PR как средство оптимизации информационных потоков

Если Вашу компанию никогда не критиковали потребители, если у Вас не возникало проблем с распространением отрицательных слухов, если Ваши сотрудники готовы даже в неформальной обстановке отстаивать доброе имя компании, то Вы можете спокойно перевернуть эти страницы. Вряд ли Вы узнаете что-нибудь новое. Этот материал для тех, кто стремится решить две задачи логистического управления - оптимизировать издержки при передаче информации внутри компании и установить обратную связь между компанией и клиентами. В общем, речь пойдет о том, как выстраивать информационные потоки в компании, используя некоторые методики Public Relations.

Как провести диагностику информационных потоков

Как правило, к анализу информационных потоков приступают во время или после преодоления кризисов, когда необходимо принимать срочные меры. Не дожидаясь часа "X", желательно выяснить причины возникновения проблем, связанных с передачей информации. Для этого целесообразно определить, в каких случаях в компании происходит искажение информации или ее потеря [1] , т.е.

при каких условиях возникают трудности с получением необходимой информации со стороны разных отделов;

когда информация поступает сразу В несколько отделов или ИЗ нескольких отделов;

на каких этапах происходит обобщение информации.

Выявив ключевые проблемы в процессе прохождения информации, проведите мини-опрос сотрудников разных подразделений для уточнения причин искажения или прерывания информационных потоков:

1. Что устраивает в работе смежного отдела при получении информации?

2. Что НЕ устраивает в работе смежного отдела при получении информации?

3. Какие функции в идеале должен выполнять смежный отдел, чтобы информация проходила свободно?

4. Что мешает выполнению этих функций?

Сотрудники могут с удовольствием донести негативную информацию о "вражеских" отделах, на основе чего Вы получите ценнейший материал для анализа. Например, в ходе опроса может выясниться, что сотрудники отдела "А" не вовремя вносят в базу данных сведения, поступающие от сотрудников отдела "В", в свою очередь, сотрудники отдела "В" не вовремя передают информацию в отдел "А". В чем причины? Сопоставьте ответы разных отделов и получите существующие проблемы и, возможно, обнаружите некоторые решения. И "вдруг" может выясниться, что в отделе "А" за внесение информации в базу данных ответственны все, т.е. никто, что позволяет каждому ссылаться на забывчивость соседа при пополнении базы данных. В то время как в отделе "В" появляются излишки, которые нужно успеть быстро списать, чтобы потом не забыть "оптимизировать", поэтому информация поступает позже. Кто от этого страдает? Компания, которая несет убытки, и клиент, ожидающий в очереди и теряющий драгоценное время.

Но даже не проводя серьезную диагностику, Вы можете определить, существуют ли в компании проблемы, связанные со свободным прохождением информации.

Большой секрет в компании. Огромный такой секрет

Ключевым признаком существования проблемы при изучении информационных потоков может стать утаивание информации, которое выражается в ссылках со стороны того или иного подразделения на секретность. Отдел прямых продаж не хочет передавать корпоративному отделу клиента и скрывает информацию о крупном заказе, т.к. "раньше клиент не был корпоративным". В результате клиенту объясняют, что ему выгодно "раздробить" контракт. Сомневающийся и подозревающий неладное клиент все же "клюет" на такую "выгоду", и процент от сделки получают сотрудники отдела прямых продаж. Другой пример. От руководителя производственного отдела, выполняющего заказ, тщательно скрывают сумму контракта, критикуя за невыполнение плана: "Негоже считать чужие деньги. Сначала выполите план". "Да нет же, план выполнили, даже перевыполнили, но почему-то в убытке", -отвечают производственники. А всего-то проблема - накладные и управленческие расходы почему-то вдвое превысили сумму контракта, а списали на невыполнение плана производственниками.

Иначе говоря, одни сотрудники считают, что передача точной информации покажет руководству низкую эффективность работы отдела. Другие убеждены, что начальство не стоит загружать собственными проблемами. Третьи уверены в том, что know how нужно придержать до повышения и совершенно не обязательно им делиться с другим подразделением, которое будет на этом зарабатывать - "знаешь, как, знай себе молча". Воистину: молчание золото - золото, тихо перетекающее из неучтенной прибыли компании в кошельки некоторых сотрудников. В основном ради этого молчаливого золота появляются всевозможные секреты. Но стоит помнить, что большие секреты дорого обходятся, поэтому нельзя закрывать на них глаза, а лучше разобраться, почему эти секреты возникают.

Неточность как способ мошенничества

Помимо утаивания информации довольно часто встречается передача информации в искаженном виде. Виды искажений весьма разнообразны. В частности, плановый отдел может на практике перекладывать свои непосредственные функции на подразделения более низкого уровня, которые, перестраховываясь, отводят на выполнение задания дополнительное время. Тем самым сроки изготовления продукции увеличиваются в несколько раз, и сотрудники либо регулярно "перевыполняют" план, либо "точно" в него укладываются, высвобождая себе время для дополнительного заработка. Другая форма искажений, часто встречающаяся в мелких и средних фирмах, - неточное заполнение договора или контракта, например, внесение даты задним числом. Так, если компания проводит акцию со скидками, то заполнение контракта одним днем раньше позволяет сотрудникам заключать "обоюдовыгодные" сделки с клиентами, наполняя собственный карман за счет средств компании. А это, в свою очередь, порождает систему покрывательства между отделами. Вполне естественно, что в подобной ситуации информационная открытость становится мешающим для сотрудников фактором.

Таким образом, изучая прохождение информации внутри компании, можно не только осознать причины возникновения слухов и снижения качества обслуживания, но и обнаружить противоречия в сфере материального стимулирования сотрудников, которые вынуждены "повышать производительность труда" или "экономить деньги клиента" за счет ресурсов фирмы.

Кто виноват и что делать

Вопрос "кто виноват" оставим в стороне и остановимся на вопросе "что делать", т.е. как наладить четкое взаимодействие между различными отделами, подразделениями и сотрудниками компании, дабы они работали для..., а не вопреки. В этой связи наиболее значимой задачей, в соответствии с которой необходимо выстраивать информационные потоки, является задача выявления потребностей клиентов и оптимизация издержек ИХ времени и затрат. Ведь компания существует за счет клиентов, поэтому интересы клиентов должны стоять на первом месте.

Как ни парадоксально, но на практике очень часто выясняется, что производители товаров и услуг не знают, чего же действительно хотят клиенты. Во-первых, потребности клиента нередко отождествляются с мнением руководства о нуждах клиента. Во-вторых, клиентам приписываются потребности, выявленные в результате маркетинговых исследований для аналогичных или конкурирующих компаний, а затем результаты "подгоняются" под собственных клиентов. В-третьих, многие компании вообще отказываются от изучения клиентов, потому что выпускаемую продукцию "и так будут покупать", а качество услуг "говорит само за себя", да и вообще, "наша компания самая лучшая, надежная, стабильная и профессиональная" (нужное подчеркнуть).

Другими словами, до поры до времени компанию может мало беспокоить установление обратной связи с клиентом. Однако отсутствие обратной связи рано или поздно приведет к потере управляемости информационными потоками, формированию отрицательного имиджа, поражениям в сфере неценовой конкуренции и оттоку клиентов.

Именно поэтому иногда бывает необходимо все начать с нуля, т.е. вновь изучить потребности клиентов, определить их сегменты и выстроить востребованные информационные потоки.

Шаг 1. Новый взгляд на старых знакомых

Проанализируйте существующую у Вас базу данных, а также текущую документацию по клиентам. Вполне вероятно, что Вы увидите Ваших клиентов с иной стороны, обнаружите новые критерии для сегментирования - не только объем закупок или частоту сделок. В качестве таких критериев может оказаться территория, на которой расположены сотрудничающие с Вами фирмы, форма оплаты, срок деятельности, оборот, специфика ассортимента. Что Вам это даст? Во-первых, сегментирование позволит определить потенциал Вашей компании в деле привлечения новых клиентов. Одно дело, если Вы ищите клиентов только среди крупных предприятий, а другое дело, если по результатам исследования выяснится, что максимальную прибыль Вашей компании дают предприятия, расположенные неподалеку, к тому же узко специализированные. Во-вторых, Вы поймете, в каком направлении Вам желательно выстраивать стратегию развития: в сторону расширения ассортимента или ориентироваться на крупных, узко специализированных потребителей. В-третьих, Вы получите информацию о разных группах клиентов, уточните критерии выделения данных групп и места "скопления" клиентов. В-четвертых, Вам удастся оптимально выстроить информационные потоки, как внутри компании, так и вне ее. Вы поймете, когда и как лучше обращаться к Вашим клиентам с рекламными сообщениями, какие подходы работают в отношении одних клиентов, а какие в отношении других, и в итоге Вы сэкономите рекламный бюджет.

Шаг 2. В ногу, товарищи, в ногу, или стопами клиента глаголет истина

Осуществив сегментирование, проведите экспертизу каждого шага различных групп клиентов по дешевой и эффективной методике "Идти шагами клиента" (автор И.Л. Викентьев). Ее суть заключается в том, что необходимо проследить весь путь клиента, начиная от получения информации о продукции и заканчивая рекомендацией своим коллегам или партнерам обратиться именно к Вашей компании. Какие это шаги? Узнал - позвонил - пришел - оплатил - получил товар на выдаче либо с доставкой на дом - пришел с претензией (по поводу поломки) - порекомендовал магазин другим. [2] Целесообразно выяснить, какие препятствия возникают у клиентов из разных сегментов на каждом шаге, а затем выстроить потоки в компании таким образом, чтобы эти препятствия уничтожить или минимизировать, т.е. параллельно Шагу 2 осуществлять Шаг 3.

Шаг 3. РRоцедуры -лекарства от препятствий

На третьем шаге Вам необходимо разработать процедуры, позволяющие облегчить взаимодействие клиента с компанией. [3] При создании этих процедур могут использоваться PR средства, совершенствующие прохождение информационных потоков между отделами. Попытаемся проанализировать, какие шаги клиента требуют особого внимания с позиции применения PR механизмов.

Слушайте звон, и не важно, где он

Потребитель впервые получил информацию для размышления. Необходимо выяснить, как и из каких источников клиенты узнают о Вашей продукции или услугах. При этом очень важно обратить внимание на следующие моменты:

все ли ресурсы компании используются для рекламы собственной продукции. Прежде чем сформировать и утвердить рекламный бюджет, проверьте, может быть, у Вашей компании есть собственные бесплатные ресурсы для рекламы. Например, крупное предприятие, расположенное в центре города настаивало на необходимости установки рекламного щита, в то время как забор, окружающий предприятие, не использовался для размещения собственной рекламы, равно как и здание, возвышающееся над городом;

удобно ли клиенту получать информацию о Вашей компании. Выясните, при каких условиях и в каких местах возможно скопление Ваших клиентов. Ведь новые клиенты могут получить информацию о Вас на выставках и конференциях, из специализированных рассылок и изданий, от компаний, оказывающих смежные услуги или выпускающих сопутствующие товары. Определите, какого рода клиентов охватывают различные типы рекламы;

всем ли клиентам доступна, предоставляемая Вами информация. Желательно уточнить, с какими организациями Ваши потребители взаимодействуют наиболее часто.

Бывает так, что клиенты сами могут выступать в качестве рекламных агентов. Ведь компании обслуживаются в банках, работают с налоговыми органами и различного рода фондами, попытайтесь договориться об обмене рекламной продукцией;

знают ли клиенты заранее о предоставляемых скидках, бонусах, подарках, льготах. В некоторых компаниях бытует мнение о том, что если разместить объявление о скидках, например, в СМИ, то клиенты непременно узнают о проводимой акции. Экономьте Ваши средства. Попробуйте составить список рекламных носителей, способных проинформировать клиентов о скидках и льготах, при этом не тратя дополнительных средств.

Это могут быть расчетные документы - счета, чеки, квитанции, а также отчеты, справки, договоры;

существует ли в компании процедура получения информации о том, как клиент узнал о Ваших товарах или услугах. Если такой процедуры нет, то ее необходимо разработать. Это может быть вопрос на сайте, где осуществляется заказ, строка в счете, фраза-заготовка при звонке клиента по телефону и т.д. Например, введя подобного рода процедуру, некая компания выяснила, что о новой продукции, выведенной на рынок, часть клиентов-оптовиков узнала из рекламного сообщения на автобусе, развозящем сотрудников компании по домам.

Другими словами, оцените собственные рекламные возможности и выясните, какие из них наиболее привлекательны для разных групп клиентов.

И вот зазвонил телефон... Кто говорит? Слон. Откуда? От верблюда.

Клиент позвонил в компанию для получения более подробной информации. Проверьте, будут ли ему предоставлены все необходимые данные Вашими сотрудниками. В данном случае важно сосредоточиться на выстраивании следующей схемы диалога:

1. Приветствие. Приветствие должно быть всегда одинаковым, включающим в себя название компании, имя сотрудника (или присвоенный ему номер) и приглашение представиться клиенту.

2. Уточнение у клиента интересующей его информации. Важно учитывать, что клиент, особенно обратившийся в первый раз, не всегда может четко сформулировать, что ему нужно. Для того чтобы помочь ему, желательно задавать уточняющие вопросы. Эти вопросы не нужно каждый раз придумывать, они должны существовать в виде заготовок. Получить эти заготовки можно, записывая в течение некоторого промежутка времени вопросы клиентов, и затем подготовить стандартные уточняющие вопросы-ответы. Как правило, такие вопросы представляют собой переформулированные ответы, с неизменным добавлением, "правильно ли я Вас понял". Например, "Правильно ли я Вас понял, Вам нужна установка X, способная работать в разных режимах?".

3. Ответы на повторяющиеся вопросы клиента. Анализ вопросов со стороны клиентов позволит Вам выделить те, которые задаются очень часто. Для того чтобы сотрудники меньше уставали и не думали над ответом, у них должны быть заготовки ответов на типовые вопросы (в идеале сотрудники должны знать ответы наизусть).

Например, ответы на вопрос, в чем отличие одинаковых по цене и схожих по функциям изделий, в чем заключаются преимущества конкретного изделия, почему у конкурентов цена ниже, есть ли гарантии на продукцию, какие скидки существуют, как осуществляется доставка и т.п.

4. Ответы на сложные вопросы клиента. "Зависание", происходящее в результате того, что сотрудник не знает ответа на вопрос и должен сам проконсультироваться, прежде чем ответить, воспринимается крайне негативно. Поэтому важно указать на то, что вопрос сложный, извиниться, уточнить, может ли клиент подождать и есть ли у него другие вопросы, а также выяснить, можно ли ему перезвонить, если на поиск ответа потребуется больше времени. Когда сложных вопросов много, необходимо их систематизировать и сделать заготовки, разбив на простые вопросы-ответы. Если же их мало, то переключение на более квалифицированного специалиста желательно сделать сразу.

5. Информирование о местонахождении компании. Помимо точного адреса компании, важно подробно сообщить, каким образом можно добраться, указывая на яркие, хорошо обнаруживаемые ориентиры, как для пешеходов, так и для автомобилистов. При этом важно, чтобы сотрудник знал наизусть эти ориентиры и четко их проговаривал. Целесообразно после сообщения адреса еще раз указать номер телефона компании, т.к. далеко не всегда клиент записывает адрес вместе с телефоном.

Если в организации существует пропускная система, то важно указать на наличие необходимого в таком случае документа.

6. Завершение беседы. В завершении беседы необходимо поблагодарить клиента и еще раз пригласить в офис.

Ждать не всегда означает любить

Клиент пришел к Вам в офис. Определите все формальности и проблемы, с которыми он может столкнуться и предупредите их следующим образом. Разместите или предоставьте клиенту:

точные указатели с названием фирмы, если фирма небольшая и расположена в здании, где много офисов;

стулья, если клиенту придется ждать;

бумагу и ручки, если клиенту необходимо записывать;

бланки в нужном количестве;

хорошо различаемые образцы в необходимом количестве с подчеркнутыми или выделенными местами и пунктами, которые вызывают вопросы или ошибки у клиентов;

указатели на столе или на видном месте, куда идти, если придется перемещаться по разным этажам;

хорошо различимую схему и порядок "хождения по коридорам и кабинетам", если клиенту придется собрать несколько документов, затем их визировать и только потом получать товар.

Сделайте максимально простым взаимодействие Ваших сотрудников с клиентом. Экономьте его силы, избавляя от ожидания и необходимости задавать лишние вопросы.

Крик, переходящий в щебетанье

Клиент остался недоволен и вновь обращается к Вам с претензией. Выясните, что вызвало недовольство клиента, что его пугает, настораживает. Если у Вас нет процедуры общения с недовольными клиентами, Вам придется ее создать, используя возможности и ресурсы Вашей компании. Приблизительный алгоритм построения процедуры следующий:

1. Выслушиваем клиента. Необходимо дать клиенту выговориться.

2. Реагируем на эмоции. Сотрудники должны выражать эмоции, но на ином по отношению к клиенту уровне, "сбивая" его агрессию. Это может быть сначала активный, а затем чуть замедленный темп речи, а также выражение сочувствия, например: "Да, я понимаю, как Вам неприятно". Если клиент особенно горячится, то при общении с ним можно, например, уронить ручку. Это переключит его внимание. Если же клиент настоятельно требует высшего руководства, то вместо руководителя может предстать другой сотрудник, т.к. подобный шаг, как правило, необходим для успокоения клиента.

3. Уточняющие вопросы. К вопросам можно переходить только тогда, когда клиент немного успокоится. Переформулированные вопросы, о которых шла речь выше, позволят выявить истинную причину недовольства клиента, а также спокойно разъяснить механизмы решения проблемы. Случается, что клиенты, выражая гнев по поводу качества продукции, просто не ознакомились должным образом с инструкцией. Ведь несмотря на то, что к сложным товарам всегда прилагается памятка или руководство, многие очень редко ее читают, а сначала пытаются разобраться самостоятельно. Иногда эта проблема снимается сама собой: компания предлагает доставку и установку оборудования.

4. Решение проблемы. Если компания оказалась действительно не права по отношению к клиенту, то чрезвычайно важно, чтобы извинения выразили представители руководства, также необходимо возместить ущерб и поблагодарить клиента за выявленную недоработку. Если Ваша компания реализует чужую продукцию, Вам также желательно возместить клиенту ущерб, при этом попросив написать жалобу на производителя, что позволит создать "сток" для отрицательных эмоций.

5. Завершение беседы. Прощание осуществляется в зависимости от типа разрешения конфликта. Если компания виновата, то ее представитель обязан еще раз извиниться.

Уйти, чтобы вернуться

Желательно, чтобы клиент рассказал о Вашей компании другим. Уточните, что заставило клиента обратиться к Вам еще раз: что ему особенно понравилось, почему он заинтересовался именно Вашей продукцией. Попросите клиента дать отзыв о Вашей работе. Он Вам с удовольствием даст ответ. А Вы с удовольствием его получите: отрицательные эмоции помогут выявить проблемы, а положительные укажут направление в рекламной кампании.

Вместо заключения

Данный материал - попытка убедить читателя, что Public Relations - это не столько яркие акции, положительные публикации в прессе и сюжеты на ТВ, и даже не столько красивые отчеты о миссии компании и корпоративной культуре, сколько простые и четкие процедуры, помогающие усовершенствовать управленческий процесс и наладить доброжелательные отношения между компанией и клиентами и внутри компании.

1. См. подробнее: Викентьев И.Л., Приемы рекламы и public relations. Программы-консультанты: 400 примеров, 200 учебных задач и 20 практических приложений, СПб, "ТРИЗ-ШАНС" и "Бизнес-пресса", 2002 г., 384.

2. См. подробнее: Кавтрева А.Б. Мы так договорились. Фирменные стандарты как часть корпоративной культуры II Бюллетень "Рекламное Измерение" N 4 (33), 1997 г., http://www.triz-ri.ru/themes/ method/pr/pi20.asp

3. См. подробнее: Викентьев И.Л. Кавтрева А.Б. Стандарты во главу угла // "Рекламное измерение" N 10 (39), 1997 г. http://www.triz-ri.ru:/themes/method/ creative/creative6.asp

Источник: В. Блашенкова, "Логистика" (Москва), Апрель, 28, 2003.