Онлайн-интервью с директором по развитию бизнеса EPAM Systems

- Добрый день! Спасибо за актуальный вопрос. В России под ИТ-аутсорсингом понимается достаточно много направлений и видов деятельности.

EPAM Systems специализируется на аутсорсинге в области разработки и сопровождения информационных систем (заказная разработка ПО), поэтому я буду говорить только об этом сегменте рынка.

В 90-е каждая организация решала задачи ИТ собственными силами: у кого-то были небольшие отделы автоматизации, например, у банков - солидные департаменты ИТ. В 2000-е уже сформировался рынок аутсорсеров - компаний, которые стали предлагать услуги по внедрению готовых программных решений и разработке информационных систем на заказ. Сейчас можно сказать, что рынок достаточно развит, но больше ориентирован на проектную модель с фиксированной стоимостью. Она подразумевает, что аутсорсер привлекается для выполнения разовых проектов, но в целом компания сама занимается ИТ. Многие приглашают профессиональных поставщиков услуг на длительный срок, например на основе соглашений об уровне оказания услуг (SLA), которые закрепляют долгосрочные взаимоотношения по поддержке систем.

Опираясь на свой опыт на рынках Северной Америки и Западной Европы, мы ожидаем, что актуальной тенденцией станет востребованность еще одного вида услуг - построения для компаний выделенных центров разработок. Такие центры будут создаваться на базе поставщиков, специализирующихся на создании и внедрении программного обеспечения, возьмут на себя функции по развитию и поддержке информационных систем заказчика и станут для него своеобразным расширением собственного ИТ-подразделения. Если два года назад такого плана вещами интересовались только наши западные заказчики - глобальные финансовые компании, софтверные разработчики (например, SAP, Oracle, Microsoft, Google), то сегодня уже и в России мы реализуем несколько подобных проектов.

В перспективе компании будут все больше сосредотачиваться на своем основном бизнесе, оттачивать модели и процессы, находить маркетинговые и другие рыночные преимущества, фокусироваться на стратегических и тактических вопросах. А непрофильные обслуживающие службы и функции начнут передаваться тем, кто на этом специализируется. В частности, ИТ-инфраструктура: сейчас уже мало кто думает о том, чтобы строить большой дата-центр внутри своей компании. С точки зрения эффективности бизнеса это оборудование не актив, а пассив. И еще один шаг на этом пути - отдать поддержку и развитие приложений, которые функционируют на этом «железе», также профессионалам, а себе оставить только правильную постановку задач.

- Да, в России аутсорсинг с передачей на сопровождение и техподдержку информационных систем предприятия внешнему поставщику ИТ-услуг давно и успешно применяется.  Есть много проектов аутсорсинга, связанных с развитием систем - разработкой новых версий и расширением функционала.

Подобный вид аутсорсинга требует определенной зрелости рынка и его участников - как поставщиков такого вида услуг, так и их потребителей. На Западе глобальные корпорации, да и небольшие компании, уже не мыслят эффективный бизнес без того, чтобы передоверить функции ИТ-службы внешним профессиональным организациям. Это такой же вывод непрофильного вида деятельности, как, например, сотрудничество с внешними юридическими или финансовыми консультантами.  В России есть заказчики, которые своим путем, или благодаря опыту экспатов, или по совету консультантов пришли к аутсорсингу ИТ. Например, на базе нашей компании действуют выделенные центры разработок или выделенные команды разработок для таких заказчиков, как "Ингосстрах", АИЖК, Сбербанк  и нескольких других (к сожалению, не все имена мы можем раскрывать).

- Для аутсорсинга размер компании не имеет особого значения, каждая компания сама принимает решение. В мире даже глобальные компании, которые имеют собственные центры разработки в Индии и Восточной Европе, обращаются к профессиональным поставщикам услуг - из-за их опыта, компетенции, выстроенных процессов. Это своего рода «свежая кровь».  Если есть постоянный поток задач и сложные комплексы систем, то эффективнее выбирать построение выделенного центра разработки.

- Спасибо за хороший прямой вопрос. Некоторые поставщики называют предоставление ресурсов (body shop или outstaffing) аутсорсингом. В данном случае мы говорим о другом. Да, мы выделяем персонал из числа своих сотрудников для формирования команды, которая будет работать на заказчика на долгосрочной основе. Более того, при построении центров компетенции часто требуется и организация самого центра как физически отдельного помещения, с периметром безопасности для сохранения конфиденциальности по требованиям клиента. Это важно, но не это главное. Основное преимущество, которое получает заказчик, - это налаженные процессы полного цикла разработки программного обеспечения, от аналитики и проектирования до тестирования и поддержки. Мы предоставляем свою сертифицированную по международным и российским стандартам (ГОСТ, ISO, CMMI) методологию, свою систему управления проектами (PMC), свой набор метрик и показателей, свою среду разработки и тестирования (Full QA Automation, Continuous Integration, CruiseControl). Наличие такой выстроенной инфраструктуры позволяет повысить эффективность работы в целом примерно на 15%, в области тестирования и контроля качества - на 10-30%. Эффективность при планировании и контроле затрат увеличивается на 5-20%. Для создания у себя подобного комплекса заказчику потребуется путь более чем в полтора десятка лет и миллионы человеко-месяцев проектов.

- Конечно, работа с внешней организацией сопряжена с рисками утечки конфиденциальной информации. Если речь идет о серьезных поставщиках услуг, которые не один год работают с ведущими компаниями тех отраслей, где вопросам защиты данных уделяется особое внимание, то все эти вопросы не раз и не два прорабатывались. Например, у нас более 25% выручки приходится на проекты в страховом секторе ("Ингосстрах", "Росгосстрах", РОСНО, Aviva и так далее), банках (Сбербанк), инвестиционных компаниях ("Тройка Диалог", "Ренессанс Капитал") - это организации, которые очень серьезно и трепетно относятся к вопросам безопасности.

Для обеспечения защиты информации при организации выделенного центра разработки создается необходимая физическая инфраструктура, удовлетворяющая требованиям в области безопасности (ограниченный доступ в помещения, защищенные коммуникации, программные и аппаратные средства). Прорабатываются административные и организационные процессы (соглашения о сохранении конфиденциальности с сотрудниками, политика «чистых столов» и так далее). Обеспечивается постоянный контроль и аудит. Отмечу, что EPAM успешно прошла сертификацию в области информационной безопасности по стандарту SAS70, что входит в список требований Акта Сарбейнса-Оксли. Это означает, что EPAM обеспечивает информационную безопасность и надежность услуг, конфиденциальность данных своих клиентов. Благодаря этому мы успешно работаем с западными клиентами, особо требовательными в плане защиты конфиденциальных данных, в том числе с London Stock Exchange, Thomson Reuters.

Что касается федерального законодательства, то этот вопрос возникает при любом привлечении внешнего подрядчика для реализации ИТ-проекта. И если бы здесь были какие-либо противоречия, то рынок ИТ замер бы после принятия такого закона. В первую очередь необходима тщательная проработка договора между заказчиком и поставщиком услуг ИТ-аутсорсинга со стороны юридических служб. При построении совместной работы необходимо решить вопросы безопасности, о которых я говорил. Опять же при передаче разработки системы на аутсорсинг совсем необязательно передавать данные, которые обрабатываются в этих системах (например, сведения о клиентах компании). В некоторых случаях команда подрядчика может иметь допуск к внутренней информационной и промышленной среде заказчика, работать на его территории и с его данными - для этого необходимо подписание соответствующих бумаг и прохождение проверки со стороны службы безопасности.

- Спасибо, что вы слушали мой доклад. Как раз я говорил о том, что не только в прямом сравнении себестоимости и ставок можно увидеть выгоду. Я рассматривал плюсы и минусы работы в Москве и в регионе, мотивацию и настрой людей там и здесь. В регионах специалисты больше настроены на совершенствование своих навыков и меньше - на быстрый карьерный рост. Они накапливают больше опыта, в отличие от столичных ребят, которые стремятся стать менеджерами или уходят в бизнес через год-два работы в ИТ. Но и это не так критично. Основное - это производительность труда сотрудников аутсорсингового центра и собственного подразделения. Готовая инфраструктура, выстроенные процессы разработки, использование информационных систем для их поддержки, вложения в квалификацию персонала - вот благодаря чему мы более эффективны. В частности, использование внутренней системы управления проектами и ресурсами позволяет разложить на кванты процессы разработки, тестирования и так далее, посчитать по ним метрики, которые покажут наиболее проблемные точки в работе. Только за счет использования такой системы метрик удается повысить эффективность и производительность работы на 5-25%.

Тем не менее я не призываю заказчиков увольнять своих программистов в случае создания выделенного центра разработок. Наибольшая синергия достигается благодаря построению совместной команды - ИТ-департамента заказчика и выделенной команды подрядчика. Представители ИТ заказчика берут на себя управление, стратегию, экспертизу и знания в бизнесе, отраслевой специфике и предметной области, а команда EPAM отвечает за проектирование, разработку, тестирование, поддержку и другие моменты, связанные с циклом реализации ИТ-проектов.

- Я знаю и западные, и российские компании, которые сформировали и эксплуатируют собственные удаленные центры компетенций (так называемые captive centers). Это тоже вариант. Но для создания той экосистемы, которую EPAM формировала на протяжении многих лет и которая используется при создании центров разработки, компании из другой отрасли (не ИТ) необходимо привлечь квалифицированных и опытных ИТ-управленцев и специалистов, дать им время на построение процессов и внедрение поддерживающих информационных систем. Это серьезные капитальные затраты, которые не дают быстрого и измеримого с точки зрения бизнеса результата. А у нас уже есть отработанная методика построения выделенных центров, с контрольным списком вопросов и шагов (checklist), где прописаны все аспекты такого процесса. На базе такого плана и с учетом выбранных клиентом опций и его требований мы можем оценить стоимость запуска центра и бюджет на постоянную операционную деятельность центра. Этот опыт действительно уникален.

Давайте сравним. Себестоимость сотрудника ИТ-подразделения компании с офисом в пределах Садового кольца в Москве (с учетом всех прямых и косвенных затрат) составляет порядка 50-120 долларов в час. Ставка привлеченного специалиста московской аутсорсинговой компании варьируется от 40 до 80 долларов. Аналогичный специалист в регионе будет стоить 30-60 долларов. Но за счет того, что у EPAM есть выстроенная инфраструктура, отлаженные процессы, набор информационных систем для поддержки управления разработкой и проектами, производительность сотрудников оказывается выше, чем производительность специалиста внутреннего ИТ-подразделения: на 10-20% в Москве и на 20-40% в регионе.

В итоге если собственный сотрудник обходится все в те же 50-120 долларов, то с учетом эффективности работы специалист аутсорсера в Москве фактически стоит 35-70 долларов в час (экономия 30-40%), а специалист выделенного центра разработки в регионе - 25-45 долларов (экономия 50-60%). Ключ к этой экономии - наличие готовой инфраструктуры и выстроенных процессов, которые мы предоставляем заказчику.

Затраты на деятельность собственного центра в пересчете на себестоимость человеко-часа могут превышать ставки EPAM еще и потому, что  EPAM - это крупная компания: за счет масштаба нагрузка накладных расходов у нас на сотрудника меньше. Немаловажно в плане снижения непредвиденных затрат и умение работать с рисками. Плюс у нас больше возможностей и резервов для гибкого роста и сокращения размера проектной команды центра.

Вопрос о стоимости создания центра достаточно щепетильный. Он зависит от совокупности нескольких факторов: размер и квалификация требуемой команды, выбранное местоположение (филиалы EPAM в регионах России, Украины или Белоруссии), доля московских или петербургских ресурсов, работающих на территории заказчика, требования к безопасности и условиям работы команды, условия гарантированного уровня услуг (SLA), долгосрочные обязательства заказчика по загрузке команды и так далее. Конечно, EPAM закладывает в стоимость своих услуг определенную маржу - иначе как мы бы существовали? Но за счет масштабов бизнеса нашей компании, опыта и уже отлаженных технологий работы ценовые характеристики предложения оказываются более выигрышными, чем в случае самостоятельной реализации того же проекта. Если хотите получить точные цифры - обращайтесь, посчитаем.

- Хороший вопрос, который требует математических расчетов; текстом на него ответить сложно. И наверняка вы уже знаете ответ на него: все зависит от конкретного случая, специфики заказчика и стоящих перед его ИТ-департаментом задач. У нас были ситуации, когда работа нашей команды окупала себя с первого дня. Был случай, когда у клиента ключевые сотрудники ИТ-отдела ушли вслед за покинувшим компанию руководителем ИТ. И нам тогда пришлось взять на себя поддержку использующихся систем буквально в день появления запроса, чтобы успеть осуществить хоть какую-то передачу знаний от увольняющихся айтишников нашей команде.

Если же говорить не об экстренных ситуациях, то ожидать возврата инвестиций надо не раньше чем через 3-6 месяцев. Выход на полную мощность зависит от размеров «наследства», когда надо разобраться в системах и накопившейся очереди проблем и запросов на расширения или изменения, или от объемов новых задач, когда речь идет о разработке новых приложений. В последнем случае эффект проявляется с первого дня, потому что найти и сформировать квалифицированную команду у себя для предприятий не из ИТ-отрасли не представляется возможным в обозримые сроки.

Если создается достаточно крупный выделенный центр разработки (более 100 специалистов), то эффективность достигается через полгода-год, при этом по отдельным направлениям или системам, переданным на аутсорсинг, "точка рентабельности" достигается раньше, по другим - позже.

- Все на самом деле просто. Банки, да и все финансовые организации, критически зависят от состояния ИТ-инфраструктуры. Поэтому, например, в инвестиционных банках 15-20% штата составляют айтишники, из которых больше половины - программисты, занятые разработкой приложений. В той или иной степени большими (по удельному весу затрат) потребителями ИТ являются телеком, страхование и некоторые другие отрасли. Именно поэтому они первыми задумываются о том, как бы оптимизировать эти подразделения. Кроме того, им приходится постоянно конкурировать с западными и российскими коллегами, и ИТ в этой борьбе - одно из основных конкурентных преимуществ. Изменения конъюнктуры рынка и технологические инновации соперников заставляют вкладываться в совершенствование и модернизацию информационных систем.

Например, бум онлайн-страхования заставил многих лидеров классического страхования доработать свои внутренние системы и предоставить доступ посетителям своих сайтов к онлайн-калькуляторам страховых продуктов. Только за последние два года мы запустили такие порталы для "Интач Страхования" и "Росгосстраха".

- Да, конечно, в зависимости от ИТ-емкости бизнеса различные отрасли с разной активностью прибегают к аутсорсингу. Некоторые организации сталкиваются с необходимостью вести собственные разработки информационных систем из-за уникальности своей деятельности. Например, ДКК (Депозитарно-клиринговая компания) и АИЖК (Агентство ипотечного жилищного кредитования). Оба этих клиента обратились к нам за заказной разработкой, поскольку их деятельность была принципиально новой для России, готовых систем на рынке не было вообще, а западные аналоги не подходили к нашим реалиям и не были адаптируемы. Еще стоит сказать о таком заказчике, как госорганы, где процессы и задачи настолько сложны и специфичны, что разработка программного обеспечения на заказ оказывается очень востребованной. В частности, модель создания выделенного центра разработки используется для развития и поддержки систем в рамках электронного правительства Казахстана. Аутсорсинг применяется и при автоматизации деятельности Налогового комитета Казахстана.

Собственные системы развивают и компании тех отраслей, где за счет специфики бизнес-модели и обслуживающей ИТ-инфраструктуры достигаются конкурентные преимущества, - это банки, страхование, розничная торговля, авиакомпании. Наш опыт работы с "Ингосстрахом", "Росгосстрахом", Сбербанком, S7 Airlines показывает, что даже если существуют готовые продукты или вертикальные отраслевые решения, всегда есть много задач по настройке, доработке, интеграции, поэтому в той или иной мере необходимость в программистах (и аутсорсинге) есть всегда.

Добрый день, Оскар! Общая рекомендация: при аутсорсинге разработки надо ориентироваться на сохранение того, что уже есть у заказчика, на те системы, пусть и экзотические, которые он использует. Это позволит сохранить уже сделанные инвестиции в ИТ, не упустить какое-либо конкурентное преимущество, если оно обеспечивалось этими решениями. Нам приходилось и приходится брать на сопровождение «сильно унаследованные» решения на устаревших или действительно экзотических платформах. Мы обучаем и переквалифицируем своих специалистов, мотивируем их использовать устаревшие или экзотические средства разработки и языки программирования, чтобы обеспечить поддержку клиента. Часто на таких проектах мы изначально закладываем планы ротации кадров, чтобы сохранить уровень специалистов и дать им возможность освоить последние технологии.

Кстати, таким клиентам мы не навязываем, но предлагаем поэтапную миграцию на современные платформы. И такие проекты портирования решений также являются мотивирующим фактором как для нашей команды, так и для команды заказчика. Но в каждом случае надо считать возврат от инвестиций и сравнивать стоимость владения и перехода с одной версии на полностью обновленную.

- Тема безопасности и конфиденциальности информации при аутсорсинге поднимается вновь и вновь, и это понятно. При аутсорсинге компания ни в коем случае не теряет контроль над своими данными. Границы, в которых работает поставщик услуг, четко прописываются в договоре между ним и заказчиком. В этом же документе детально фиксируются обязательства и обязанности обеих сторон, штрафы и санкции за их нарушение. Договор также содержит все необходимые положения, обговаривающие вопросы защиты конфиденциальной информации заказчика, невозможности ее передачи каким-либо третьим лицам. Нарушение обязательств обернется для аутсорсера серьезными финансовыми потерями, так что он, может быть, даже больше, чем заказчик, заинтересован в том, чтобы все работы были проведены так, как оговаривалось, чтобы никакие данные никуда не утекли и заказчик остался доволен.

Относительно передачи данных конкуренту: это исключено. Работа с конкурирующими между собой заказчиками - достаточно частое явление в практике аутсорсинга. Все вопросы конфиденциальности и интеллектуальных прав на ноу-хау и специфику бизнеса каждого заказчика точно так же решаются на основе четких и строгих договорных отношений. Опять-таки сам поставщик кровно заинтересован в отсутствии каких-либо конфликтных моментов в связи с сотрудничеством с компаниями из одной и той же сферы деятельности - это важно с точки зрения сохранения репутации, возможности привлечения новых клиентов из той же отрасли. Могу сказать, что EPAM ни разу не сталкивалась с недовольством заказчиков по поводу того, что мы работаем с их прямыми конкурентами. Это при том, что среди наших клиентов есть такие «ярые друзья», как, к примеру, "Ингосстрах" и "Росгосстрах", SAP и Oracle, "Ренессанс Капитал" и "Тройка Диалог".

- Ваше видение, скорее, мрачная антиутопия :). Мое видение перспектив программистов положительное. Наша профессия (я вырос из программистов) сочетает в себе и творчество (многие программные продукты создаются стартапами), и ремесло (фрилансеры, небольшие фирмы), и масштабное производство (ИТ-подразделения предприятий, производители тиражируемого ПО).

Наша компания является таким вот масштабным производителем крупных информационных систем на заказ. У нас программисты работают полный рабочий день, они являются штатными сотрудниками нашей компании. Мы не сдаем их в аренду, а организуем производственный процесс, расширяем ИТ-департамент или отдел НИОКР (R&D) заказчика своими производственными мощностями.

Суть аутсорсинга не в том, чтобы продавать одних и тех же программистов разным заказчикам, а в том, чтобы обеспечить взятые на себя обязательства по реализации требований, доставке качественных сборок, обеспечению работоспособности систем в эксплуатации и так далее.

Относительно того, чтобы три часа работать, а остальное время дрейфовать в интернете, - такие сотрудники никому не нужны. Мы таких не держим.

- Я уже затрагивал вопросы об обеспечении безопасности и конфиденциальности; то же самое вполне нормально работает и в данном случае. Есть механизмы обезличивания и безвозвратного искажения баз данных для передачи поставщику. Для реализации некоторого функционала или проведения тестирования, воспроизведения выявленных в ходе эксплуатации проблем требуется копия «боевой» системы или доступ на промышленную среду. Все эти аспекты также покрываются договорами, не только между организациями, но и с конкретными сотрудниками заключаются соглашения о сохранения конфиденциальности.

Мы работаем с теми информационными материалами, которые предоставлены заказчиком. Ответственность за "белые", "черные" и "серые" базы и лицензионную чистоту информации лежит на клиенте, это зафиксировано в договорах. К счастью, мы с такими "черными" базами не сталкивались. Наши заказчики находятся на достаточном уровне цивилизованности бизнеса и имеют дело с чистыми источниками данных.

- На самом деле между российским и западным бизнесом намного больше общего, чем принято считать. Просто мы пока проходим те этапы развития бизнеса, которые они прошли раньше нас.

Поэтому наличие опыта работы с западными компаниями весьма полезно в том плане, что он помогает не повторять в российских проектах те ошибки, с которыми в свое время мы сталкивались при работе в западных странах. Те технологии, модели работы, которые сейчас внедряются в России, уже достаточно давно используются западными заказчиками. И то, что мы в свое время выполняли проекты для клиентов «оттуда», помогает удачно избежать подводных камней здесь.

Безусловно, есть и российская специфика. Это в первую очередь менталитет и зрелость процессов. Когда зарплаты программистов были невысокими, все могли себе позволить содержать штат и разрабатывать собственные системы. Сегодня это очень накладно. Борьба за качественных специалистов и гонка зарплат дают о себе знать, даже кризис не умерил запросы программистов. Это одна из предпосылок к аутсорсингу, поскольку главное для компании - это эффективность.

Многие российские компании - особенно лидеры в своих сегментах экономики - активно используют западные подходы к управлению, выстраивают эффективную структуру бизнеса, изучают практику деятельности западных компаний и стараются ее применить у себя, общаются с коллегами. Рано или поздно их CIO или COO приходят к нам. Мы вместе адаптируем лучшие практики и наш опыт к российским реалиям и специфике бизнеса каждого конкретного заказчика.

- Да, для такой масштабной инициативы, как передача развития и сопровождения информационной системы на аутсорсинг, требуется экономическое обоснование, в котором этот вариант анализируется в сравнении с развитием системы собственными силами. Должны существовать веские финансовые выгоды и аргументы по уменьшению рисков (например, связанных с обеспечением непрерывности бизнеса), чтобы руководство организации приняло решении об аутсорсинге. Это также важно с точки зрения показателей деятельности самого заказчика, в частности соотношения профильных активов, численности ИТ-персонала и его эффективности, рисков зависимости от конкретных сотрудников (например, ключевого программиста) и времени вывода новых продуктов на рынок. Часто отдача от вложений в привлечение команды аутсорсера и тем более от построения выделенного центра на базе аутсорсера приобретается за счет использования его готовой инфраструктуры и налаженной методики работы.

- Регламент разделения на уровни поддержки начиная с «горячей линии», первого уровня выяснения причин инцидента, решения проблем и до конечного уровня внесения исправлений в программный код оговаривается с каждым заказчиком индивидуально. У многих существуют внутренние службы помощи (help-desk). Непосредственно рядом с пользователями часто работают anykey'щики, которые приходят на помощь по первому зову. Эффективный подход, когда поддержкой первого уровня занимается сама компания - аутсорсинговые специалисты в этом случае обойдутся слишком дорого, поскольку их придется держать непосредственно в офисе заказчика. А вот поддержку начиная со второго уровня, когда требуется разбор проблем, отлов «жучков», устранение дефектов, сборка новой версии, тестирование системы для ее последующей передачи ИТ-отделу для развертывания в среде эксплуатации, лучше отдать на аутсорсинг

В вопросе Макса речь, судя по всему, идет о замене собственного системного администратора на внешнего поставщика? Обычно в таких случаях заключается SLA - соглашение о гарантированном уровне сервиса. В нем непременно оговаривается время доступности услуг (5 дней по 8 рабочих часов, без или с возможностью переработок и вызовов в сверхурочное время, 7х8, 7х24 и так далее), время отклика (регистрация, оценка ситуации и времени на разрешение проблемы), время исправления или предоставления обходного пути и другие метрики. Далее все эти параметры увязываются с финансовыми условиями договора. Практика показывает, что поставщик, как правило, более пунктуален и ответственен в выполнении взятых обязательств, чем администратор в штате компании, поскольку для него имеет огромное значение риск финансовых и репутационных потерь (поэтому, в частности, больше внимания уделяется тестированию систем перед передачей в промышленную эксплуатацию).

Статистика есть по отдельным заказчикам, и она показывает положительные сдвиги в том случае, если поддержкой занимается внешняя компания. К примеру, бэк-офисная система, которая разрабатывалась тремя сменявшими друг друга поколениями собственных программистов банка, за пятнадцать лет накопила более двух тысяч дефектов, устранить которые наряду с постоянными расширением и изменением функционала было невозможно. Взяв систему на поддержку, на какое-то время мы выделили большую команду на стабилизацию кода, была воссоздана документация, необходимая для тестирования и дальнейших разработок. Через год плотной работы мы добились того, что в промышленной среде в среднем в месяц выявляется не больше одной-двух ошибок, из которых критичных за последние два года было всего три. Это против десятков критичных дефектов, которые ранее обнаруживались ежемесячно.

С помощью нашей внутренней системы управления проектами собираются различные метрики, в том числе количество выявленных в ходе тестирования дефектов и проблем. Если заказчик передает нам только разработку и предварительное тестирование системы, то мы также можем предоставить ему возможность пользоваться нашей внутренней системой - это, в том числе, позволит ему измерить и оценить работу собственных разработчиков и администраторов.

- В ответах Max и Lool я уже затронул эту тему. Повторю, что все метрики по гарантии оказания услуги должны быть согласованы и закреплены в договоре. Какие обязательства будут утверждены, такие мы - как поставщик услуг - и будем соблюдать. В договорах обязательно прописывается путь эскалации. Это переход инцидента, о котором заявил клиент, с уровня на уровень, время обработки на каждом уровне, а также привлечение внимания руководства для наиболее критичных и не решенных в срок заявок. Не могу сказать, что любую проблему можно решить в те сроки, которые зафиксированы в SLA. В каждом неординарном случае мы ставим в известность заказчика, прорабатываем и согласовываем план поиска обходных путей, временных решений, оговариваем реалистичные сроки устранение причин проблем. Часто наиболее затратным с точки зрения времени этапом работы является не столько процесс исправления кода, сколько выяснение причин и последовательности, приведшей к проблеме. Поэтому предусмотрены выезды к клиенту, нередко для работы на территории заказчика выделяется отдельный специалист.

- Вопрос, скорее, относится к организации колл-центров или линий поддержки, когда звонок пересылается в Бангалор и там «миллионер из трущоб» поднимает трубку. Сразу скажу, что EPAM действует в России, и уж куда-куда, но в Индию вы точно не будете отправлены.

Если серьезно, то для обычного пользователя главное - когда на его запросы быстро реагируют и у него всего нормально работает. В этом смысле аутсорсинг хорош тем, что внутренняя ИТ-служба никуда не исчезает, перекладывает часть функций на аутсорсера и за счет этого высвобождает время, чтобы быстрее и лучше решать оперативные вопросы пользователей.

По мере роста любой организации централизация затрагивает многие функции, следующим этапом является оптимизация за счет их вывода в наиболее экономически выгодный регион. В любом случае для крупной компании с множеством филиалов и представительств возникает вопрос дистанционного оказания внутренних услуг. Тут мы можем помочь только тем, что оптимизируем этот процесс и улучшаем качество услуг. В случае необходимости наши специалисты, согласно регламенту, выезжают в офис к заказчику для выяснения причин инцидентов и их решения, не говоря уже о консультациях по телефону, скайпу и других средств. В каждом выделенном центре есть оборудование для проведения видеоконференций.

- В этом смысле модель центра разработок универсальна. Если есть большой объем задач, запутанный клубок информационных систем, постоянно необходима стабильная команда специалистов, то неважно, у кого возникли все эти проблемы - у коммерческой компании или у госорганов. В качестве примера могу сказать, что у нас успешно работает центр разработки, который занимается поддержкой и развитием структуры электронного правительства, портала государственных услуг для Казахстана. Есть опыт и с российскими структурами, правда, раскрывать конкретные детали этих проектов я не могу.

- К счастью, ведущие российские компании, а именно они в первую очередь обращаются к нам, придают большое значение договорным обязательствам. Поэтому процесс согласования контрактов может длиться не один месяц, есть достаточно много юридических нюансов, которые требуют проработки.

На самом деле защита клиента содержится в самой сути такого рода бизнеса, как аутсорсинг разработки программного обеспечения. Когда мы говорим о выделенном центре разработок, то его организация является инвестицией и заказчика, и поставщика. Если клиент недоволен работой, тем более в связи с нарушением условий договора, он разрывает контракт. Буквально в один день поставщик остается с многочисленной командой, с выстроенной инфраструктурой, которые уже не оплачиваются заказчиком. Это прямые финансовые потери (не говоря уже о репутации и реноме на рынке). Так что поставщик будет делать все, чтобы его заказчик был доволен и настроен на продолжительное сотрудничество.