Сколько денег нужно CIO?

Структура затрат на ИТ, долевое соотношение инвестиционных, операционных ИТ-затрат и расходов на ИТ-персонал во многих российских компаниях далеки от оптимальных показателей. Как выстроить процессы обоснования необходимости инвестиций в ИТ, контроля бюджетов ИТ-проектов и предоставляемых ИТ-сервисов?

Объем и структура корпоративных расходов российских компаний на информационные технологии (ИТ-бюджет) напрямую зависят от направления деятельности и индустрии компании. На структуру ИТ-бюджета организации сильно влияют сложившаяся практика и специфика индустрии, а также стадия развития бизнеса компании и самих ИТ.

Показатель отношения ИТ-затрат к выручке компании, в зависимости от индустрии, может колебаться от одного до более чем 6 процентов. Относительная величина ИТ-затрат от выручки показывает общий уровень информатизации и технологического обеспечения. Высокий процент ИТ-издержек характерен для компаний с преобладанием работников умственного труда, организаций с высокой аналитической и технологической составляющей, а также высокорентабельных бизнесов.

«Классически ИТ-бюджет разделяют на капитальные (или инвестиционные) и операционные затраты, которые и составляют три ключевых направления ИТ-инвестиций: на поддержку, развитие и трансформацию бизнеса, - рассказывает Антон Уваров, эксперт практики „Технологический консалтинг" московского офиса компании Accenture. - Поддержка работы бизнеса заключается в обеспечении непрерывности текущих операций, действиях по совершенствованию и рационализации ИТ. Трансформация бизнеса - в перестройке традиционных бизнес-процессов, поиске новых направлений и сервисов, новых бизнес-моделей. А развитие бизнеса предполагает ряд действий, направленных на увеличение выручки за счет повышения потребительского спроса».

К особенностям российских компаний можно отнести серьезную диспропорцию в отношении операционных ИТ-бюджетов к инвестиционным.

- Этому есть два объяснения, - полагает Максим Темнов, руководитель дирекции сервиса и аутсорсинга компании «Открытые Технологии», в недавнем прошлом ИТ-директор этой организации. - Во-первых, в целом по России ИТ еще находятся в стадии развития; как следствие, расширение ИТ-инфраструктуры идет вслед за расширением бизнеса. Во-вторых, российские компании только в начале пути к аутсорсинговой модели ведения бизнеса, и операционная составляющая ИТ-бюджетов еще не выросла до уровня, свойственного западным компаниям.

Вариативность бизнес-моделей, внутренних бизнес-процессов и организации работы компаний не позволяет напрямую определить оптимальный объем инвестиций в ИТ, значение и структуру ИТ-бюджета. Тем не менее возможно ограниченное, точечное использование сравнительного анализа с сопоставимыми компаниями для отдельных бизнес-функций. Подобное исследование вкупе с ретроспективным анализом показателей деятельности ИТ позволяет идентифицировать области для более пристального внимания CIO, выявить возможные направления оптимизации и определить финансовые KPI деятельности ИТ. «К примеру, - рассказывает Антон Уваров, - практика показывает, что для ИТ-организаций, находящихся на стадии трансформации, характерным соотношением капитальных и операционных затрат является 60 к 40, а на стадии стабильного функционирования оно обратное - 40 к 60. Расходы же на ИТ-персонал относительно постоянны и колеблются в различных компаниях около показателя в 30% от общего объема ИТ-затрат».

Самой крупной составляющей инвестиционного бюджета являются средства на приобретение программного и аппаратного обеспечения. На эти цели уходит до 90% всех инвестиций в ИТ. «Структура операционного ИТ-бюджета немного сложнее, - отмечает Максим Темнов. - До 60% идет на оплату труда сотрудников и их социальные пакеты. В зависимости от централизации ИТ и наличия территориально распределенной ИТ-инфраструктуры 10-25% операционного ИТ-бюджета требуется на услуги связи. 5-15% OPEX уходит на закупку услуг поддержки программного обеспечения и оборудования».

Неправильные деньги

В качестве наиболее часто повторяемых ошибок при формировании ИТ-бюджета эксперты Accenture выделяют следующие.

• Использование только исторических данных в качестве базы при формировании ИТ-бюджета. При этом реальные бизнес-потребности или не собираются, или обрабатываются не должным образом.
• Неприменение инструментов оптимизации операционных расходов. Например, пересмотр базы контрактов на предмет поиска возможностей для оптимизации приводит к переплате за дополнительные, неактуальные сервисы, использованию исторически завышенных ставок работы подрядчиков и, как следствие, неразумному увеличению ИТ-бюджета.
• Отсутствие или низкая зрелость процессов портфельного, программного и проектного управления не позволяет достичь синергетического и оптимизационного эффекта от реализации портфеля проектов, запланированного при формировании ИТ-бюджета.
• Прямое использование единого коэффициента изменения бюджета для бизнес- и ИТ-подразделений.
• Слишком затянутый процесс планирования ИТ-бюджета в некоторых случаях занимает более полугода и подвержен постоянным дополнениям и изменениям входных данных для планирования.
• Устаревшие подходы и методики управления бюджетом ИТ.

Главной причиной неоптимального формирования бюджетов Антон Уваров считает позиционирование службы ИТ внутри компании:
- Бизнес продолжает рассматривать ИТ в качестве поддерживающей функции и центра затрат, а не как партнера. ИТ-бюджет рассматривается только с затратной перспективы, а не с точки зрения расширения возможностей для роста бизнеса. В большинстве случаев CIO в одиночку, без привлечения бизнеса осуществляет защиту ИТ-бюджета перед топ-менеджментом организации, тем самым не разделяя ответственности за будущее расходование средств с конечным бизнес-заказчиком.

Все эти причины вместе со слабо развитым процессом ИТ-бюджетирования и контроля расходования средств влекут целый ряд негативных последствий:

• увеличивают трудозатраты на планирование, формирование, согласование бюджета, а также на выполнение последующих процессов выделения средств и контроля исполнения;
• приводят к высокой детализации при составлении планов, затрудняя впоследствии функции контроля и ретроспективного анализа;
• ведут к неточной оценке объемов, сроков, необходимых инвестиций в ИТ (в среднем один из трех проектов выходит за рамки запланированного бюджета и превышает его на 15%);
• снижают прозрачность управления ИТ-бюджетом и, как следствие, усложняют контроль ИТ-расходов.

Это вызывает неэффективное и нерациональное расходование ИТ-средств, неисполнение ИТ-бюджета. В результате ИТ-затраты непрозрачны для бизнеса, он не видит их обоснованности. «Мне часто приходится общаться с российскими бизнесменами, - рассказывает Максим Темнов. - И подавляющее большинство из них крайне отрицательно относится к сложившейся структуре ИТ-затрат. Причем основным аргументом руководителей компаний является неоднозначность отдачи при вложении большей части денег в ИТ-персонал, а не напрямую в конкретные ИТ-решения или услуги».

Причины неоптимального ИТ-бюджета

• Большинство CIO погружены в операционную и проектную деятельность, упуская функции управления ИТ-финансами, недооценивая возможности управления, которые содержатся в процессах. Это ведет к низкому приоритету задач эффективного управления ИТ-финансами и оптимизации ИТ-бюджета.
• Исторически сложилось, что функции управления ИТ-бюджетом размыты между CIO, руководителями структурных подразделений ИТ и, возможно, рядом специально выделенных сотрудников (в отдельных случаях это специальное подразделение). Подобная ситуация «коллективной ответственности» затрудняет управление ИТ-бюджетом, не только приводя к неоптимальной структуре, но и повышая временные (ресурсные) издержки.

Что делать?

Эксперты компании «Открытые Технологии» определяют приоритетные задачи, стоящие перед ИТ-директорами в части формирования оптимальных бюджетов:

• определить и периодически актуализировать цели, стоящие перед ИТ-службой;
• согласовать с бизнесом финансовые показатели успешности достижения этих целей;
• построить корпоративный roadmap по минимизации последствий возможной реализации рисков, связанных с ИТ;
• обеспечить управление в целях достижения заявленных метрик и планов;
• проводить аудит работы ИТ не только в технологическом, но и в управленческом аспектах.

«При формировании бюджета необходимо в первую очередь ориентироваться на нужды функциональных заказчиков и потребности, которые диктует стратегия развития организации, - предупреждает Павел Горянский, директор отделения систем управления и консалтинга компании „ЛАНИТ". - Более всего выверенного обоснования требуют проекты развития, модернизации, создания новых систем и ИТ-инфраструктуры. Нужна точная и ясная система оценки ожидаемых улучшений для организации, поэтому важно использовать измеряемые показатели, которых позволяет достичь тот или иной проект. Это необходимо как для планирования затрат на ИТ, так и для оценки результатов».

В процессе формирования ИТ-бюджета Владимир Дмитриев, директор по продажам компании T-SystemsCIS, настоятельно рекомендует обратить внимание на сроки реализации проекта и требуемые ресурсы: «Придется обосновывать каждую статью расходов и цифру бюджета. Успешные CIO смотрят на работу ИТ-отдела с точки зрения бизнеса и его потребностей, поэтому относятся с пониманием к этому этапу годового планирования».

В целом для повышения эффективности управления ИТ-расходами необходимо внедрить и адаптировать под специфику деятельности организации индустриальный опыт планирования и управления ИТ-бюджетом. Отметим, что передовой опыт рекомендует весь процесс формирования бюджета следующего года проводить в последнем квартале предыдущего, а также использовать скользящий прогноз, обновляемый на ежеквартальной основе, при анализе результатов исполнения текущего бюджета. Важным является вовлечение бизнес-заказчика в обоснование необходимости инвестиций, контроль бюджетов реализуемых ИТ-проектов и потребляемых ИТ-сервисов.

Проблемы CIO

При формировании ИТ-бюджета трудности вызывает отсутствие точного прогноза и приоритизации потребностей бизнеса. А отсутствие формализованных процедур сбора и консолидации данных намного увеличивает общий срок формирования бюджета. «При защите ИТ-бюджета, - предупреждает Антон Уваров, - могут возникнуть трудности с обоснованием ИТ-проектов, так как отсутствует детальный подход к оценке инвестиционной привлекательности проектов и выгод для бизнеса. Второй важный момент - невовлеченность бизнеса в процесс защиты своих интересов в области развития ИТ».
Проблемы при реализации вытекают из ошибок на предыдущих этапах планирования ИТ-бюджета - низкого освоения бюджета или перерасхода средств из-за неточного планирования. Кроме того, практически никогда не производится оценка эффективности инвестиций в ИТ-проекты; таким образом, не формируется статистическая база для пересмотра методик оценки ИТ-проектов и анализа управленческих решений.

- Очень часто при планировании операционного бюджета встает вопрос о текущем состоянии информационных систем и инфраструктуры, - напоминает Максим Темнов. - История периодических инцидентов, статистика нагрузки и тому подобное - эти показатели при бюджетировании есть далеко не у всех менеджеров. А без этой информации планировать ресурсы, необходимые для обеспечения функционирования информационных систем, - все равно что играть в угадайку. Еще сложнее без статистической информации от систем мониторинга приходится на защите бюджетов, когда нельзя оценить достаточность выделяемых сил и средств.

Для преодоления проблем прежде всего необходимо обновить процессы управления бюджетом и четко разграничить ответственность. Имеет смысл выделить сотрудников для управления этими процессами, так как финансами на операционном уровне должны заниматься специалисты, а не проектные менеджеры; руководство же ИТ должно выполнять в большей степени контрольные функции. Одновременно необходимо повышать зрелость связанных с бюджетированием процессов: управления потребностями, портфельного управления, управления активами. Автоматизация процессов позволит повысить прозрачность и достоверность информации.

Все перечисленные действия значительно повысят точность прогнозов и эффективность инвестиций в ИТ.
Для качественного анализа ситуации с функционированием ИТ-систем и инфраструктуры при планировании ресурсов для обеспечения требуемого уровня доступности необходимо регулярно проводить контроль параметров доступности и надежности информационных систем с помощью специальных систем или услуг мониторинга. Внешняя услуга удобна тем, что она, подобно внешнему аудиту, предоставит независимую картину происходящего в ИТ и облегчит защиту ИТ-бюджетов.
В целом организации постепенно пересматривают отношение к ИТ. «Это идет не только от осознания открывающихся возможностей для бизнеса, но и от понимания необходимости инвестировать в ИТ, чтобы не отстать от конкурентов, - отмечает Антон Уваров. - В настоящее время новые, виртуальные, мобильные и практически бесплатные информационные технологии, сервисы (почта, средства коммуникации, социальные сети, облачные ресурсы) все чаще проникают в нашу повседневную жизнь, отражаясь на требованиях бизнес-пользователей к доступности, мобильности и стоимости корпоративных ИТ-сервисов. Внедрение современных информационных решений может привести к сокращению ИТ-затрат (например, частичное использование бесплатных почтовых сервисов). Однако прежде чем делать фокус на оптимизацию расходов с помощью передовых технологий, следует выполнить базовые шаги по оптимизации стоимости и повышению эффективности управления текущим ИТ-ландшафтом».

Необходимо, считает Владимир Дмитриев, разработать и утвердить четкую схему оптимизации, механизм которой понятен, прозрачен, эффективен и может ответить, почему мы делаем именно так и чем при этом рискуем. Очень важно правильно расставлять приоритеты, четко придерживаться сроков, а главное, наладить коммуникацию с заказчиком. И, конечно, пригодятся знания в области существующих и проверенных методик по оптимизации ИТ-ландшафта и ПО - либо штатный профессионал, либо сотрудник консалтинговой компании.

Экономическая модель

- Идеальная картина мира - это трансформация ИТ из центра затрат в центр прибыли, переход к сервисной модели ИТ-организации для поддержки бизнеса, - утверждает Антон Уваров. - Однако такое преобразование не происходит быстро, необходимы культурные и процессные изменения в компании. Важно с самых начальных этапов преобразований в ИТ учитывать нужды всех заинтересованных подразделений, вовлекать их в разработку принципов будущих моделей и согласовывать итоговые результаты.

Одним из возможных начальных шагов является разработка каталога ИТ-услуг, внедрение процесса калькуляции стоимости ИТ-сервисов и аллокации ИТ-затрат. Это позволит показать реальную стоимость ИТ для того или иного направления бизнеса.

По мнению Максима Темнова, лучший подход к построению экономических моделей включает несколько шагов: «Во-первых, следует структурировать функции ИТ и ресурсы, необходимые для их обеспечения. Результатом первого шага станет комплексная экономическая модель as-is. Вторым шагом является поиск альтернативных путей обеспечения функциональных задач. Как результат, появятся конкурентная оценка способа реализации функций и состав требований по обеспечению каждой из функциональных задач ИТ-службы. Третий шаг - бюджетное планирование и исполнение при реализации опытных зон оптимизации затрат. На выходе этого этапа должен получиться анализ успешных способов планирования и реализации ресурсов».