Три главных аспекта оценки вендоров

Десять лет назад я описал 12 шагов, которые нужно предпринять, чтобы выстроить успешный канал. По сути, это была модель, исходя из которой поставщики решений могли оценить реальное лидерство, нацеленность на партнеров и действия вендора в том, что касается канала.

За прошедшие 10 лет мир значительно изменился, и новая модель, формирующаяся по мере всеобщего перехода в облако, стала  существенно иной. Каковы же  новые критерии, по которым VAR`ы могли бы оценить вендора?

Первое и самое главное: давайте не забывать тот базовый принцип, что ни один вендор не будет вести с вами бизнес просто потому, что вы такие замечательные люди. Единственный аргумент такого сотрудничества - экономический, и когда экономика меняется, то меняются и отношения. Это как в политике: как только вы оставили свой пост и не способны больше выполнять наказы избирателей, вас перестают замечать.

Итак,  вот  три главные аспекта, которые, на мой взгляд, помогут вам верно оценивать вендоров.

Первое - это перенос затрат. Ожидает ли вендор, что канал возьмет на себя часть затрат, которые вообще-то должен нести он сам? В самой простой форме это начинается с обучения. Вендоры не взимают плату с собственного персонала прямых продаж за подготовку, но сплошь и рядом стараются сделать это в отношении «партнеров в канале». Что интересно, этим чаще всего грешат именно крупные вендоры, имеющие больше рычагов воздействия на партнеров, тогда как мелкие и новички часто стремятся взять издержки на себя, чтобы стимулировать VAR`ов к сотрудничеству.

Есть  и другие затраты, которые также стоит рассмотреть. Облачная модель при продаже услуг, предоставляемых вендором, вызывает и будет вызывать проблемы с потоком наличности, поскольку платежи за посредничество откладывается на год, а то и больше. Это вынуждает некоторых партнеров подумать о продаже дебиторской задолженности как способе обеспечить требуемый поток наличности. Не должны ли вендоры взять на себя какую-то часть этих затрат - это отдельная тема, но, я думаю, она заслуживает обсуждения, и те вендоры, которые решат этот вопрос тем или иным образом, будут лучше чувствовать себя в канале.

Другая тема, которая, я думаю, заслуживает рассмотрения, это соотношение мотивации и, так сказать, обязанностей в деле продаж. Понятно, вендоры могут диктовать, как их собственной  команде прямых продаж работать с заказчиками. Но самое трудное, с чем приходится мириться компаниям, переходящим от модели прямых продаж к продажам через канал, это то, что партнерам нельзя указать, как им следует работать - во всяком случае так, как это возможно с собственным персоналом продаж.

Некоторые вендоры с доминирующим положением в продуктовой категории имеют, в определенных случаях, достаточно рычагов в канале, чтобы опять-таки диктовать. Это может принимать разные формы; некоторые из них абсолютно законны - например, требование сертификации для продажи определенных продуктов. Или не давать  разрешение на продажу определенных продуктов партнерами; свежий пример - планшет Microsoft.

В конечном счете, не так уж трудно выявить программы, которые выработаны с пониманием того простого факта, что партнерам в канале нужно получать прибыль. Как пример, программы, приносящие маржу на каждый доллар, являются более прибыльными, нежели те, что требуют сначала достичь определенного «порога».

Последний критерий оценки - вкладывает ли вендор ресурсы в развитие своего канала, или все эти ресурсы идут на менеджеров по каналу? Спору нет, менеджеры тратят свое время, чтобы помочь партнерам заключать сделки. Это понятно. Но развитие канала - более долгосрочная вещь: вендор работает с базой партнеров, чтобы позиционировать их и самого себя для достижения более далекой стратегической цели - выход в новые вертикали или выстраивание  новых путей роста.