но со временем заказчик изменился. И теперь уже не ИТ-компании, а сами клиенты порой пытаются «бежать впереди паровоза». Начиная говорить о плюсах ИТ, представители проектных компаний все чаще слышат: «Об этом мы уже знаем. Давайте внедрять. Но только - быстро! На Западе ведь умеют выполнять крупные ИТ-проекты быстро, и мы хотим так же. Только не рассказывайте нам о «российской специфике»!»

Позиции сторон неожиданно поменялись местами. И все чаще заказчик требует не растягивать процесс внедрения, а выполнить крупный проект в предельно сжатые сроки, порой - за несколько месяцев! Отлично понимая, кстати говоря, разницу между автоматизацией как таковой и - перестройкой управленческих механизмов.

Разумеется, в такой ситуации возникает соблазн «пойти навстречу» заказчику. Хочет быстро - пожалуйста! Вот только каждый ответственный поставщик знает, что «быстро» - не всегда «хорошо». И что процесс построения сложной системы подчиняется своим, особым законам. А значит, сроки выполнения работ не могут быть произвольным образом сокращены.

Вот почему и нашей компании, и многим другим участникам проектного рынка все чаще приходится охлаждать пыл заказчика. Не надо торопиться, действовать нужно последовательно - шаг за шагом! А порой даже приходится самим говорить о «российской специфике». О том, что она все-таки имеется!

Картина парадоксальная. Но от того, хватит ли у всех нас мужества, такта, достоинства и профессионализма понять суть происходящих изменений, выработать сбалансированный план действий, во многом зависят будущее рынка, его динамика и - общий уровень доверия клиентов к поставщикам ИТ в целом.

Строго говоря, все эти изменения в психологии заказчика во многом связаны с тем, что число успешных проектов на российском рынке постепенно нарастает. И это в очередной раз убеждает в значительном потенциале «историй успеха» как маркетингового инструмента, используя который можно добиться расширения рынка корпоративных решений в целом. По сути, это существенное подспорье для всех компаний.

Другой разговор, что понимать под «успешным внедрением» - автоматизацию отдельных рутинных процедур и, в целом, сложившихся управленческих процессов или решение реальных задач, которые стоят перед предприятием. Между этими позициями сегодня пролегает все более четкая грань.

Вот показательный пример из нашей практики. Два заказчика, два крупных предприятия из одной и той же отрасли. На одном недавно завершился крупный проект, другое - только-только готовится начать. «Может быть, не будем мудрить, - говорят нам представители второго предприятия, - мы ведь так похожи на коллег, у которых вы недавно внедрили автоматизированную систему! Давайте просто скопируем, перенесем все настройки базовой ERP-системы на нашу почву! Мы готовы работать так же, как они!»

Но ведь мы-то знаем, что условия, в которых находятся оба предприятия, далеко не одинаковы. В первом случае смена собственников привела к осознанной необходимости перестройки системы управления, пересмотру всей совокупности бизнес-процессов. Тем временем заказчик, изъявляющий готовность скопировать реализованную у соседей модель, ведет бизнес в рамках совершенно иной парадигмы. А значит, «копирование», импорт «технологической революции» ни к чему хорошему не приведет. И очень важно уметь объяснить клиенту такого рода нюансы. Успех одного из проектов - вовсе не повод для примитивного тиражирования. Собственно говоря, в этом и состоит основная сложность серьезных ИТ-проектов: каждый раз для достижения результата (а не «внедрения» как такового) приходится действовать «по месту».

Не менее важно сформулировать и те критерии, на базе которых тот или иной проект признается успешным или, напротив, не достигшим поставленных целей. Возможно ли формирование подобной оценочной шкалы, если все поставщики (и это совершенно естественно) подают свои решения в максимально выигрышном свете?

Вряд ли стоит тратить время на построение единой системы оценки. Когда все проекты во многом уникальны, эффективность «общего аршина» в качестве измерительного прибора выглядит сомнительной. Количество сотрудников, уволенных в результате появления на предприятии новой информационной системы, или число бизнес-процессов, подвергнутых реинжинирингу, - «показатели», способные вызвать скорее улыбку. Ведь ИТ-проекты выполняются не для этого!

Зато если через год-два после завершения работ оказывается, что заказчику удалось сократить издержки, ускорить оборачиваемость средств, оптимизировать складские запасы, повысить отдачу производственных мощностей, можно говорить о том, что бизнес предприятия действительно изменился. Разумеется, не только за счет применения новых технологий. И все же - во многом благодаря именно им!

Наступило время, когда заказчики все охотнее делятся опытом с коллегами по бизнесу, в рамках крупных отраслевых конференций и выставок. И вот что важно. Все чаще представители российских предприятий начинают говорить не только об «успехах» или «неудачах» (подобная «двоичная» логика не слишком годится для оценки ИТ-проектов) - они говорят о тех изменениях, которые необходимо внести, чтобы добиться стопроцентной реализации поставленных в начале проекта задач. Заказчик все чаще способен сформулировать недостатки и преимущества построенных информационных систем. Все лучше понимает, чего он хотел и - чего добился. А раз есть понимание того, что нужно изменить и улучшить, значит, есть ясность и в том, чего клиент и поставщик решений должны добиться в итоге.

Если удается зафиксировать такой результат - это уже половина дела. Здесь мне могут возразить: но ведь так можно убедить кого угодно, что и отрицательный результат, позволивший понять, куда следовало двигаться на самом деле, - чуть ли не огромное достижение! Поэтому в процессе оценки эффективности проектов необходимо прояснять еще одну ключевую позицию. Если предприятие полностью переходит на новые рельсы, а не продолжает бежать по старой ржавой колее, любуясь красотой нового, недавно созданного, но так и стоящего на запасном пути ИТ-решения, значит, и клиенту и исполнителю удалось добиться результатов. Вот тогда можно делиться опытом, говорить о сложностях и проблемах.

В том, чтобы как можно шире распространить информацию об успешных ИТ-проектах, разумеется, в первую очередь заинтересованы поставщики. По сути, это один из элементов все более развитой системы индустриального PR. Однако сегодня в этом процессе все более заметны и представители самих предприятий. Что движет ими, какова выгода от демонстрации своих успехов и достижений в сфере автоматизации?

Понятно: заметную роль здесь играют субъективные факторы. Руководители ИТ-департаментов предприятий, российские CIO находят немало резонов в том, чтобы демонстрировать собственные достижения. И в этом, между прочим, нет ничего дурного. Кроме того, все чаще руководители предприятий оговаривают с исполнителями проектов особые условия: в случае успешной реализации поставленных задач предприятие готово стать демонстрационным полигоном и участвовать в программе референтных визитов. Однако подрядчик, со своей стороны, должен сделать ряд встречных шагов. Скажем, оказать дополнительный сервис или немного сбавить цену.

Но главное, многие предприятия начинают демонстрировать свои достижения в области автоматизации, исходя из стратегической перспективы. В качестве примера могу привести одного из клиентов Oracle, внедрившего у себя решение на базе приложений Oracle E-Business Suite, - речь идет о крупнейшем южно-корейском металлургическом предприятии POSCO. Здесь не только охотно принимают делегации со всего мира, но и подготовили соответствующую инфраструктуру: всегда наготове докладчики, презентации, специально оборудованный конференц-зал. Зачем все это делается? А дело в том, что с точки зрения структуры собственности предприятие является открытым акционерным обществом. И совет директоров усматривает прямую связь между распространением сведений об уровне автоматизации, прозрачности, управляемости и - курсовой стоимостью акций, интересом инвесторов. Похоже, это еще один из стимулов того, чтобы «истории успеха» становились достоянием широкого круга специалистов.

Участники проектного бизнеса постоянно ищут путей поддержания, а по возможности - и наращивания темпов роста рынка. И, похоже, сегодня у действующих в этом сегменте компаний появляются новые инструменты. Ведущие игроки не снижают активности в процессе пропаганды ИТ-решений и продвижения своих брэндов. Но при этом все поставщики, даже жестко конкурирующие, заинтересованы в том, чтобы успешных проектов на рынке становилось все больше. А если учесть, что в процесс обмена позитивным опытом все активнее включается заказчик, есть основания надеяться: проектный рынок в стране и впредь будет развиваться достойными темпами.